战略规划培训资料(科尔尼)
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制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 115
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略
背景情况
客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的
项目组所需解决的关键问题
在基础设施 业方面，待 机发展
A.T. Kearney 37/1743/wt 120
和记黄埔的投资战略
投资战略的目标
投资战略的特点
投资集中在发展初期的企业和少数 几个创业公司 投资多以购买实体投资权的形式， 如最近在印尼投资的港口和欧洲的 集装箱码头
持续保持年收益增长率15%~20%
保持股本回报率达到15%
目前的经营状况 主要问题
• • • • 销售价格较高 品牌声誉不如其它世界名牌 新产品推出时间缓慢 经济增长放缓阻碍了对房地产 和建筑装璜的投资，尤其是在 高档市场上
改进的意见
• 与著名的某日本公司合作，加 快新产品的推出，缩短产品开 发周期
高
• 在高档照明市场上仅占较小的 份额 • 高档市场的增长缓慢
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 103
通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制 定战略
确定与评估各种可能的增长方案
阶段:
设计战略 评估公司自身准备情况
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组 • 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核 • 进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力； 这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化
A.T. Kearney 37/1743/wt 107
• 从合资伙伴处取得的原材料成 本过高
• 与合资伙伴协商，从中国本地 采购原料 • 扩大直销，建立更多的展示中 心
高
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
A.T. Kearney 37/1743/wt 117
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
• 在整个照明器材和附属设备市 场上仅有很小的份额 (0.8%)
• 在过去仅关注高端市场 • 高档市场仅占整个市场很小的 一部分，而且其发展速度要慢 于中低档市场
• 改进下属一家工厂的设备，以 把握中低档市场的机遇
低
AUE
SGN
CAD
低 中
客户X的竞争力
• 低利润率 (毛利润率仅为12% ，而市场的平均利润率为15%， 市场领先者为20-40%)
% of EE
客户盈利性
100
0
% of Customers 竞争者成本
成本
成本定位
竞争地位
公司的单位成本与竞争者的比 较情况如何？
A 1 5 5 1 2 3 5 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 4 1 1 2 5 2 2
独特性因素
建立独特性的驱动力是什么？ 公司如何建立其他竞争者没有 的独特性？
最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标
价值创造
我们设计和能够 创造的未来
远景目标举例：中 国最成功的企业集 团之一：年增长 20%以上；所控股 公司在行业排名前 三位
反向考虑
可接受的 未来 现在
过去
时间
A.T. Kearney 37/1743/wt 108
第二个模块 - 评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行
客户需求 影响 技术 影响 EE by product group
EE
技术
技术对将来所在市场的影响是 什么？是驱动因素还是从动因 素？
哪些产品在创造价值，哪些在 侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？ 哪些公司的客户在创造价值， 哪些在侵蚀价值，程度如何？
产品盈利性
经济
战略事实基础将会提供: • 为设计与评估公司战 略方案提供方向性建 议 • 可能的增长方向
•实现项目价值
A.T. Kearney 37/1743/wt 104
在第一个模块中，我们将确定各种可行的战略方案并排出优先次序
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
Байду номын сангаас
关键分析与主要活动 对所在行业与主要竞争者情况 • 理解发展要求 的了解 — 信息库建立 • 衡量机会 • 竞争动力 • 发现潜在机会
(4) 详细的资源需求分析，包括资本投入(内部资金，外部投资) 和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议
(3)发现并按优先次序确定增长的机会所在
从当前经营中取得 的现金
资本需求
资金缺口
IT 总额
业务A
B
C
D
E
F
Fa
Fb
1999
2000
2001
2002
2003
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
根据业务的相对风险性，适当调整所 需的股本回报率
华侨城应该侧重中国的哪些 行业/市场？ 华侨城是否应该认真地考虑 进军国际市场? 华侨城应从哪个地区启动?
市场地域
集团?
当前的
在现有市场将核心业务发展 得更好 华侨城 地产?
当前的
在现有的市场进入新的业务 领域 华侨城 旅游?
新的
产品和服务
华侨城是否应该维持现有的三大业务? 华侨城应该如何平衡在各个不同业务上的经营管理力度? 如何选择和衡量其他的新的业务机会？
A.T. Kearney 37/1743/wt 118
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 119
和记黄埔在今后几年的公司战略
在通信业方面，依靠自 身滚动和投资于新办企 业发展
高
T1
市场吸引力
A.T. Kearney 37/1743/wt 113
第二个关键问题：如何发展？
如何发展?
