系统集成项目管理师总结

整体管理

1制定项目章程：输入：合同，工作说明书（业务需求、产品范围描述、战略计划）、企业环境因素、组织过程资产（组织中指导工作的过程和规程、组织级知识数据库）。工具：项目选择方法、项目管理方法、项目信息系统、专家判断。

2制定项目范围说明书初步：输入：项目章程、工作说明书、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。3制定项目管理计划：输入：项目范围说明书、项目管理过程、企业环境因素、组织过程资产。工具：项目管理方法论（配置管理系统、变更控制系统）、项目信息系统、专家判断。

4指导和管理项目执行：输入：项目管理计划、批准的纠正措施、预防措施、变更申请、缺陷修复、经验证的缺陷修复、管理收尾规程。工具：项目管理方法论、项目信息系统。输出：交付物、变更申请、已实施的变更纠正措施、预防措施、缺陷修复、工作绩效信息。

5监督和控制项目工作：输入：项目管理计划、工作绩效信息、被拒绝的变更申请。工具：项目管理方法论、项目管理信息系统、挣值管理、专家判断。输出：推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；预测；变更申请

6整体变更控制：输入：项目管理计划；变更申请；工作绩效信息；推荐的纠正措施、预防措施、缺陷修复；交付物。工具：项目管理方法论；项目信息系统；专家判断。输出：拒绝或者批准的变更申请；项目管理计划更新；范围说明书更新，批准的纠正措施、预防措施、缺陷修复；经验证的缺陷修复；交付物。

7项目收尾：输入：项目管理计划、合同、企业环境因素、组织过程资产、工作绩效信息、可交付物。工具：项目管理方法论、项目信息系统、专家判断。输出：管理收尾规程：覆盖整个项目，同时在每个阶段完成规划和准备阶段性收尾：为所有级别的交付物和变更，定义项目关系人验收标准的活动、其他必需的活动（满足所有强制需求、可交付物被接受、达到完工标准和退出准则等）。合同收尾规程：涉及结算和终止任何项目所建立的合同、采购或买进协议，定义了为支持项目的正式管理收尾所需的与合同相关的活动（产品验证、合同管理收尾）、最终的产品、服务和项目结果；组织过程资产（更新）

1建立企业级的项目管理体系和工作规范，管理上不乱2明确可交付物

3培训学习项目管理知识，提高管理能力4做好经验的总结，好各项计划

5做好整体管理，项目过程6加强变更管理与控制，建立变更流程与体系

7、要有项目启动－可行性分析8要制定项目章程项目章程的内容：项目干系人的要求和期望；项目必须满足的业务要求或产品需求；项目的目的或立项的理由；委派的项目经理及对项目经理的授权；概要的里程碑进度计划；项目干系人的影响；职能组织及其参与；组织的、环境的和外部的假设；组织的、环境的和外部的约束；论证项目的业务方案，包括投资回报率；概要预算

项目管理计划内容：项目背景或概述（介绍）；项目组织及职责分配；项目总体技术解决方案；对完成这些过程的工具和技术的描述；选择的项目的生命周期和相关的项目阶段；项目最终目标和阶段性目标；进度计划；项目预算；变更流程和变更控制委员会；沟通管理计划；对于内容、范围和时间的关键管理评审，以便于确定悬留问题和未决问题

初步的项目范围说明书的内容：项目和范围的目标；产品或服务的需求和特性；项目的需求和可交付物；项目的边界；产品的验收标准；项目的约束条件；项目的假定；最初的项目组织；对项目工作的初步分解；最初定义的风险；进度里程碑；初步的成本估算；项目配置管理的需求；审批要求

变更管理活动的内容：识别可能发生的变更；管理每个已识别的变更；维持所有基线的完整性；根据已批准的变更，更新范围、进度、成本、预算、质量要求，协调整体项目内的变更；基于质量报告，控制项目质量使其符合标准；维护一个及时、精确的关于项目产品及其相关文档的信息库，直至项目结束

