战略规划培训资料(科尔尼)
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战略规划科尔尼-PPT资料40页
Significant facilities consolidation opportunities
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
— Standard service levels
Significant customer overlap
Significant EH&S issues needed to be addressed, competing away scarce capital resources
A.T. Kearney 1/8510Color/6
A.T. Kearney 1/8510Color/2
Background of company
A.T. Kearney 1/8510Color/3
Company A announced their intended merger with Company B in 2019
Company A
Began in 1909 as a partnership between an innovative chemist and a businessman
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
A.T. Kearney - BU Strategy Training Program v.1.2 Module V & VI
Contents of Module V
Introduction Decision-making • Decision tree • Game theory Long-term scenarios • Scenario planning • End game Financial implications • Overall financial implications Generic strategy frameworks • Three generic strategies • Gaining strategic advantage • The growth matrix
Source: Porter, M.E. (1985); Competitive Advantage
Focus on a particular buyer group, geographic market or product line
Focus
*It should be stressed that the differentiation strategy does not allow the company to ignore costs, but rather they are not the primary basis for competition Source: A.T. Kearney; Porter, M.E. (1980); Competitive Strategy
A.T. KEARNEY BUSINESS UNIT STRATEGY TRAINING
Introduction
4
Generic strategy frameworks
Three generic strategies
Introduction Decision-making • Decision tree • Game theory Long-term scenarios • Scenario planning • End game Financial implications • Overall financial implications Generic strategy frameworks • Three generic strategies • Gaining strategic advantage • The growth matrix
Source: Porter, M.E. (1985); Competitive Advantage
Focus on a particular buyer group, geographic market or product line
Focus
*It should be stressed that the differentiation strategy does not allow the company to ignore costs, but rather they are not the primary basis for competition Source: A.T. Kearney; Porter, M.E. (1980); Competitive Strategy
A.T. KEARNEY BUSINESS UNIT STRATEGY TRAINING
Introduction
4
Generic strategy frameworks
Three generic strategies
科尔尼-战略★★★★
1
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
TCQ011129BJ(GB)
第一部分 第1章: 战略目标 价值模型 适应公司远景及战略 第2章: 定义经营单元战略 战略规则/业务构想 在哪里竞争 怎样竞争 价值假设 可持续竞争优势 何时竞争 一系列相互协调的举措 价值传递系统 第3章: 发展战略思考流程 第1步：设定目标 第2步：定义经营单元 第3步：进行环境分析 结构-行为-绩效分析 波特模型 行业参与者模型 客户 消费者/需求分析 竞争者/供给分析
6
TCQ011129BJ(GB)
使命、远景和战略的区别
理解了企业的财务目标后，在发展经营单元战略之前还必须了解公司的使命和远景。对 于经营单元在公司整体中的位臵没有一个清楚的认识，战略发展将是无效的。
使命
公司为什么存在？ • 为组织内所有决策 提供前提 • 描述一个持久的事 实 • 可以是一个无限时 期的解答（而没有时 间限制） • 为内部和外部人员 提供指导
行业 制造业 金融（如： 证券公司的 债券业务） 餐饮业 （如：快 餐业） 业务系统
研发
获得 成果
制造
分销
广告
销售
服务
产品 开发 业务概 念计划 产品 开发
广告
定价
承销
联合
募集
交易
饭店 发展
地点 选择
购买
培训
监督
库存 促销 管理
零售业
购买
分销
广告
库存 购买
销售
服务
21
TCQ011129BJ(GB)
选择价值 理解 价值 取向
提供价值
传递价值 服务 价格 销售 信息 广告 促销
定义 选择 利益/ 目标 价格
生产/ 获得 过程 技术， 分销 设计 生产
科尔尼增长的业务组合战略
案例I 中国高科技电子 — 为增长奠定坚实基础
A.T. Kearney 37/1903/wt
概述: 为中国的一家高科技客户X发展增长战略
客户情况
客户X曾经是国内最成功的高科技之一 随着技术发展周期变得越来越短;该客户的主要产品
变得过时陈旧;并在竞争中逐步被挤出市场 在丧失技术领先优势的情况下;客户X被迫减少信息技
• 因为是一种无形的根植于员工和组织之 中的能力，所以难以模仿
• 能够超越现有产品或业务的定义的范围 ，对变化作出回应
A.T. Kearney 37/1903/wt
核心竞争力确认过程
