壳牌石油IT架构规划与实施经验
借鉴壳牌公司经验 提高工程管理水平——赴壳牌亚太总部(EPA)培训学习体会
业 务板块 ： 钻井工 程和完井 服务 。 中完井服务 其 囊 括井下 作业 、 井作业 和试井 。 修
采气工 艺 、海 洋钻采平 台建造 、海洋腐 蚀机理 和防 治， 以及 海洋油 气集输有 一定 的学习和 了解 。
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壳牌石油IT架构规划与实施经验
壳牌石油IT架构规划与实施经验2003-06-11 16:33 柴勇、蔡建明/(ChinaByte)中国石化通过不到1年时刻的SAP实施，分别于2002年10月和2002年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。
2003年中国石化打算在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。
由于历史缘故，中国石化前4个试点单位均在本地安装了各自的服务器系统和网络系统，服务支持也偏向于本地支持。
在新的试点单位启动之前，中国石化迫切期望了解SAP全球大型石油石化企业，它们的IT架构是如何构建的。
期望能和这些石油企业进行知识和体会的分享，从中借鉴一些体会与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。
众所周知，IT架构的构建是整个应用系统的基础，早期合理的、具有预见性的设计规划将为企业今后的应用打下良好的基础，从而事倍功半。
Shell〔壳牌石油公司〕是全球知名的能源行业的巨头，2002年在全球500强中排名第X 位，在全球石油石化行业排名前3甲。
她的业务覆盖有加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产，以及天然气的开发与生产。
Shell在全球的业务还包括为商业用户和消费者提高天然气与电力的服务，其化工产品几乎包罗了所有商业和家用产品材料。
同时Shell 还在新能源领域，如氢、太阳能、地热能源和风力能源上大力开发，业务快速增长。
Shell的业务遍及145个国家，雇员超过11万5千职员。
Shell公司的目标是：以经济的、大众化的和环保的手段，满足社会现在和今后对能源的需求。
中国石油化工股份是中国最大的一体化能源化工公司，要紧从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。
是中国最大的石油产品〔包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售〕生产商和供应商，是中国最大的要紧石化产品〔包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥〕生产商和供应商，也是第二大原油生产商。
壳牌石油IT架构规划与实施经验
壳牌石油IT架构规划与实施经验壳牌石油是全球领先的能源公司之一，其全球范围内的业务遍及各个领域，包括油气勘探、开发、生产、销售以及炼油等各个环节。
作为一家涉及到大量数据和信息的公司，壳牌石油对于信息技术的需求和要求也十分严格和高端。
因此，如何规划和实施IT架构也成为了该公司的重要课题之一。
随着科技的发展和进步，传统的IT架构已经无法满足壳牌石油的要求，因此该公司决定对其进行全面的规划和升级，以便更好地应对未来的挑战和需求。
以下是对壳牌石油IT架构规划与实施经验的探讨。
一、IT架构规划在IT架构规划方面，壳牌石油首先需要确定的是企业需要的技术方向和目标，以便为IT架构的规划和设计提供指导和依据。
壳牌石油IT架构的规划中，除了要考虑到企业的信息技术需求之外，还需要考虑到公司的运营环境和其它因素。
主要参考以下四个方面：1.业务需求方面：需要分析企业需求的应用和服务，以便识别和确定要实现的IT技术优先级。
同时，还要考虑到业务成长和发展的趋势，以便更好地适应变化。
2.技术选择方面：需要进行技术评估和选择，评估技术的成本、安全性、可扩展性、可靠性、性能和可维护性。
同时，还需要考虑到企业的IT发展战略和未来趋势。
3.组织结构方面：需要考虑到企业的IT组织结构和IT关键业务过程，以便更好地管理IT服务和开发更具竞争力的IT应用。
4.运营和支持方面：需要考虑到IT解决方案的使用和支持。
企业需要确保IT解决方案的可靠性和支持，以便更好地维护运营效率。
以上四个方面所考虑的内容，将为企业IT架构提供优先级和方向。
二、IT架构实施在IT架构实施方面，壳牌石油采用了灵活的方法，使得能够根据实际需求进行自由的调整和升级。
主要透过以下四方面：1.递进式升级：采用递进式升级，将公司现有的IT环境与新的IT架构进行整合，以便更好地优化现有业务，并在逐步升级中，方便企业更好地应对未来发展和变化。
2.云解决方案落地：通过云解决方案，帮助壳牌石油实现了统一管理和监控下的数据中心、工作站、服务器等IT设备和资源。
中国石化IT治理的实践和成效(国资委CIO年会书面发言)
中国石化IT治理的实践和成效中国石油化工集团公司信息部李德芳（二〇〇九年十一月二十七日）中国石化高度重视IT 治理工作，将IT 治理作为公司治理的重要组成部分，通过强化IT治理工作，加快信息化建设步伐，推动业务发展，全面提升中国石化的核心竞争力。
通过多年的实践，中国石化逐步形成了具有中国石化特色的IT 治理体系，包括坚持“三结合”理念和“六统一”原则，确立IT治理的指导思想和基本框架，建立信息化管理体系、ERP 应用体系、IT内控体系和信息化制度体系等，推进了中国石化信息化建设健康有序和快速发展。