变更管理的基本过程：变更申请；变更评估；变

更决策；变更实施；变更验证；沟通存档

进度管理

1活动定义：输入：企业环境因素；组织过程资

产；项目范围说明书；wbs；wbs字典；项目管理

计划。工具：分解；模板；滚动式规划；专家判

断；规划组成部分（次序：控制账户、规划组合、

工作包、活动）。输出：活动清单；活动属性；里

程碑清单；发起的变更。

2.活动（工作）排序：输入：活动清单；活动清

单属性；项目范围说明书；里程碑清单；批准的

变更请求。工具：前导图法（PDM、AON：标准

节点：ES LS EF LF 工期浮动时间任务编号）；

箭线图法（ADM AOA）；进度计划网络模板；确

定依赖关系；提前滞后。输出：项目计划网络图；

活动清单（更新）；活动属性（更新）；请求的变

更。

3.活动资源估算：输入：企业环境因素；组织过

程资产；活动清单；活动属性；资源可用性；项

目管理计划。工具：专家判断；替换方案确定；

公开的估算数据；项目管理软件；自下而上的估

算。输出：活动资源需求；活动属性（更新）；资

源分解结构（RBS）；资源日历（更新）；变更请

求

4.活动历时估算：输入：企业环境因素；组织过

程资产；项目范围说明书；活动清单；活动属性；

活动资源需求；资源日历；项目管理计划。工具：

专家判断；类比估算法；参数估算（工作量*生产

效率、图纸数*单张工时等）；三点估算；预留时

间。输出：活动历时估算结果；活动清单属性（更

新）。

5.制定进度计划：输入：组织过程资产；项目范

围说明书；活动清单；活动属性；项目进度网络

图；活动资源需求；资源日历；活动持续时间估

算；项目管理计划。工具：进度网络分析；关键

路径法（CPM）：一种进度网络分析技术；进度压

缩；假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限

制进度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资

源日历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。输

出：项目进度计划（项目进度计划网络图、甘特

图、里程碑图）；进度模型数据；进度基准；资源

需求（更新）；活动属性（更新）；项目日历（更

新）；请求的变更；项目管理计划更新。

6.进度控制：内容：确定当前进度的状况；对造

成进度变化的因素施加影响，以保证这种变化朝

着有力的方向发展；确定进度是否已发生变化；

在实际变化发生和正在发生时，对其实施管理。

过程：定期收集项目完成情况的数据，将实际完

成情况与计划过程进行比较，一旦发现进度滞后

则采取措施进行纠正，如果纠正引起的变更被列

入计划并取得了客户的同意就必须修改基准计

划。步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠

正措施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计

划将纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计

划采取的纠正措施的效果。缩短工期的措施：投

入更多的资源以加速关键活动进程，指派经验更

丰富的人去完成或帮助完成项目工作，减小项目

范围，降低项目要求（分期交付），通过改进方法

或技术提高生产率，外包，赶工，加大重用力度，

并行，内部流程优化，采用奖惩措施提高员工绩

效和资源利用率；优化网络图（重排工作顺序、

压缩关键路径）。输入：项目进度计划；进度基准；

绩效报告；已批准的变更需求。工具：进展报告；

进度变更控制系统；绩效衡量；项目管理软件；

偏差分析；计划比较甘特图。输出：进度模型数

据（更新）；进度基准（更新）；绩效衡量（指标

记录饼通知干系人）；变更需求；建议的纠正措施；

组织过程资产，活动清单（更新）；活动属性（更

新）；项目管理计划（更新）。

1团队成员没有及早参与，需求分析耗时长，要早

期参与拉项目2经验不足，进度计划制定不准，

采取有效的历时估算方法和网络计划技术，制定

