第八章组织变革与组织发展方案
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革
组织发展和组织变革是企业生存和发展的重要因素。
任何一个
企业或组织都需不断发展和变化，以适应外部和内部环境的变化，保持竞争优势，保持发展势头。
因此，组织发展和组织变革成为
了企业管理中的一大核心内容。
组织发展
组织发展是指组织持续发展和壮大的过程，也称为组织成长或
组织增长。
这个过程能够增加组织的经济实力，提高组织的政治
和文化影响力，提高组织的核心竞争力，增强组织内部资源的整
合和管理水平。
组织发展是一个长期过程，需要顺应市场变化和发展趋势，及
时调整企业战略和业务重点，提高企业内部人员的素质和管理水平。
调动员工积极性和主动性，持续改进内部流程和流程效率，
优化组织架构和流程，增加企业内部间协作和沟通。
组织变革
组织变革是指组织在随着环境、竞争、科技和文化等方面的变
化而进行的变革过程。
组织变革主要包括战略调整、组织结构调整、管理模式调整、文化氛围调整等。
由于组织变革涉及到组织
体系内的所有因素，因此，它对组织的影响显著，不仅决定了企
业的竞争优势，也关乎企业的生存和发展。
组织变革的理论表明：越是企业成长期越需要进行组织变革。
因为只有这样，才能使企业更好地适应市场变化，提高业务效率，寻找新的发展机遇。
总结
可以清晰地认识到，组织发展和组织变革是企业追求商业竞争
优势的主要手段之一。
为了实现企业的长期发展和成功，企业领
导人必须学会和定义变革和发展的目标和战略，制定可行的计划
和方案，并提升组织的创新精神和管理水平，以更好地应对市场
和环境的变化。
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
组织为了保持竞争优势和持续发展，需要不断进行 创新和发展，这需要变革原有的组织结构和运营模 式。
组织变革的类型
01
02
03
04
结构变革
对组织的结构进行调整，包括 职能结构、层次结构、部门结 构和职权结构等。
流程变革
对组织的业务流程进行优化和 改进，以提高工作效率和质量 。
文化变革
对组织的文化进行重塑和改进 ，以适应外部环境的变化和满 足内部发展的需求。
包括组织结构图、流程 图、项目管理软件等， 帮助管理者更好地规划 、实施和控制变革过程 。
塑造积极的组织文化
树立榜样
高级管理人员和领导者应以身作 则，践行组织的价值观和文化理 念，成为员工的楷模和榜样。
培养团队精神
通过建立有效的沟通机制、鼓励 员工参与决策、实施员工培训和 发展计划等方式，培养员工的团
彻底改变组织的结构、 流程和文化，以适应新 的环境和挑战。这种方 法适用于快速变化的环 境和需要创新突破的组 织。
结合渐进式和革命式变 革的策略，根据组织的 实际情况和外部环境选 择合适的变革方式。
组织内部或外部的专业 人士，负责策划、推动 和实施组织变革。他们 需要具备丰富的经验和 专业知识，能够协调各 方利益，解决变革过程 中的问题和挑战。
案例二：某企业的组织文化建设
总结词：以人为本
详细描述：某企业注重组织文化建设，强调以人为本的管理理念，通过建立共同价值观和行为准则，提高了员工的归属感和 忠诚度，增强了企业的凝聚力和竞争力。
案例三：某企业的组织文化冲突处理
总结词：化解冲突
详细描述：某企业在组织文化发展过程中，面临了文化冲突的问题，通过有效的沟通和协调，成功化 解了冲突，实现了不同文化间的和谐共存，促进了企业的稳定和发展。
第八章变革与创新管理
解冻
变革
再冻结
温勒的变革过程三步描述模型（静水行船式）
五、组织变革的阻力
个体阻力
组织阻力
1.产生个体阻力的原因
（1）变革导致个人对未来产生不安全感和恐惧感。（2）变革威胁到个人既得的利益。 （3）变革与个人的习惯、价值观发生冲突。 （4）对变革的目的、意义了解不足。 （5）能力或资源不足。
普遍性
创新无处不在，无时不有，这就是创新的普遍性。同时，创新能力是人人都具有的一种能力。如果创新能力只有少数人才具有，那么许多创新理论，包括创造学、发明学、成功学等就失去了存在的意义。
创新活动所表现出的有利于群体创新和社会发展 的特性。群体创新与个体创新之间是辩证统一的关系。一方面，个体创新的意识、能力等主要源于社会，是社会创新力量在个体创新方面的表现。生活于一定社会形态中的创新个体，其创新体现和反映着这一社会形态的整体性质。另一方面，每个人的创新活动都在社会分工中占有一定的地位，是社会整体创新活动中必不可少的一个细胞。这表明，个体创新是社会创新的一部分，具有社会的性质。