明确未来成功 的基础
评估各项基础 的特征
列出竞争力
竞争力排序
确认
导出结论
各专家小组与各部门各级人员进 行多次讨论会
核心小组列出核心因素并对各竞 争力排序
• • • • • • • •
瑞典 土尔其 丹麦 芬兰 荷兰 法国 德国 挪威
非洲
• 南非
亚太
• 菲律宾 • 澳大利亚 • 香港 • 印度 • 新加坡
• 日本 • 韩国 • 中国 • 马来西亚 • 新西兰
A.T. Kearney 37/1903/wt
自84年以来;我们的年均增长率将近30%;成为世界上发展 最快的战略管理顾问
1926 1964 1974 1994 1998
在北美成立 进入欧洲 进入亚太 进入南美 进入非洲
15亿美元 12亿美元 10亿美元
8 7亿美元 6 5亿美元
3;200万美元
3 5亿美元
1984
1994 1995
1996
1997 1998
A.T. Kearney 37/1903/wt
科尔尼-IT战略规划(绝对精品)
Significant facilities consolidation opportunities
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
A.T. Kearney 1/8510Color/5
While the potential source of the synergies were somewhat clear, smooth and timely integration of the two companies was less assured
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2001) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs
Distribution consolidation and improvement required changing the business model and the mindset
— Standard lead times
Sales total $2.5 billion annually
A.T. Kearney 1/8510Color/4
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
A.T. Kearney 1/8510Color/5
While the potential source of the synergies were somewhat clear, smooth and timely integration of the two companies was less assured
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2001) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs
IT战略规划科尔尼.ppt
Sales total $2.5 billion annually
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
A.T. Kearney was asked to structure, drive and manage the entire integration process for what would become one of the largest specialty chemical companies
While the potential source of the synergies were somewhat clear, smooth and timely integration of the two companies was less assured
North American Region Operations 60% of sales 60 manufacturing facilities 230 distribution sites(1)
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2001) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs
The focus of the integration was to quickly achieve operational synergies while combining the organizations to support top line revenue growth
A.T. Kearney was asked to structure, drive and manage the entire integration process for what would become one of the largest specialty chemical companies
While the potential source of the synergies were somewhat clear, smooth and timely integration of the two companies was less assured
North American Region Operations 60% of sales 60 manufacturing facilities 230 distribution sites(1)
Achieve Business Value Goals as Quickly as Possible
Integrate the Organizations as Seamlessly as Possible
Achieve $200 million of savings within 12-18 months (running rate by 2001) — Ensure customer retention — Corporate Center rationalization — Administrative overhead reduction — Sourcing/Procurement savings — Product line and operations rationalization — Manufacturing productivity and supply chain improvements — Reduction in technology costs
科尔尼xx战略采购培训
时间
• 准时
• 服务回应
• 交货时间 • 减少周转时间
• 准时投标
• 送货时间/弹性
品质
• 退货 • 维修保养 • 对其供应商的品质控制 • ISO 标准
合作/服务 • 供应商管理阶层的承諾 • 销售服务 • 技术服务 • 投诉回应 • 行政服务 • 组织结构
其它 • 环保计划 • 数量达成 • 劳动力穩定 • 汇率风险 • EDI 与其它通讯系统 • 轮班作业系统 • 运输/包装 • 保证/惩罚 • 检查服务 • 道德 • 地方保护
• 哪些因素最能影响到供应 商的竞争力?
• 供应市场上成功的竞争者 的情況为何?
• 本企业如何从供应市场动 态获益?
