优势思维-问题分析与解决

1 有利陈述
价值观与能力的平衡 PLTP©
格鲁夫：可用 韦尔奇：不可用
高能力低价值观 高能力高价值观
低能力低价值观 低能力高价值观
PLTP©
指导与支持的平 衡
高能力低意愿 低能力高意愿
低指导高支持 高指导高支持
参与
推销
高能力高意愿 低指导低支持
授权
低能力低意愿 高指导低支持
告知
辩论是应该先讲还是后讲？
PLTP©
• 避免易得信息的非理性干扰
– 歪曲的易得 – 紧迫事情、事情本身；人际感受、不好事情
PLTP©
流程和思维流程
• 流程的定义 能够产生某种结果的一系列的行为 • 流程的种类：生活、生产、行政、管理
组 织 = 多流程的总和 流程管理 = 成功的关键
五思维流程：形势、原因、决策、计划、创新
PLTP©
细分排序后的问题策略？
同一角色的多事件评估 PLTP©
• 影响程度（I）
– 这件事情的重要性或影响（好的或坏的）怎 样？
– 这个问题的范围大吗？我能够量化它吗？
• 紧急程度（U）
– 如果我们不采取措施，问题的后果多快显现 出来？
– 如果我们采取措施，多快可以收到效果？ – 我们需要多快采取行动或受到问题的影响？
LLM 6 ML H 7
FBI合作/CAP 合作/暂缓/PAP
分蛋糕
PLTP©
通过细分化解为单独问题 PLTP©
• 复杂问题一般可细分两个方面：元素和流程 • 按照部分细分、按照层次细分、按照类别细分 • 按照时间、步骤、流程细分
• 区分：现场问题是流程还是元素 • 练习：执行力出问题的元素考虑和流程考虑？
• 应对失业的做法更应该 A搞好关系 B攒一笔钱 C多培训
• 业务的创新方案至少有 A3种 B4种 C 6种 D8种 E 20种
PLTP©
从直觉到流程
直觉思维
问题
流程思维
分析性
1
问题
创造性
1
解决
4
4
解决
判断
2
3
3
2
易得性信息促成直觉判断 PLTP©
• 易得信息促进直觉判断
– “容易被提取” – 熟悉信息/兴趣信息/细节信息/生动信息
精益求精
小练习：直觉判断
PLTP©
• 街头偷窃无人管是 A 人多B 道德下降C 小偷水平高
• 上司不喜欢我 A应该努力工作 B 应该提反对意见
• 为使下属转变敌对态度 A 多发奖金 B少发奖金
• 职业选择
A赚钱行业 B 选自己兴趣行业
• 准备买辆车，选择 A 宝来 B 君越 C帕萨特 D QQ
• 从学生到总裁一共分 A 3步 B 4 步 C 5步 D 6步 E 1步
♠能力范围内的武装控制 信息报告 ♠汇报事故状态，等待指示
♠公告市民和对外信息发布 事故原因 ♠对事故进行原因调查
♠制订和实施防止再发生的方案
排序
责任人 策略
H H H 1 医疗机构/马上/实施 H H M 2 公共安全部门/实施
M H L 3 环境机构/实施 M M M 4 武装机构/DMP
H H H 1 信息部门/同步/实施 H L L 5 新闻主管机构/PAP
4
4
4
5
5
5
6
6
6
7 晚上
7 晚上
7 晚上
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
领导者的角色定位
PLTP©
• 领导者的角色有哪些？（参考） • 领导者的角色重要性次序？（参考） • 领导者的时间分配？（参考） • 不同层次领导者的职能？（参考）
优势思维技术全图
3
决策制定 DMP
2
原因分析 CAP
1
形势9评 0 估 SAP
4
计划分析 PAP
5
创造思维 CTP
确定问题解决的起点
与正常相比，是否出现了 偏差？有不明原因？需要 知道原因吗？
NO
YES
需要寻找备选方案吗？需 要做选择吗？
NO
YES
有一个项目，决策或改进 方案需要执行吗？
NO
YES
• 小活动：毒气事件
• 形势判断=价值观判断 • 立场：承担的角色责任 • 优先：哪一种角色最重要
PLTP©
多事件的思维步骤
关键提问 SR
RSPS
Role 角色/立场
我承担了哪些角色？
Specifics 细分问题 各角色问题可以进一步细分吗？
1
Priorities 排 序
哪些是应该优先处理的？
Strategy 策略选择
优势思维：问题分析与解决
PLTP©
学习是一种状态
PLTP©
《优势思维》系出名门
教材与学习流程介绍
Things
思维技巧
SR
Concerns
快速 形势评估
困惑
Specifics 细分
1
Priorities
排序
快速通道
PLTP©
1 描述问题 2 将描述的问题 进行独立穷尽细分 3 按照严重紧急 广泛程度进行评估 4 决定分析的起点 5 分别制订措施
PLTP©
本单元回顾
• 从直觉思维转变为流程思维 • 思考从输入到产出成功概率 • 创造性思维即改变问题的要素 • 善于运用信息和事实，分析真相与动机
优势思维之形势评 估
3
2
1 决策制定 DMP
原因分析 CAP
形势评估 90 SAP
计划分析 PAP
创造思维 CTP
4
5
PLTP©
多事件形势
PLTP©
需要将问题进一步细分？
NO
YES
获取更多的信息数据，并 问：为什么我有这样的问 题？
如答案“是”， 用原因分析法
如答案“是”， 用决策制订法
如答案“是”， 用计划分析法
如答案“是”， 用形势评估法
PLTP©
问题解决专家是怎样炼成的PLTP©
• 回忆你的一位好朋友，“问题者” • 他可能在企业管理中遇到困难 • 或者曾向你提出个人生活烦恼 • 写下其中1个最困难的问题 • 各组匿名书写，用大白纸汇总张贴
作业：在座各位每天的角色有哪些？ 顺序如何排列，投入时间如何？
PLTP©
形势判断案例：911事件处理
确定解决对策的处理方法，考虑影响程度（I），紧急程度（U），发展趋
势（T）等，决定先后顺序 立场：纽约市长
I UT 位
策略
关心内容 具体对策 伤亡人员 ♠救助伤亡人员
♠疏散公众，避免受伤 环境止损 ♠环境救助人员到场救助
• 发展趋势（T）
（参考）日程计划
PLTP©
每周计划（第_____周）
角色扮演
设定目标
星期一
星期二 今
星期三 日
星期四
工
作
星期五 重
星期六 点
星期日
8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 晚上
工作 / 约 会/ 会 议
8
8
8Leabharlann Baidu
9
9
9
10
10
10
11
11
11
12
12
12
1
1
1
2
2
2
3
3
3