从哲学层面上说
社会学层面
从经济学层面说
创新内涵的理解一般包括狭义和广义两个层次。狭义的创新就是技术创新，即一个从新思想的产生经过研究开发或技术组合，到产品设计、试制、生产、营销各环节，并产生经济、社会效益的商业化全过程。
广义的创新将科学、技术、教育以及政治与经济融合起来，即创新表现为不同参与者和机构之间的交互作用的网络。在这个网络中，任何一个结点都有可能成为创新行为实现的特定空间。创新行为因而可以表现在技术、制度或管理等不同的侧面。如技术创新、工艺创新、制度创新、市场创新、管理创新等。
萨克斯：放开物价、紧缩银根、私有化
第八章组织概述
非正式组织的消极作用
(1)当与正式组织目标不一致甚至冲突时，会对 正式组织产生消极作用。 (2)非正式组织对内外的沟通一般是秘密的，易 于流传“小道”消息。 (3)非正式组织加强了内部成员交往，但对其他 非本组织成员加以排斥，可能会产生一些矛盾。 (4)非正式组织经常表现出反对改革、革新的倾 向，因为它的多数成员害怕改革或革新会威胁非 正式组织的存在。
（四）按照组织结构的特点
机械组织
由正式的职权层级链所形成的统一指挥、 窄的管理辖度（并随着组织层次的提高而缩小 管理辖度）、多层次的非人格化结构、高层管 理者以复杂详尽的规则来代替对低层活动的监 控。以不变应万变，高度分工、高度复杂化、 高度正规化、高度集权化。组织是一架高效率 的精密机器。
有机组织
为实现明确的共 同目标而有意识 形成原因 组织起来 是有形的组织， 表现形式 表现为组织图、 职务说明书等
正式组织与非正式组织特点比较(2)
项目 正式组织 非正式组织
成员范围
按组织设计规定的层次、 自愿结合，不受正式组织 部门配备合格的人员， 规定的层次、部门、职务 人数较稳定 等限制，人数不定 以效率逻辑作标准，制 以感情逻辑作标准，只有 度有明确的方针、程序、 不成文的约定，如有违反， 规章制度，要求严格执 则受到疏远或排斥 行 按有关规定选拔产生 自然产生，往往是团体中 最积极或威望最高者
总经理
采购配送 部
办公室
财务部
营业部
从本质上讲组织职能就是设计和 维持一种有助于进行有效集体活 动的组织结构
体现了组织个部分的排列顺序、 空间位置、聚集状态、联系方式 和相互关系
组织工作的内容
一、组织设计 ①职能分析与职位设计 ②部门设计
管理学 第8章 组织变革
第八章 组 织 变 革
詹姆斯·钱皮是公认的研究业务重组(business reengineeing)、组织变革(organizational change)和企业复兴 (corporate renewal)等管理问题的世界权威。钱皮曾经担任过 CSC咨询集团的总裁，并且是CSC Index国际管理咨询公司 的创始人之一，曾在PBS商务频道主持节目，并给《福布 斯》、《销售与营销管理》等杂志撰写专栏文章。詹姆 斯·钱皮是一个能够抓住现实变革根本的管理大师，所以， 才会有那么多人在聆听他的声音、关注他的言行。
第八章 组 织 变 革
三、组织变革分类 按照变革的不同侧重，将组织变革分为以下四种类型： (1) 战略性变革。战略性变革是指组织对其长期发展战 略或使命所做的变革。如果组织决定进行业务收缩，就必须 考虑如何剥离非关联业务；如果组织决定进行战略扩张，就 必须考虑购并的对象和方式，以及组织文化重构等问题。 (2) 结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的 变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力 和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
第八章 组 织 变 革
3. 使员工更具环境适应性 组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如若不 能使员工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的 观念、态度、行为方式等就可能无法使组织变革措施得到员 工的认同、支持和贯彻执行。需要进一步认识到的是，改变 员工的固有观念、态度和行为是一件非常困难的事，组织要 使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和再培训， 决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变 化改造和更新整个组织文化。