第7页
第二步: 利用不同来源，我们寻找三类供应商
现有供应商
中央信息
• •
系统
应收帐款 档案
邮遞名单
采购档案 企业知识
新的传统供应商
從前的 供应商
设备 制造商
对手的供应 商
ditorial
供应商/其它 • 过去量的历史 • 价格 • 服务绩效 • 技术规格
第 20 页
战略采购并只是不注重价格，而是采用的是整体成本架构的 思路
使用成本的总体分析可协助小组… • 依各因素而非单靠价格來比较供应商 • 运用谈判获得具附加价值的结盟关系，而非仅仅压低价格而已 • 找出采购类别生命周期中无附加价值的活动 • 追踪采购类别的整个生命周期，可更了解对采购类别的需求 • 看整体的采购类别支出，以获得更大节省成本的机会
哪一个细分市场能最好地 描述本企业的需求？
Seg. 1 Seg. 2 Seg. 3
Seg. 4
Seg. 5采Biblioteka 类别Seg. 6...
相关主题
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A.T. Kearney 37/1743/wt 113
第二个关键问题：如何发展？
如何发展?
新业务?
华侨城是否应仅靠自身 力量发展? 华侨城是否应考虑以合 资方式进入其他行业? 谁是最有吸引力的收购 对象? 华侨城是否应考虑加入 一个国际性的集团?
外部 结盟 并购 资源的来 源
互补
康佳?
“外包”
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 103
通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制 定战略
确定与评估各种可能的增长方案
阶段:
设计战略 评估公司自身准备情况
在基础设施 业方面，待 机发展
A.T. Kearney 37/1743/wt 120
和记黄埔的投资战略
投资战略的目标
投资战略的特点
投资集中在发展初期的企业和少数 几个创业公司 投资多以购买实体投资权的形式， 如最近在印尼投资的港口和欧洲的 集装箱码头
持续保持年收益增长率15%~20%
保持股本回报率达到15%
目前的经营状况 主要问题
• • • • 销售价格较高 品牌声誉不如其它世界名牌 新产品推出时间缓慢 经济增长放缓阻碍了对房地产 和建筑装璜的投资，尤其是在 高档市场上
改进的意见
• 与著名的某日本公司合作，加 快新产品的推出，缩短产品开 发周期
高
• 在高档照明市场上仅占较小的 份额 • 高档市场的增长缓慢
实施战略
主要任务:
•评估核心竞争力 •详细了解影响战略 的实际情况 •建立远景目标
•分析能力差距 •评估管理/组织 结构 •确定外部局限
•确定发展方案与竞争战略的 优先次序 — 竞争领域 — 竞争方式 •设计详细实施方案
•制定实施计划 — 资源要求 — 管理层重组 — 项目管理 — 反馈 •实施战略
1
2
评分 3
4
5
高
成长远景 战略性的目标 市场地位 资源状况 竞争力状况 领导模式
组织结构形态
信息技术 企业文化/环境 客户基础
公司 最佳表现
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在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
政府对行业的政策
环境法规 其他外部限制
评估管理水平及组织机构方面 的 确认外部限制 • 对组织结构的特点/准备情况/水平 进行评估 • 发现法规上或其他的外部限制
• 管理审计 • 一起讨论 • 访谈高级管理层 • 采访政府官员与行业专家
A.T. Kearney 37/1743/wt 109
公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较
示意
低
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组 • 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核 • 进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力； 这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化
A.T. Kearney 37/1743/wt 107
工具/方法
• 创造价值的成长方法 • 创造股东收益与经济获益工具
如何培养竞争 力，如何进行竞 争？
资源计划
• 待项目组决定
制定“前进路图”
• 待项目组决定
A.T. Kearney 37/1743/wt 112
第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？
往哪里发展?
新的
?
最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标
价值创造
我们设计和能够 创造的未来
远景目标举例：中 国最成功的企业集 团之一：年增长 20%以上；所控股 公司在行业排名前 三位
反向考虑
可接受的 未来 现在
过去
时间
A.T. Kearney 37/1743/wt 108
第二个模块 - 评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行
集团?