进度计划3 考虑项目期间特定时期会对进度产生

影响4增加人手，聘请更有经验的人员，找兼职

人员5加班6并行7重新估算后面的工期8加强

沟通，减少变更9加强控制，避免返工10外包11

加强沟通，先完成关键需求12增加资源有时可能

压缩工期有限13关注关键路径，在关键路径上加

资源，有效果14关注里程碑15加强进度与成本、

风险、质量等知识点的协调

时间管理

1活动定义：工具：分解；模板；滚动式规划；

专家判断；规划组成部分（次序：控制账户、规

划组合、工作包、活动）

2.活动（工作）排序：工具：前导图法（PDM、

AON：标准节点：ES LS EF LF 工期浮动时间任

务编号）；箭线图法（ADM AOA）；进度计划网络

模板；确定依赖关系；提前滞后。

3.活动资源估算：工具：专家判断；替换方案确

定；公开的估算数据；项目管理软件；自下而上

的估算。

4.活动历时估算：工具：专家判断；类比估算法；

参数估算（工作量*生产效率、图纸数*单张工时

等）；三点估算；预留时间。

5.制定进度计划：工具：进度网络分析；关键路

径法（CPM）：一种进度网络分析技术；进度压缩；

假设情景分析；资源平衡；关键链（资源限制进

度计划）；项目管理软件；所采用的日历（资源日

历、项目日历）；超前和滞后；进度模型。

6.进度控制：工具：进展报告；进度变更控制系

统；绩效衡量；项目管理软件；偏差分析；计划

比较甘特图。

步骤：分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措

施，确定应采取哪种具体纠正措施，修改计划将

纠正措施列入计划，重新计算进度，估计计划采

取的纠正措施的效果。

缩短工期的措施：投入更多的资源以加速关键活

动进程，指派经验更丰富的人去完成或帮助完成

项目工作，减小项目范围，降低项目要求（分期

交付），通过改进方法或技术提高生产率，外包，

赶工，加大重用力度，并行，内部流程优化，采

用奖惩措施提高员工绩效和资源利用率；优化网

络图（重排工作顺序、压缩关键路径）。

人力资源管理：

1.人力资源计划编制：输入：活动资源估计；环

境和组织因素；项目管理计划。工具：组织结构

图和职位描述（RACI图：责任分配矩阵）；人力

资源模板；人际网络；组织理论。输出：角色和

职责；项目的组织结构图；人员配备管理计划（人

员获取、时间表、人力资源释放标准、培训需求、

认可和奖励、遵从某些约定、安全性）；

2.组建项目团队：输入：角色和职责；项目的组

织结构图；人员配备管理计划；环境和组织因素；

组织过程资产。工具：实现分派；谈判；采购；

虚拟团队。输出：项目人员分配；人员配备管理

计划（更新）；资源可用性。

3.项目团队建设：团队特点：有共同目标；需要

协同工作。项目经理九条影响因素：权利（合法

的权利、强制力、专家权利、奖励权力、潜示权

利）；任务分配；预算支配；员工升职；薪金待遇；

实施处罚；工作挑战；专门技术；友谊。成功团

队特点：团队目标明确，成员清楚自己工作对目

标的贡献；团队组织结构清晰，岗位明确；有成

文的或习惯的工作流程和方法，而且流程简明有

效；项目经理对团队成员有明确的考核和评价标

准，工作结果公开公正、赏罚分明；组织纪律性

好；相互信任，善于总结和学习。输入：项目人

员分配；人员配备管理计划。工具：一般管理技

能；培训；团队建设活动；行为基本原则；同地

办公；认可和奖励。输出：团队绩效评估。

4.管理项目团队：输入：项目人员分配；角色和

职责；项目组织结构图；人员配备管理计划；绩

效报告；团队绩效报告；组织过程资产。工具：

观察和对话；项目绩效评估；冲突管理（冲突类

型：概念阶段：项目优先级、管理过程、进度。

计划阶段：项目优先级、进度、管理过程。执行：

进度、技术、资源。收尾：进度、资源、个人冲

突）；问题日志。输出：人员配备管理计划（更新）；

变更请求；组织过程资产。

1项目经理缺乏足够的项目管理能力以及经验2

项目经理精力和能力不够－负荷均衡3项目经理

没有进入项目经理的角色－根据项目经理角色要

求，选择合适4项目经理没有被培训和被指导5