第八章 组 织 变 革
2．对结构的变革 结构的变革包括权力关系、协调机制、集权程度、职务 与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要 对如何选择组织设计模式、如何制定工作计划、如何授予权 力以及授权程度等一系列行动做出决策。现实中，固化式的 结构设计往往不具有可操作性，需要随着环境条件的变化而 变化，管理者应该根据实际情况灵活改变其中的某些组成要 素。
课后习题答案--第8章组织变革
课后习题答案--第8章组织变革第8章组织变革与组织创新【同步测试】一、单项选择题1．组织变革按照_____C___可以分为主动性变革和被动性变革。
A．工作的对象不同B．变革的程度与速度不同C．组织所处的经营环境状况不同2.___B_____指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。
A．战略性变革B．结构性变革C．流程主导性变革D．以人为中心的变革3．关于组织冲突的避免，说法不正确的是___D_____。
A．对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性B．对于直线与参谋应该首先明确必要的职权关系C．对于委员会，应注意委员会人选的理论和实践背景D．冲突是组织内部的事，信息反馈会浪费时间4．对人员的变革，叙述正确的是___C_____。
A．指员工在态度，技能、期望、认知和行为上的改变B．变革的主要任务是组织成员之间在权力和利益等资源方面的重新分配C．必须注重员工的参与D．注重改善人际关系并提高实际沟通的质量5．关于组织变革，下列____A____是正确的。
A．组织冲突是不可避免的B．应当反对组织冲突C．组织变革中存在压力是不利的二、多项选择题1．战略性变革是指_ACD_____。
A．组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行的变革B．组织对员工的培训、教育等引导C．充分应用现代信息技术对业务流程进行重新构造D．组织对其长期发展战略或使命所做的变革2．组织变革的目标应该是__ABC______。
A．使组织更具环境适应性B．使管理者更具环境适应性C．使员工更具环境适应性D．使董事会更具环境适应性3．消除组织变革阻力的管理对策有_BCD______。
A．加强流程改造B．创新组织文化C．创新策略方法和手段D．客观分析变革的推力和阻力的强弱4．下列组织冲突中，最典型的三种是_ABC_______。
A．正式组织与非正式组织之间的冲突B．直线与参谋之间的冲突C．委员会内部之间的冲突D．个体内部的心理冲突5．组织变革的步骤包括___ABCD____。
第八章 行政组织变革
三、财政变革
❖ 财政联邦主义不仅意味着各级政府之间财政权力的分工与 协作，而且也意味着财政权力在各级政府之间的适当配置。 从另一个角度看，财政联邦主义也可以看作是财政分权与 集权的对立统一，前者会影响资源配置的效率，而后者则 与分配的公平问题关系密切。
业
组织 会
从上面的分类学途径可以推导出，针对公共物品和服务的多元供给
存在四种可供选择的部门间合作伙伴关系，它们是：（1）私人部门与第 三部门之间的合作伙伴关系，如非营利组织或机构。（2）公共部门与私 人部门之间的合作伙伴关系，如政府公司、行政法人或国有企业。（3） 第三部门与公共部门之间的合作伙伴关系，如社区管理、乡镇治理或邻 里法人。（4）三个部门之间的合作伙伴关系，如大都市治理、城市管理 以及社会保障。
（4）人力资源变革，目的在于改善组织领导和组织中的 人际关系或是提高雇员的技术。
3、变革的参与者
❖ 政治领导人 ❖ 高级公务员 ❖ 管理顾问 ❖ 独立智库 ❖ 学者
4、变革的过程
（1）勒温（K. Lewin）的三阶段模式
解冻
移动
再冻结
（2）吉雷、梅楚尼奇的变革过程模型
前提
行动
反思 承诺
选择
三、行政组织变革的动力与阻力？
集体行动 正当性来源 市场交换
公共部门 包容的
民主政治 强制的