旅游?
内部 有机增长 自我创业
自我完善
地产?
“主动出击”
内向型 技术为主 成本为重点
经营重点
外向型 市场为导向 客户为中心
华侨城的产品/服务应如何在市场上独树一帜? 技术将是主要推动因素还是促进因素?
A.T. Kearney 37/1743/wt 114
附录：
• 从合资伙伴处取得的原材料成 本过高
• 与合资伙伴协商，从中国本地 采购原料 • 扩大直销，建立更多的展示中 心
高
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
A.T. Kearney 37/1743/wt 117
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
• 各种融资方式的选择 • 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 建议
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
关键分析与行动
挑选优先发展战略方案
说明
• 确定优先的地区目标市场与新产品 • 确定业务发展的重点 (技术, 销售/行销, 品牌等) • 评定各种扩展的方法 (合资, 合并与收购 , 自身增长等) • 找出需要的资源 (人力资源, 技术, 财务 等) • 制定提高所需资源和能力的关键步骤 • 制定各方面的关键步骤 • 制定公司成长中的关键过程和里程碑 • 制定对整个过程的主要评估方法
项目阶段性 成果:
•经认可的远景目标 •行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 — 确定方案 — 初步建立优先次序 •建议竞争领域
•准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
•就竞争方式提出建议方案 (包括如何建立竞争优势 和提高能力) •设定战略性衡量标准监控 进程 •行动计划的框架方案
A.T. Kearney 37/1743/wt 116
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
1) 根据客户X的特长和行业吸引力，项目组建议其放弃，维持和 投资某些领域 实例
LP IP 行业吸引力 LTG PLC ECR PRT FC
(2) 每个领域对如何充分利用潜力提出了详细的建议 (包括成本 /利润分析)
建立远景目标
• 测试/审核现有的发展目标 • 建立各种发展的模式
A.T. Kearney 37/1743/wt 105
首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
评估问题
评估结果
细分市场的增长
示意
需求增长的驱动力 市场动态
驱动中国各个市场需求增长的 因素是什么？
客户需求
客户需求和购买方式是如何变 化的？
说明
工具/方法 • 访谈 • 利用科尔尼内部标准
哪些企业发展 战略对公司是 可行的？
评估所需核心竞争力
• 评估已建立的核心竞争力 • 确定新兴的竞争力 • 积极强化竞争力
• • • • • • • • •
管理层的提议 研讨会 外部访谈 问卷与内部访谈 “创价值成长”的战略框架 确定趋势与不连续性 充分利用核心竞争力 挑战行业传统观念 高级管理层研讨会
华侨城应该侧重中国的哪些 行业/市场？ 华侨城是否应该认真地考虑 进军国际市场? 华侨城应从哪个地区启动?
市场地域
集团?
当前的
在现有市场将核心业务发展 得更好 华侨城 地产?
当前的
在现有的市场进入新的业务 领域 华侨城 旅游?
新的
产品和服务
华侨城是否应该维持现有的三大业务? 华侨城应该如何平衡在各个不同业务上的经营管理力度? 如何选择和衡量其他的新的业务机会？
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 115
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略
背景情况
客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的
项目组所需解决的关键问题
Wt Avg
3 1 2 4 3 2
A.T. Kearney 37/1743/wt 106
同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
A.T. Kearney 37/1743/wt 118
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 119
和记黄埔在今后几年的公司战略
在通信业方面，依靠自 身滚动和投资于新办企 业发展
高
T1
市场吸引力
客户需求 影响 技术 影响 EE by product group
EE
技术
技术对将来所在市场的影响是 什么？是驱动因素还是从动因 素？
哪些产品在创造价值，哪些在 侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？ 哪些公司的客户在创造价值， 哪些在侵蚀价值，程度如何？
产品盈利性
经济
战略事实基础将会提供: • 为设计与评估公司战 略方案提供方向性建 议 • 可能的增长方向