章9组织结构管理
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各事业部自主经营以利润为核心，既保证 公司的稳定收益，又利于调动中层管理人 员积极性和培养综合型人才
决策迅速，经营方式是整体多样化，各事 业部专业化经营，既有利于分担风险，又 有利于提高经营效率。
事业部制的缺点
对事业部经理素质要求高；
各事业部职能重复，管理费用上升；
各事业部经济独立，易产生不良竞争，引 发内耗，加重协调任务；
生产技术：
简单常规：机械。复杂：有机。
小批量技术，大规模生产技术，全自动 化生产
影响组织结构设计的因素
现有人力资源
人员素质高，低。
组织规模
组织规模越大，越倾来自百度文库于机械
文化价值观：
中（民主参与，机械式），日 （团队），法（官僚机构）。
组织结构设计的过程
职务设计 部门划分 职权配置 人员配备
职务设计
管理宽度，扁平、高耸
扁平组织：信息传达快，管 理人员少，成本低。但是不 利于管理人员集中精力抓主 要工作。
高耸组织：正好相反。
复杂性、正规化、集权 化
复杂性：组织分化的程度。横 向和纵向的分布。
正规化：规矩多少。对规则的 依赖程度。
集权化
机械和有机
机械型组织结构：严格的上下级关 系，固定的职责，高度的正规化， 正式的沟通渠道，集权的决策。
优点：稳定，高效，可控性好。
缺点：组织僵化，反映迟钝。
适用场合：稳定或简单的组织环境
机械和有机
有机型组织结构：松散的合作关系， 不断调整的职责，低度的正规化， 非正式的沟通渠道，分权决策。
优点：灵活，适应性强。 缺点：可控性不高。 适用场合：多变或复杂的组织环境。
直线，参谋，职能
加油站的故事
某加油站有若干分站。该加油站有规 定，夜间值班人员不得睡觉
业务层：低成本，差异化， 专一低成本，专一差异化
朗讯科技为生存重组
朗讯的错误：
产品不对：路由器的容量和速度。 组织结构复杂：11个高度独立和缺
乏沟通的部门。 从11个到5个，裁员15000。 从5个到2个，再次裁员20000。 理由：协调和沟通，降低成本。
组织架构
组织结构（本章内容） 控制系统 组织文化 人力资源管理
运用工作特征模型，激励员工，使其获得 满足感
重新设计岗位激励食堂员工
评级 团队合作，组间竞争(自我管理团队) 定期组织座谈会 电话回访 随机评审员制度（有评审酬劳） 投诉问责制度
部门划分P133
职能 产品 地域 顾客（市场） 生产过程 时间 人数
组织结构类型P137
任务完整性
高工作绩效
任务重要性 自主性
有责任
高工作满意 度
反馈
了解工作结 果
确定组织结构性质进行职务设计
规范的组织结构要求：清楚的界定员工职 责和权限，形成正式的职务说明书和职务 规范书。及时评估员工工作绩效。
弹性组织结构要求：职务丰富化，职务扩 大化。授权，鼓励团队合作，个人和集体 绩效评价相结合
总公司和事业部之间集分权关系难处理。
各事业部只注重眼前经济效益，容易产生 短期行为，以及产生重视局部忽视整体的 本位思想。
事业部门制的适用场合
主要适用于，在多个地域或领 域进行多样化经营的大型企业。 国外十分流行，我国只有少数 联合企业例如海尔是这样的。
事业部制的常见形式1
产品结构：
公司管理层
单纯的职能结构
职能结构：
优点：专业化，部门内部可以相互 学习，以及相互监督和评价。
缺点：部门间的沟通和合作有问题， 隧道视野
事业部制
事业部制：也叫分权制，联邦分权化，M 结构。它是直线职能制的变体。美国通用 公司首创。
特点：集中决策，分散经营。
各事业部独立核算，自负盈亏，其内部可 设立职能部门。
洗衣机部
照明部
职能部门1 职能部门2
电视机部
直线型：也叫军队式结构。
特点：高度集权，组织中各职位关系按照 垂直系统，直线排列，不设职能部门，自 上而下形同直线。
优点：结构简单，高效，指挥系统清晰、 统一；权责明确。
缺点：要求管理人员是全才。管理人员工 作量大。
适用于规模小、业务稳定简单的企业组织。
组织结构类型