私人部门 排他的 民商法 自愿的
国民经济的公私混合结构
生产者
购买者
私人部门
公共部门
私人部门
牙膏 大部分房地产 个人理财
一部分电力 铁路 邮政服务
公共部门
周三多管理学第八章-组织变革与组织文化
*
2.组织变革的目标 使组织、管理者、员工更具环境适应性 3.组织变革的内容 a. 对人员的变革：工作态度、技能、期望、 认知、行为等 b. 对结构的变革：权力关系、协调机制、集 权程度、职务与工作再设计等 c. 对技术和任务的变革：流程、设备、工艺 、技术、材料、元器件、产品等
效果：公司内外人心惶惶，历史的和现实的问题、显性的和隐性的矛盾、企业的社会的冲突，错综复杂的多层次的矛盾一下子交织在一块，终于导致了大规模的恶性事件，如罢工、示威、游行等抗议行为，激化了矛盾，董事会威信大打折扣，公司处于瘫痪状态。
评价：组织变革的处理办法，从法律上看，基本上是对的；从管理上看，错了大半；从国情上看，大错特错。基本上违背了组织变革和管理变革的基本规律，思路上过于理想和幼稚，操作手段上急于求成，缺乏系统思考和周密计划，事先的危险预警和事后的危机处理都缺乏应有的变革管理经验。
首先，组织变革规律有很多，组织变革需要解决很多问题，但是归根到底，永远离不开的，必须解决的，也是最关键的两个基本问题，利益分配和思想观念，这是检验变革能否成功的关键要素。利益分配机制是必备的根本前提，思想观念是有效的保障系统，两者缺一不可，都要均衡考虑，实现和谐性与统一性才能保证组织变革的顺利实施。
管理学,罗宾斯,9版,中文第8章变革与创新管理
生理
心理
新陈代谢的变化 心跳和呼吸频率加快
血压升高 头疼
心脏病可能发作
压力的症状 行为
Байду номын сангаас
对工作的不满意 焦虑 易怒 厌倦 拖延
生产力、缺勤、员工流动率的变
化
饮食习惯的变化
吸烟或饮酒量增加
讲话速度加快
烦躁、失眠
8-19
减轻压力
8-22
8.4 讨论激发创新的方法
8-23
创造力与创新 • 创造力（Creativity）：以独特的方式 整合各类思想，或在多种思想之间建立独 特联系的能力 • 创新（Innovation）：提出创造性思想 并将其转换为有用的产品、服务或作业方 法的过程
8-28
人力资源和创新
8-29
8-13
变革阻力
• 27%的企业表示变革最大的阻力 是授权他人来实施变革； • 46%的员工说他们愿意放弃部分 薪水来换取私人时间； • 员工对变革的抵制中有50%都是 可以通过有效变革管理来避免的； • 77%的管理者表示他们每周工作 41-60个小时； • 31%的管理者相信创新是在公司 中偶然发生的； • 25%的员工表示他们的公司会将 创新当成强制性任务来鼓励。
促进与支持 当反对者害怕并焦虑不安时
可以促进所需要的调整 花费较大，没有成功的把握
谈判
当阻力来自权力集团时
可以收买人心
潜在成本高，会面临来自其他人的压力，旁 门洞开，无疑自找压力
操纵和合作 当需要一个权力集团的支持时
强制
当需要一个权力集团的支持时
成本不高，便于得到支持 可能后院失火，导致变革推动者失去信誉 成本不高，便于得到支持 可能是非法的；可能有损变革推动者的信誉
组织与组织设计
二 组织设计的理论与原则
1 传统组织设计的理论与原则
适用于重复的 稳定的 例行工作的组织 1效率原则精干 高效 2统一原则统一目标 统一指挥 3平衡原则层次与幅度；权责利；权力监督与 制约；心理公平 4稳定与应变原则
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2 弹性组织设计的理论与原则
指导思想：让组织机构具有弹性;能比较快的 适应环境变化;并迅速做出决策
一般来说;规模越大;越专门化;标准化;规章 制度越多;分权程度越高;越正规
30
组织与组织寿命周期阶段
组织发展：活动复杂化;规模越大;结构要不 断调整
J Thomas Camnon 组织发展五个过程： 创业：灵活;非正规化;个人决策;非正式沟通 职能发展：业务增多;形成权利线;职能专业化 分权：事业部;划分经营单位 参谋激增：助手;参谋 再集权：直线参谋矛盾;再度集权
关键业绩指标
岗位技能要求 岗位资格要求
指标项目
量化目标
指标权重
成本分析报告
1份/月
45%
生产成本表
每月故
35%
员工考核激励工作
100%
5%
1.有良好的组织 管理和分析能力 2 熟悉全盘会计核算工作 3 责任感强