新业务?
华侨城是否应仅靠自身 力量发展? 华侨城是否应考虑以合 资方式进入其他行业? 谁是最有吸引力的收购 对象? 华侨城是否应考虑加入 一个国际性的集团?
外部 结盟 并购 资源的来 源
互补
康佳?
“外包”
实施战略
主要任务:
•评估核心竞争力 •详细了解影响战略 的实际情况 •建立远景目标
•分析能力差距 •评估管理/组织 结构 •确定外部局限
•确定发展方案与竞争战略的 优先次序 — 竞争领域 — 竞争方式 •设计详细实施方案
•制定实施计划 — 资源要求 — 管理层重组 — 项目管理 — 反馈 •实施战略
1
2
评分 3
4
5
高
成长远景 战略性的目标 市场地位 资源状况 竞争力状况 领导模式
组织结构形态
信息技术 企业文化/环境 客户基础
公司 最佳表现
A.T. Kearney 37/1743/wt 110
在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
政府对行业的政策
环境法规 其他外部限制
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司的自身准备情况 实施战略
关键分析与主要活动
分析公司能力差距
说明
• 发现潜在的驱动力 • 发现能力差距 (技术, 人力资源, 财务, 运营等) • • • •
工具/方法
访谈 问卷 利用战略事实基础 科尔尼“发展战略分析”工具
公司需要什么资 源或能力？什么 时候需要？
A.T. Kearney 37/1743/wt 116
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
1) 根据客户X的特长和行业吸引力，项目组建议其放弃，维持和 投资某些领域 实例
LP IP 行业吸引力 LTG PLC ECR PRT FC
(2) 每个领域对如何充分利用潜力提出了详细的建议 (包括成本 /利润分析)
Wt Avg
3 1 2 4 3 2
A.T. Kearney 37/1743/wt 106
同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
E P R M ? T2 B T3 H
在港口业务方 面，通过收购 得到发展
公司战略
在零售业和制 造业方面，持 防御性策略
低
低
公司竞争力
高
C 集装箱码头， R 零售 P 物产业 T1通信业--移动，T2通信业--固定 T3通信业--传呼 M 制造业， E 发电 B 建材， H 高速公路和收费公路
在物产业方面 ，依靠自身滚 动发展
• 各种融资方式的选择 • 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 建议
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
关键分析与行动
挑选优先发展战略方案
说明
• 确定优先的地区目标市场与新产品 • 确定业务发展的重点 (技术, 销售/行销, 品牌等) • 评定各种扩展的方法 (合资, 合并与收购 , 自身增长等) • 找出需要的资源 (人力资源, 技术, 财务 等) • 制定提高所需资源和能力的关键步骤 • 制定各方面的关键步骤 • 制定公司成长中的关键过程和里程碑 • 制定对整个过程的主要评估方法
说明
工具/方法 • 访谈 • 利用科尔尼内部标准
哪些企业发展 战略对公司是 可行的？
评估所需核心竞争力
• 评估已建立的核心竞争力 • 确定新兴的竞争力 • 积极强化竞争力
• • • • • • • • •
管理层的提议 研讨会 外部访谈 问卷与内部访谈 “创价值成长”的战略框架 确定趋势与不连续性 充分利用核心竞争力 挑战行业传统观念 高级管理层研讨会
主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被 挤出市场 减少信息技术(IT)开发设计方面的投入，成 为了一家主要从事分销的公司 须首先开发一项新的发展战略
客户X的目标及其衡量标准是什么， 应该是什么？
在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫
客户X当前业务最大潜力是多少？ 有什么方法可以用来改进他们现在的业 务运作?
公司的最高管理层认识到公司的长远发展必
科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金
融公司)的委托，协助制定企业发展战略， 进行业务组合，确定发展方向
如果差距仍未消除，客户X有什么其它 的业务发展机会？
客户X需要什么样资源和能力？如何加 强和实施企业战略？
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
评估管理水平及组织机构方面 的 确认外部限制 • 对组织结构的特点/准备情况/水平 进行评估 • 发现法规上或其他的外部限制
• 管理审计 • 一起讨论 • 访谈高级管理层 • 采访政府官员与行业专家
A.T. Kearney 37/1743/wt 109
公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较
示意
低
工具/方法
• 创造价值的成长方法 • 创造股东收益与经济获益工具
如何培养竞争 力，如何进行竞 争？
资源计划
• 待项目组决定
制定“前进路图”
• 待项目组决定
A.T. Kearney 37/1743/wt 112
第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？
往哪里发展?