直线参谋制：直线型的变体，在各级领导 之下设置相应参谋部门。企业的管理人员 分成两类，直线指挥人员和参谋人员:直线 人员对下级有指挥权利;参谋对下级进行业 务指导，不能直接进行指挥和下达命令。
无固定模式，但要避免简单化。
麦当劳：厨师和服务生，保洁员值班 经理。
赛百味：没有明确的分工。（食品系 列简单。）
克服过度分工的办法
工作扩大化：横向。 工作丰富化：纵向。授权，鼓
励创新，鼓励自我评价，自我 监督。 职务轮换（用于克服厌烦情绪）
工作特征模型P125
工作特征 心理状态
结果
技能多样性 工作有意义 高工作动机
组织机构 管理
目录
基本概念：管理宽度、机械和有机。 组织中职权的类型：直线、职能、参谋。 影响组织结构设计的因素 组织结构的设计步骤 职务设计
重新设计岗位，激励食堂员工。
部门划分 组织结构类型 事业部制 部门协调的整合机制 工作时间的选择
上章内容复习
公司层：单一化、多元化、 国际化、一体化
总部主要负责控制大方向：投资，重要人 员任免，各事业部经营的监督，通过利润 指标对事业部实施控制。
事业部制
分权管理，总公司是投资决策中 心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是成本中心，集中 决策分散经营，事业部在不违 背公司总目标的前提下，自主 管理其日常的生产活动。
事业部制的优点
优点：总公司和事业部之间责、权、利划 分明确；
该加油站有纪检部门监督制度执行情 况。
经理某夜视察，发现有员工在睡觉。 经理随即痛批了纪检部部长。
总站长的正确做法，谁应该负主要责 任，谁应该负次要责任。对这个睡觉 的员工应该如何处理。
影响组织结构设计的因素
组织环境:P147
复杂多变，分权有机。稳定，集权机械
组织战略：
低成本，机械。差异化，有机。
优点：同直线制。缺点：直线和参谋的关 系的问题不好处理。
组织结构类型
直线职能型组织结构
上级主管直线指挥，各职能部门拥有职能 职权，职能部门只能在权限范围内指挥下 属部门。多用于生产企业。
优点：职能部门的出现可以大大提高管理 的有效性。
缺点：多头管理。职能部门协调困难。
适用于产品单一、环境稳定的制造业企业。
决策迅速，经营方式是整体多样化，各事 业部专业化经营，既有利于分担风险，又 有利于提高经营效率。
事业部制的缺点
对事业部经理素质要求高；
各事业部职能重复，管理费用上升；
各事业部经济独立，易产生不良竞争，引 发内耗，加重协调任务；
生产技术：
简单常规：机械。复杂：有机。
小批量技术，大规模生产技术，全自动 化生产
影响组织结构设计的因素
现有人力资源
人员素质高，低。
组织规模
组织规模越大，越倾来自百度文库于机械
文化价值观：
中（民主参与，机械式），日 （团队），法（官僚机构）。
组织结构设计的过程
职务设计 部门划分 职权配置 人员配备
职务设计
管理宽度，扁平、高耸
扁平组织：信息传达快，管 理人员少，成本低。但是不 利于管理人员集中精力抓主 要工作。
高耸组织：正好相反。
复杂性、正规化、集权 化
复杂性：组织分化的程度。横 向和纵向的分布。
正规化：规矩多少。对规则的 依赖程度。
集权化
机械和有机
机械型组织结构：严格的上下级关 系，固定的职责，高度的正规化， 正式的沟通渠道，集权的决策。
优点：稳定，高效，可控性好。
缺点：组织僵化，反映迟钝。
适用场合：稳定或简单的组织环境
机械和有机
有机型组织结构：松散的合作关系， 不断调整的职责，低度的正规化， 非正式的沟通渠道，分权决策。
优点：灵活，适应性强。 缺点：可控性不高。 适用场合：多变或复杂的组织环境。
直线，参谋，职能
加油站的故事
某加油站有若干分站。该加油站有规 定，夜间值班人员不得睡觉
业务层：低成本，差异化， 专一低成本，专一差异化
朗讯科技为生存重组
朗讯的错误：
产品不对：路由器的容量和速度。 组织结构复杂：11个高度独立和缺
乏沟通的部门。 从11个到5个，裁员15000。 从5个到2个，再次裁员20000。 理由：协调和沟通，降低成本。