1.会计专业本科毕业以上 2 年以上相关工作经验
37
二 部门化横向结构设计
1职务标识：包括工作名称 编号 所属部门 等级 编 写日期等 2职务综述：是对职务工作内容 目的 要求 范围等 做简短描述； 3职务关系 4职务职责 5职务权限 6职务绩效标准 7职务条件：包括工作场所的类别 地点 工作条件 危险性 防护设备等 8职务说明：教育背景 工作经历 专业技能 专门培 训 体能要求
16
一 组织设计的程序与结果
管理学-8-组织变革
（1）输入(Input)。输入部分包括内部的强点和弱 项、外部的机会和威胁。 （2）变革元素(Changing Elements)。变革元素包括
目标、人员、社会因素、方法和组织体制等元素。 （3）输出(Output)。输出部分包括变革的结果。
• （一）利己主义 • （二）纯属误会 • （三）承受力差 • （四）认识不同
2、应对变革阻力的六个途径
（一）教育和沟通 （二）参与和融合 （三）引导和支持 （四）谈判和协商 （五）操作和合作 （六）正面施压
乐华彩电变革案例分析
• 在不停的价格战攻势下，家电行业飞速进入战国时代。2019年乐华彩电扮 演了彩电渠道变革的急先锋。乐华渠道改革的核心是全面推行“代理制”。 为了完成从渠道自营制到代理制的根本转变，乐华首先对企业结构进行了 调整，做好必要调整后，乐华开始了疾风暴雨式的渠道革命。
孕育期
• 在孕育期，整个企业只作 为概念或构想存在。孕育 期所要强调的是创业的意 图和未来所要能够提供的 可能性。孕育期的一项重 要工作就是创业者确定要 承担起责任。只有创业者 愿意承担责任，企业才会 有生命，否则就会胎死腹 中。如果刚一碰到困难， 责任心就烟消云散，企业 的生命也不会长久。
婴儿期
第八章 组织发展和组织变革
本章要点
• 组织发展与组织变革 • 组织变革的内容 • 组织生命周期理论 • 组织变革的阻力及克服 • 组织变革的理论
一、组织发展的S型曲线
• S形曲线告诉我们，无论曾经经历多快的发展速度， 最终都会进入到下滑的轨道。出路在哪里？
• 出路就是尽早地启动第二条S曲线。根据汉迪的观点， 开始第二条曲线的最好机会就是在A点。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革是组织在适应外部变化的过程中，主动进行的一系列调整和改变。
在当前不稳定和竞争激烈的商业环境下，组织需要不断变革来适应市场需求的变化，提高竞争力。
组织变革的目的是使组织更加灵活、适应性更强，并且能够快速响应市场的变化。
在进行组织变革时，通常会进行结构重组、流程优化、技术创新等一系列措施来适应变化。
同时，在组织变革中，领导者的角色尤为重要，他们需要有远见卓识、能够有效地传达目标和使命，并带领员工积极参与变革过程。
而组织发展则注重整体组织的能力和文化的提升，以实现组织的长期发展目标。
组织发展强调员工的学习和发展，也强调组织文化的塑造。
组织发展的目标是构建一个学习型组织，通过培养员工的能力和创新意识，使得组织能够持续地适应变化和创新。
在组织发展中，员工的参与和信任是非常重要的，他们需要有机会参与决策过程，表达自己的观点，并且能够共享组织的成功和挑战。
组织变革和组织发展是密切相关的，它们互为因果，相互影响。
组织变革为组织发展提供了契机和动力，而组织发展则为组织变革提供了支持和保障。
在组织变革过程中，组织发展可以提供必要的培训和开发计划，帮助员工更新知识和技能，以适应新的工作要求。
同时，组织发展也可以改善组织的文化和价值观，使得员工更加积极地参与变革过程，增强组织的凝聚力和合作意识。
在组织发展过程中，组织变革可以作为促进组织学习和创新的手段，通过调整组织的结构和流程，为员工提供更好的学习和发展机会，促进组织的整体能力提升。
在实际应用中，组织变革和组织发展常常是同时进行的，相辅相成的。
组织变革可以促进组织的发展，而组织发展也为组织变革提供动力和支持。
在变革和发展过程中，组织需要明确自身的目标，并制定相应的策略和计划。
同时，组织需要关注员工的需求和意见，与员工密切沟通，建立良好的信任关系。
组织还需要建立有效的学习机制，培养员工的能力和创新精神，使得员工能够适应变革和发展的需求。
最后，组织变革和发展需要持续不断地进行，因为不断变化的外部环境要求组织与时俱进，不断提升自身的竞争力和适应能力。
第八章 行政组织的发展
行政组织学
?