新的
核心业务进军新的市场 康佳?
以新的业务开创新市场 电子商务 ?
集团?
旅游?
内部 有机增长 自我创业
自我完善
地产?
“主动出击”
内向型 技术为主 成本为重点
经营重点
外向型 市场为导向 客户为中心
华侨城的产品/服务应如何在市场上独树一帜? 技术将是主要推动因素还是促进因素?
A.T. Kearney 37/1743/wt 114
附录：
建立远景目标
• 测试/审核现有的发展目标 • 建立各种发展的模式
A.T. Kearney 37/1743/wt 105
首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
评估问题
评估结果
细分市场的增长
示意
需求增长的驱动力 市场动态
驱动中国各个市场需求增长的 因素是什么？
客户需求
客户需求和购买方式是如何变 化的？
项目阶段性 成果:
•经认可的远景目标 •行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 — 确定方案 — 初步建立优先次序 •建议竞争领域
•准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
•就竞争方式提出建议方案 (包括如何建立竞争优势 和提高能力) •设定战略性衡量标准监控 进程 •行动计划的框架方案
A.T. Kearney 37/1743/wt 115
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略
背景情况
客户X曾经是国内最成功的高科技公司之一 随着技术发展周期变得越来越短，该客户的
项目组所需解决的关键问题
在基础设施 业方面，待 机发展
A.T. Kearney 37/1743/wt 120
和记黄埔的投资战略
投资战略的目标
投资战略的特点
投资集中在发展初期的企业和少数 几个创业公司 投资多以购买实体投资权的形式， 如最近在印尼投资的港口和欧洲的 集装箱码头
持续保持年收益增长率15%~20%
保持股本回报率达到15%
目前的经营状况 主要问题
• • • • 销售价格较高 品牌声誉不如其它世界名牌 新产品推出时间缓慢 经济增长放缓阻碍了对房地产 和建筑装璜的投资，尤其是在 高档市场上
改进的意见
• 与著名的某日本公司合作，加 快新产品的推出，缩短产品开 发周期
高
• 在高档照明市场上仅占较小的 份额 • 高档市场的增长缓慢
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 103
通过理解公司的战略目标，我们将运用一套适合公司具体情况和要求的方法来协助其制 定战略
确定与评估各种可能的增长方案
阶段:
设计战略 评估公司自身准备情况
核心小组根据不同情况给 竞争力排序
核心小组 • 对所定义的“核心竞争力” 的关键性，效益及特殊性进 行严格的外部审核 • 进行最后一轮内部讨论审核
“核心竞争力”是竞争对手所难以简单照搬的，而且是深深潜存于其组织内部的一种能力； 这种能力不会因当前的产品或行业变化而变化
A.T. Kearney 37/1743/wt 107
• 从合资伙伴处取得的原材料成 本过高
• 与合资伙伴协商，从中国本地 采购原料 • 扩大直销，建立更多的展示中 心
高
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
A.T. Kearney 37/1743/wt 117
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
• 在整个照明器材和附属设备市 场上仅有很小的份额 (0.8%)
• 在过去仅关注高端市场 • 高档市场仅占整个市场很小的 一部分，而且其发展速度要慢 于中低档市场
• 改进下属一家工厂的设备，以 把握中低档市场的机遇
低
AUE
SGN
CAD
低 中
客户X的竞争力
• 低利润率 (毛利润率仅为12% ，而市场的平均利润率为15%， 市场领先者为20-40%)
% of EE
客户盈利性
100
0
% of Customers 竞争者成本
成本
成本定位
竞争地位
公司的单位成本与竞争者的比 较情况如何？
A 1 5 5 1 2 3 5 2 1 1 1 1 1 1 3 3 3 3 3 3 3 4 1 1 2 5 2 2
独特性因素
建立独特性的驱动力是什么？ 公司如何建立其他竞争者没有 的独特性？
最后与公司一起定义并完全确定公司的远景目标
价值创造
我们设计和能够 创造的未来
远景目标举例：中 国最成功的企业集 团之一：年增长 20%以上；所控股 公司在行业排名前 三位
反向考虑
可接受的 未来 现在
过去
时间
A.T. Kearney 37/1743/wt 108
第二个模块 - 评估公司自身准备情况，需要和第一个模块配合进行
客户需求 影响 技术 影响 EE by product group
EE
技术
技术对将来所在市场的影响是 什么？是驱动因素还是从动因 素？
哪些产品在创造价值，哪些在 侵蚀价值， 程度如何？ 这种情况会持续吗？ 哪些公司的客户在创造价值， 哪些在侵蚀价值，程度如何？
产品盈利性
经济
战略事实基础将会提供: • 为设计与评估公司战 略方案提供方向性建 议 • 可能的增长方向
•实现项目价值
A.T. Kearney 37/1743/wt 104
在第一个模块中，我们将确定各种可行的战略方案并排出优先次序
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
Байду номын сангаас
关键分析与主要活动 对所在行业与主要竞争者情况 • 理解发展要求 的了解 — 信息库建立 • 衡量机会 • 竞争动力 • 发现潜在机会
(4) 详细的资源需求分析，包括资本投入(内部资金，外部投资) 和人力资源，确定资源差距，并提出寻求资源的建议
(3)发现并按优先次序确定增长的机会所在
从当前经营中取得 的现金
资本需求
资金缺口
IT 总额
业务A
B
C
D
E
F
Fa
Fb
1999
2000
2001
2002
2003
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
根据业务的相对风险性，适当调整所 需的股本回报率
华侨城应该侧重中国的哪些 行业/市场？ 华侨城是否应该认真地考虑 进军国际市场? 华侨城应从哪个地区启动?