组织架构
组织结构（本章内容） 控制系统 组织文化 人力资源管理
运用工作特征模型，激励员工，使其获得 满足感
重新设计岗位激励食堂员工
评级 团队合作，组间竞争(自我管理团队) 定期组织座谈会 电话回访 随机评审员制度（有评审酬劳） 投诉问责制度
部门划分P133
职能 产品 地域 顾客（市场） 生产过程 时间 人数
组织结构类型P137
任务完整性
高工作绩效
任务重要性 自主性
有责任
高工作满意 度
反馈
了解工作结 果
确定组织结构性质进行职务设计
规范的组织结构要求：清楚的界定员工职 责和权限，形成正式的职务说明书和职务 规范书。及时评估员工工作绩效。
弹性组织结构要求：职务丰富化，职务扩 大化。授权，鼓励团队合作，个人和集体 绩效评价相结合
总公司和事业部之间集分权关系难处理。
各事业部只注重眼前经济效益，容易产生 短期行为，以及产生重视局部忽视整体的 本位思想。
事业部门制的适用场合
主要适用于，在多个地域或领 域进行多样化经营的大型企业。 国外十分流行，我国只有少数 联合企业例如海尔是这样的。
事业部制的常见形式1
产品结构：
公司管理层
单纯的职能结构
职能结构：
优点：专业化，部门内部可以相互 学习，以及相互监督和评价。
缺点：部门间的沟通和合作有问题， 隧道视野
事业部制
事业部制：也叫分权制，联邦分权化，M 结构。它是直线职能制的变体。美国通用 公司首创。
特点：集中决策，分散经营。
各事业部独立核算，自负盈亏，其内部可 设立职能部门。
洗衣机部
照明部
职能部门1 职能部门2
电视机部
直线型：也叫军队式结构。
特点：高度集权，组织中各职位关系按照 垂直系统，直线排列，不设职能部门，自 上而下形同直线。
优点：结构简单，高效，指挥系统清晰、 统一；权责明确。
缺点：要求管理人员是全才。管理人员工 作量大。
适用于规模小、业务稳定简单的企业组织。
组织结构类型
直线参谋制：直线型的变体，在各级领导 之下设置相应参谋部门。企业的管理人员 分成两类，直线指挥人员和参谋人员:直线 人员对下级有指挥权利;参谋对下级进行业 务指导，不能直接进行指挥和下达命令。
无固定模式，但要避免简单化。
麦当劳：厨师和服务生，保洁员值班 经理。
赛百味：没有明确的分工。（食品系 列简单。）
克服过度分工的办法
工作扩大化：横向。 工作丰富化：纵向。授权，鼓
励创新，鼓励自我评价，自我 监督。 职务轮换（用于克服厌烦情绪）
工作特征模型P125
工作特征 心理状态
结果
技能多样性 工作有意义 高工作动机
组织机构 管理
目录
基本概念：管理宽度、机械和有机。 组织中职权的类型：直线、职能、参谋。 影响组织结构设计的因素 组织结构的设计步骤 职务设计
重新设计岗位，激励食堂员工。
部门划分 组织结构类型 事业部制 部门协调的整合机制 工作时间的选择
上章内容复习
公司层：单一化、多元化、 国际化、一体化
总部主要负责控制大方向：投资，重要人 员任免，各事业部经营的监督，通过利润 指标对事业部实施控制。
事业部制
分权管理，总公司是投资决策中 心，事业部是利润中心，下属 的生产单位是成本中心，集中 决策分散经营，事业部在不违 背公司总目标的前提下，自主 管理其日常的生产活动。
事业部制的优点
优点：总公司和事业部之间责、权、利划 分明确；
该加油站有纪检部门监督制度执行情 况。
经理某夜视察，发现有员工在睡觉。 经理随即痛批了纪检部部长。
总站长的正确做法，谁应该负主要责 任，谁应该负次要责任。对这个睡觉 的员工应该如何处理。
影响组织结构设计的因素
组织环境:P147
复杂多变，分权有机。稳定，集权机械
组织战略：
低成本，机械。差异化，有机。
优点：同直线制。缺点：直线和参谋的关 系的问题不好处理。
组织结构类型
直线职能型组织结构
上级主管直线指挥，各职能部门拥有职能 职权，职能部门只能在权限范围内指挥下 属部门。多用于生产企业。
优点：职能部门的出现可以大大提高管理 的有效性。
缺点：多头管理。职能部门协调困难。
适用于产品单一、环境稳定的制造业企业。