• 与此相配套，是建立三至五个公共行政管理系统平 台，作为所有政府部门共享的内务管理和服务系统， 其职责是为所有政府机构提供有效的管理和服务， 如公共财政、综合法制、公共人力资源、公共信息 等。 • 深圳的每个决策局将设立两类咨询机构：一是服务 于决策局长的咨询机构；二是制约局长权力的咨询 机构。决策局与执行局之间的关系由原来的命令与 执行关系改变为合同关系，通过绩效合同把二者联 系在一起。 • 监督部门主要包括行政监察和会计检查(审计)机构。 他们属于相对独立的监督部门，主要进行法纪监督、 政策评价、会计检查和绩效监督。监察局和审计局 将作为监督部门直属市长管辖。
• 根据我国实际情况，综合各学者的研究成果，我 国行政组织发展的程序大致包括行政组织的问题 诊断、行政组织发展的方案规划、行政组织发展 的方案实施、行政组织发展的评估四个步骤。
湖南理工学院
行
• 1、行政组织市场化趋势
• 改革的原则就是要分散决策和决策执行的权力，最基本的 方法是利用私人组织或半私人组织来提供公共服务，或通 过将大型的部门分解成若干的机构，或通过将职权下放到 低层的政府机关等方法来实现。 • • • • • 案例：英国行政组织改革 （1）重新界定和优化行政组织职能，将部分职能市场化。 （2）调整中央政府与地方政府的关系。 （3）以效率为中心，改革行政组织的内部管理体制。 （4）以加强中央宏观调控为宗旨，以加强部长对部门工 作的领导为目的，建立“部长管理信息系统”。 • （5）改革人事制度。
行政组织学
?
（二）改革方案： • 行政三分制的主要内容，是将行政管理职能 分为决策、执行、监督三部分，在相对分离 的基础上，三者相辅相成、相互制约、相互 协调。 • 在事务分析、职能分析的基础上，以大行业、 大系统的方式设立决策部门，并就每个决策 部门关联的业务设若干个执行局，决策权在 决策局，执行权、审批权在执行局；决策局 只管决策，而执行局则是单一的执行。
组织变革与组织发展
组织变革与组织发展组织变革与组织发展是现代组织管理中重要的概念和实践，对于一个组织的生存和竞争能力起着至关重要的作用。
在不断变化的市场环境中，组织需要不断调整和变革来适应新的挑战和机遇。
本文将探讨组织变革与组织发展的概念、原因以及实施方法。
一、概念解析1. 组织变革组织变革是指组织内部经过一系列有计划、有目的的改变，以适应外部环境和内部要求的过程。
变革可以涉及组织的战略、结构、文化、流程等各个方面。
组织变革的目的在于提高组织的适应能力和竞争力，实现长期发展。
2. 组织发展组织发展是指通过提高组织的适应性和创新能力，来推动组织的发展和进步。
组织发展注重整体系统的优化和个体员工的培养，通过改进组织的管理、沟通、团队合作等方面，以实现组织效能和员工满意度的提升。
二、组织变革与组织发展的原因1. 外部环境变化外部环境的不断变化是组织变革和发展的重要原因。
例如，市场竞争加剧、技术进步、法律政策变动等都会对组织的运营和生存带来挑战，迫使组织进行变革和创新。
2. 内部问题和需求组织内部存在的问题和需求也是组织变革和发展的推动因素。
例如，组织内部结构不合理、员工士气低、沟通不畅等问题都需要通过变革来解决，以提高组织的效益和员工的工作质量。
三、组织变革与组织发展的实施方法1. 制定变革战略组织进行变革之前，需要制定清晰的变革战略和目标。
变革战略应该考虑组织的发展方向、现状问题以及可行性等因素，以确保变革的顺利进行。
2. 建立变革团队组织进行变革时，需要建立专门的变革团队。
这个团队由具有丰富经验和专业知识的成员组成，他们负责制定变革计划、推动执行和监测变革过程。