市场地域
集团?
当前的
在现有市场将核心业务发展 得更好 华侨城 地产?
当前的
在现有的市场进入新的业务 领域 华侨城 旅游?
新的
产品和服务
华侨城是否应该维持现有的三大业务? 华侨城应该如何平衡在各个不同业务上的经营管理力度? 如何选择和衡量其他的新的业务机会？
A.T. Kearney 37/1743/wt 118
附录：
制定战略的程序、方法和主要任务 公司战略案例 和记黄埔战略概要 中国人寿保险业概要 战略规划样本
A.T. Kearney 37/1743/wt 119
和记黄埔在今后几年的公司战略
在通信业方面，依靠自 身滚动和投资于新办企 业发展
高
T1
市场吸引力
A.T. Kearney 37/1743/wt 113
第二个关键问题：如何发展？
如何发展?
新业务?
华侨城是否应仅靠自身 力量发展? 华侨城是否应考虑以合 资方式进入其他行业? 谁是最有吸引力的收购 对象? 华侨城是否应考虑加入 一个国际性的集团?
外部 结盟 并购 资源的来 源
互补
康佳?
“外包”
实施战略
主要任务:
•评估核心竞争力 •详细了解影响战略 的实际情况 •建立远景目标
•分析能力差距 •评估管理/组织 结构 •确定外部局限
•确定发展方案与竞争战略的 优先次序 — 竞争领域 — 竞争方式 •设计详细实施方案
•制定实施计划 — 资源要求 — 管理层重组 — 项目管理 — 反馈 •实施战略
1
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评分 3
4
5
高
成长远景 战略性的目标 市场地位 资源状况 竞争力状况 领导模式
组织结构形态
信息技术 企业文化/环境 客户基础
公司 最佳表现
A.T. Kearney 37/1743/wt 110
在评估“成长时机”与“准备情况”时，应把各种可能的外部限制条件考虑在内
政府对行业的政策
环境法规 其他外部限制
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司的自身准备情况 实施战略
关键分析与主要活动
分析公司能力差距
说明
• 发现潜在的驱动力 • 发现能力差距 (技术, 人力资源, 财务, 运营等) • • • •
工具/方法
访谈 问卷 利用战略事实基础 科尔尼“发展战略分析”工具
公司需要什么资 源或能力？什么 时候需要？
A.T. Kearney 37/1743/wt 116
案例分析：为国内的一家高科技公司策划制定企业战略(续)
最后，项目组提交了四项关键性建议...