3. 提供培训和支持组织变革和发展需要员工的积极参与和支持。
因此，组织应提供培训和支持机会，帮助员工适应变革，并提高其在新环境下的能力。
4. 监测和评估变革过程中，组织需要不断监测和评估变革的进展和效果。
这可以通过收集反馈意见、考核绩效和评估目标达成情况等方式来实现，以及时调整变革策略和方法。
组织文化与组织变革
29.07.2020
12
组织成长之五个阶段
1
2
大
组
织 规
自主性危机
模
领导危机
成长经由 小 创造力
创业
29.07.2020
成长经由 命令 聚合
阶段 3
控制性危机
成长经由 授权
4 硬化危机
危机？
5
改革再发展 成熟、稳定 衰退
成长经由 协调
成长经由 合作
规范化
成熟
组织年龄
再发展或衰退
13
二、组织变革的现实意义
29.07.2020
18
六、组织变革的阻力及变革 阻力的克服
29.07.2020
19
变革的阻力
个体阻力 组织阻力 社会对变革的舆论
组包个织括体阻：阻力市力主场主要的要来竞来自争自：程：运度工行、作的对习惯经惯性理、、人就牵员业一经安发营全而业、动绩经全考济身评因、的素对重、权视对力程未 关度知系、的的社恐威会惧胁对、、变选对革择资的性源舆信分论息配(加期格工待局。、的支威持胁态、度追)、求社安会逸或和民确族定文性化、特 保征守。的文化。
A.物以稀为贵，美国缺乏高质量的CEO人才。
B.按劳取酬，美国CEO担负的责任比其他国家的高。
C.美国特有的文化，崇尚个人英雄主义产生了高薪 CEO。
D.重赏之下必有勇夫，高薪可以激发CEO的巨大潜 能。
29.07.2020
29
例题3
某公司有三级管理层：公司总部、产品部（共 有12个产品部）和各职能部门。由于公司的产 品种类越来越多，总裁感到难以继续对所有的 产品部进行有效的领导。为此，提出以下组织 变革方案，请选出你认为最可行的方案：
及其承担的部门或单位。
企业管理中的组织变革和组织发展
企业管理中的组织变革和组织发展组织变革和组织发展是企业管理中的重要课题。
随着市场竞争的加剧和科技的不断进步，企业面临着越来越多的挑战和机遇。
为了适应这种变化，企业不得不进行组织变革和组织发展，以保持竞争力和实现可持续发展。
首先，组织变革是指企业为应对外部环境的变化而进行的内部结构、流程和文化的重组。
在一个快速变化的市场环境中，企业需要不断调整自己的组织结构，以提高反应速度和适应性。
例如，一些传统的制造业企业可能需要转型到数字化和智能化生产，这就需要进行组织结构的调整和流程的优化。
组织变革的目的是使企业更加灵活、高效和创新，以应对市场的挑战。
其次，组织发展是指企业对内部资源和能力进行优化和提升的过程。
组织发展关注的是如何培养和发展人才，改进组织文化，提高员工的工作满意度和绩效。
在现代企业管理中，员工被认为是企业最重要的资产。
因此，企业需要通过组织发展来激励员工的积极性，提高员工的专业能力和创新能力。
只有这样，企业才能在激烈的市场竞争中脱颖而出。
组织变革和组织发展密切相关。
一方面，组织发展为组织变革提供了重要的支持。
只有建立了一支能力强、意识到变革重要性并且愿意接受变革的员工队伍，组织变革才能顺利进行。
另一方面，组织变革也是组织发展的驱动力。
通过组织变革，企业能够不断向前发展，创造更多的机会和挑战，从而为员工提供更好的成长和发展平台。
在组织变革和组织发展过程中，领导力起到了关键的作用。
领导者需要有正确的判断力和决策力，能够准确地把握市场的变化趋势，并制定相应的组织变革和发展策略。
同时，领导者还要有良好的沟通和协调能力，能够将变革的目标和方向清晰地传达给员工，激发员工的积极性和创造力。