1) 根据客户X的特长和行业吸引力，项目组建议其放弃，维持和 投资某些领域 实例
LP IP 行业吸引力 LTG PLC ECR PRT FC
(2) 每个领域对如何充分利用潜力提出了详细的建议 (包括成本 /利润分析)
Wt Avg
3 1 2 4 3 2
A.T. Kearney 37/1743/wt 106
同时通过发现公司的“核心竞争力” 来建立可行的发展方案，确定实现远景目标的可行 性
示意
确定取得新成功的 必备条件
评价各项必备条件 的特点
定义并发现 “竞争力”
给各项竞争力 排序
审核
设计实施方案
公司中具有不同“专长”的 核心小组与各个层面和职能 部门进行讨论
E P R M ? T2 B T3 H
在港口业务方 面，通过收购 得到发展
公司战略
在零售业和制 造业方面，持 防御性策略
低
低
公司竞争力
高
C 集装箱码头， R 零售 P 物产业 T1通信业--移动，T2通信业--固定 T3通信业--传呼 M 制造业， E 发电 B 建材， H 高速公路和收费公路
在物产业方面 ，依靠自身滚 动发展
• 各种融资方式的选择 • 地方政府的支持等
A.T. Kearney 37/1743/wt 111
根据前面模块的结果，战略设计模块将为“在哪儿竞争”和“如何竞争”提出具体的 建议
确定与评估各种可能的增长方案 设计战略 评估公司自身准备情况 实施战略
关键分析与行动
挑选优先发展战略方案
说明
• 确定优先的地区目标市场与新产品 • 确定业务发展的重点 (技术, 销售/行销, 品牌等) • 评定各种扩展的方法 (合资, 合并与收购 , 自身增长等) • 找出需要的资源 (人力资源, 技术, 财务 等) • 制定提高所需资源和能力的关键步骤 • 制定各方面的关键步骤 • 制定公司成长中的关键过程和里程碑 • 制定对整个过程的主要评估方法
说明
工具/方法 • 访谈 • 利用科尔尼内部标准
哪些企业发展 战略对公司是 可行的？
评估所需核心竞争力
• 评估已建立的核心竞争力 • 确定新兴的竞争力 • 积极强化竞争力
• • • • • • • • •
管理层的提议 研讨会 外部访谈 问卷与内部访谈 “创价值成长”的战略框架 确定趋势与不连续性 充分利用核心竞争力 挑战行业传统观念 高级管理层研讨会
主要产品变得过时陈旧，并在竞争中逐步被 挤出市场 减少信息技术(IT)开发设计方面的投入，成 为了一家主要从事分销的公司 须首先开发一项新的发展战略
客户X的目标及其衡量标准是什么， 应该是什么？
在丧失技术领先优势的情况下，客户X被迫
客户X当前业务最大潜力是多少？ 有什么方法可以用来改进他们现在的业 务运作?
公司的最高管理层认识到公司的长远发展必
科尔尼公司受客户X和其潜在投资者(国际金
融公司)的委托，协助制定企业发展战略， 进行业务组合，确定发展方向
如果差距仍未消除，客户X有什么其它 的业务发展机会？
客户X需要什么样资源和能力？如何加 强和实施企业战略？
注 ： 因保密原因，客户情况及数 据已经修改
评估管理水平及组织机构方面 的 确认外部限制 • 对组织结构的特点/准备情况/水平 进行评估 • 发现法规上或其他的外部限制
• 管理审计 • 一起讨论 • 访谈高级管理层 • 采访政府官员与行业专家
A.T. Kearney 37/1743/wt 109
公司的成长能力将与行业的最佳表现进行比较
示意
低
工具/方法
• 创造价值的成长方法 • 创造股东收益与经济获益工具
如何培养竞争 力，如何进行竞 争？
资源计划
• 待项目组决定
制定“前进路图”
• 待项目组决定
A.T. Kearney 37/1743/wt 112
第一个关键问题：华侨城集团往哪里发展？
往哪里发展?
新的
核心业务进军新的市场 康佳?
以新的业务开创新市场 电子商务 ?
集团?
旅游?
内部 有机增长 自我创业
自我完善
地产?
“主动出击”
内向型 技术为主 成本为重点
经营重点
外向型 市场为导向 客户为中心
华侨城的产品/服务应如何在市场上独树一帜? 技术将是主要推动因素还是促进因素?
A.T. Kearney 37/1743/wt 114
附录：
建立远景目标
• 测试/审核现有的发展目标 • 建立各种发展的模式
A.T. Kearney 37/1743/wt 105
首先，通过详细的市场调研分析，发现和核实潜在的增长机会
领域
评估问题
评估结果
细分市场的增长
示意
需求增长的驱动力 市场动态
驱动中国各个市场需求增长的 因素是什么？
客户需求
客户需求和购买方式是如何变 化的？
项目阶段性 成果:
•经认可的远景目标 •行业与发展趋势纵观 •企业发展可能的途径 — 确定方案 — 初步建立优先次序 •建议竞争领域
•准备情况 — 能力方面 — 时间方面 — 资源方面
•就竞争方式提出建议方案 (包括如何建立竞争优势 和提高能力) •设定战略性衡量标准监控 进程 •行动计划的框架方案