只有领导者能够推动组织变革和发展，企业才能不断进步和发展。
另外，组织变革和组织发展也需要员工的积极参与和支持。
员工是企业的基石，他们的智慧和创造力对于组织变革和发展起着重要的作用。
因此，企业需要建立良好的员工参与机制，鼓励员工提出建设性的意见和建议，促进员工之间的协作和团队精神。
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三、组织发展趋势
1、组织体系的发展趋势 2、组织结构的发展趋势 3、组织管理的发展趋势
人有了知识，就会具备各种分析能力， 明辨是非的能力。 所以我们要勤恳读书，广泛阅读， 古人说“书中自有黄金屋。 ”通过阅读科技书籍，我们能丰富知识， 培养逻辑思维能力； 通过阅读文学作品，我们能提高文学鉴赏水平， 培养文学情趣； 通过阅读报刊，我们能增长见识，扩大自己的知识面。 有许多书籍还能培养我们的道德情操， 给我们巨大的精神力量， 鼓舞我们前进。
能克服一切阻力
缺点
费时
费时，易受参与者 误导
费时，费钱，但风 险仍存在 允许人们讨价还价
一旦人们意识到被 人控制，会惹麻烦 有风险，使人对发 起者有反感
第五节 组织发展
一、什么是组织发展
组织发展—是指根据组织内外环境的变 化，运用管理科学和行为科学的知识，有计划 的改善和更新组织的过程。
二、组织发展内容
反馈
选择方案
图22 吉普森组织计划发展和变革模式
对各种方案和 技术的了解
第四节 组织变革的阻力与对策
一、组织变革的阻力 1、心理因素造成的阻力 2、经济因素造成的阻力 3、社会因素造成的阻力
二、克服变革阻力的对策 1、员工的参与和发动 2、采用“力场分析”方法 3、争取合作的策略
应付变革阻力的措施
措施
应用场合
1、教育 缺乏信息沟通 和沟通
2、参与 设计变革的信息不充分 另一方有足够的反抗力 量
3、促进 人们因调整问题而反对 与支持
ห้องสมุดไป่ตู้
4、协同 在变革中受损失，但具 有反抗力
5、操作 其他办法无能为力 与合作
6、强制 要求迅速变革，发起人 有足够的权力
优点
人们一旦被说服，会有 助于变革的实施 参与者会承担变革的实 施并将信息综合变革设 计中 这是处理问题的最好方 法 有时这是一条避免强烈 抵触的简便途径 快，经济
一、外部环境变化
二、内部环境变化
三、组织变革的征兆
①决策失灵
②沟通阻塞
③机能失效
④缺乏创新
格莱切尔的组织变革公式：
C=(a.b.c)>K
式中
C—变革
a—组织成员对现状不满程度
b—变革把握大小 c—变革起步的措施
K—变革所付的代价
第二节 组织变革的程序
一、确定问题 二、组织诊断
1、组织问卷 2、职位说明 3、组织图 4、组织手册 5、实地调查研究法 三、实行变革 四、变革效果评估
第八章 组织变革与组织发展
预习案例《海尔的声音》
学习要点：
1、组织变革的原因与动力； 2、组织变革的程序； 3、组织变革的理论模式； 4、组织变革的阻力与对策； 5、组织发展。
第一节 组织变革的原因与动力
组织变革性——是指组织根据外部环境变 化和内部情况的变化，及时调整、完善自身结 构和功能，以提高其适应环境、求得生存和发 展需要的应变能力。
第三节 组织变革的理论模式
一、三阶段类型理论
解冻
变革
（打破原有的行为模式） （实施变革）
再冻结 （强化、支持新的行为模式）
图21 阶段性变革模式
二、计划性变革模式
变革的压力 （外部和内部）
识别问 题所在
分析问题、确定变 革方案的目标
识别限制条 件（资源）
贯彻后的评 价（效果与 目标对应）
贯彻方案（时 机、地点、深度）