一、中国石化IT治理的主要实践（一）坚持“三结合”理念，确立IT治理的指导思想中国石化结合自身信息化发展的实践，逐渐形成了信息化“三结合”的明确理念，即信息化要“与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合”。
“三结合”理念的核心是建设有效益的信息化，推进信息化与业务的紧密融合，是中国石化信息化的指导原则，也是IT治理的指导思想。
中国石化在多年的IT治理实践中，自觉按照集团战略与发展的要求，按照企业经营、管理、生产的要求，以“三结合”为指导，坚持IT治理与企业目标之间的正确关系，坚持依据中国石化在各阶段面临的主要任务、挑战、困难，制定IT建设的任务、策略、方案，保证IT发挥的价值更大，与企业战略更加充分融合，不断提升企业的核心竞争力。
“三结合”理念突出体现了中国石化IT治理中信息化与工业化融合的思想。
中国石化是传统的石油石化产业，在长期发展中形成了自己的生产模式和管理模式，通过信息化加快对石油石化传统生产模式和管理模式的改造和提升，提高生产效率，降低生产成本，促进产业升级；快速响应市场需求，加快产品更新换代，增加企业经济效益；优化资源配置，提高企业管理水平，实现持久的可持续发展。
同时，传统的石油石化产业也为信息化提供了一定的物质基础，提出了信息化应用发展的需求，为信息化提供了广阔的舞台。
跨国石油公司的组织架构设计
跨国石油公司的组织架构设计
跨国石油公司的组织架构设计是一个复杂而多样化的过程，它通常根据公司的规模、业务范围和战略目标来确定。
以下是一个常见的跨国石油公司的组织架构设计的示例：1. 高层管理层：包括首席执行官（CEO）、首席财务官（CFO）和其他高级管理人员。
他们负责制定公司的整体战略、决策和监督公司运营。
2. 业务部门：根据不同的业务领域，石油公司可以划分为几个主要的业务部门，如勘探与生产部门、炼油与化工部门、销售与市场部门等。
每个部门都有自己的副总裁或总监来管理相关业务。
3. 区域或国家分部：由于石油公司的业务通常遍布全球，他们会设立区域或国家分部来管理当地业务。
每个分部由一个总经理负责，并向总部报告。
4. 支持部门：石油公司还需要各种支持部门来提供后勤、财务、人力资源、法律、环境与安全等方面的支持。
这些部门包括财务部、人力资源部、法务部、环境与安全部等。
5. 矩阵式管理：由于石油公司的业务涉及多个国家和专业领域，它们通常采用矩阵式管理结构。
这意味着员工可能同时隶属于一个业务部门和一个区域或国家分部，以实现更好的协作和跨部门合作。
需要注意的是，每个跨国石油公司的组织架构设计可能会有
所不同，取决于其独特的业务模式和战略目标。
以上只是一个常见的示例，实际情况可能会有所变化。
壳牌(中国)CIO徐斌谈大数据
壳牌（中国）CIO徐斌：大数据助力传统企业提升核心竞争力2015-05-10嘉宾徐斌：21年IT从业经验，2013年加入壳牌石油(Shell)中国担任零售业务首席信息官, 负责壳牌中国零售业务的信息化工作，致力于建设跨合资公司的平台战略规划，IT治理架构，以及基于云技术的共享应用服务的部署。
徐总在金融业、零售业等不同行业的信息化建设有着丰富的工作经历，海外的工作的背景更丰富了他的企业信息化实践经验。
此前曾相继担任英国石油(BP)中国区IT总监，Seven-Eleven 中国区IT经理，建设银行软件开发和电子商务项目经理等职务。
摘要首先，徐斌汇总了当前传统行业和企业面临的最大挑战有哪些；然后，与大家探讨何为大数据。
接下来，徐斌以实际的企业案例来阐述传统企业在大数据方面的实践和分析；最后，徐总结合自身经历和积累介绍企业如何构建适合自己的大数据能力，为企业带来更大的发展和效益。
首先跟大家介绍一下壳牌，壳牌是世界比较大的公司，在过去三年，有两年是世界第一，去年是世界第二，今年规模会更上一层楼，上个月刚花了470亿英镑收购了英国一家燃气公司。
它在120年前进入了中国，去年11月我们在中国举行了壳牌进入中国120周年庆典。
讲到我们今天的主题大数据，如何帮助传统行业、传统企业提升核心竞争力。
壳牌是一个典型的传统的公司，不管是上游勘探、开采，下游做化工、零售，润滑油等业务，都是非常传统的行业，传统行业，数据、大数据如何帮助他们产生价值呢？这是我们今天探讨的话题。
今天我给大家分享的内容主要是四个方面：时下一个非常热的名词就是：互联网+。
互联网+对每个企业、每个行业都发生了重要的变化，不仅仅是概念，真的是在影响着我们每一个人，特别是我们企业IT从业人员。
互联网自己的概念之前一直由互联网公司在说，比如著名的BAT公司。
以前比较流行的说法是，要借助互联网颠覆传统行业。
今年两会期间谈到的互联网+把概念一转，变为了：通过互联网加强传统企业的核心竞争力。
石油项目管理组织结构方案
石油项目管理组织结构方案一、引言石油项目管理组织结构方案是为了有效管理石油项目而制定的组织架构和职责分工的方案。
本文将详细描述石油项目管理组织结构的各个层级和职责，以确保项目的顺利进行和高效运作。
二、总体组织结构石油项目管理组织结构分为总部和项目部两个层级。
1. 总部层级总部层级是石油项目管理组织的最高层级，负责制定整体战略、政策和目标，以及提供支持和资源。
（1）总经理办公室：负责整个组织的决策、协调和监督工作，制定项目管理战略和政策。
（2）财务部：负责项目预算、资金管理和财务报告，确保项目的资金安全和合规性。
（3）人力资源部：负责项目人员招聘、培训和绩效管理，确保项目团队的高效运作。
（4）市场部：负责市场调研、销售和合同管理，与客户保持良好的合作关系。
（5）技术部：负责项目的技术支持和研发，提供技术咨询和解决方案。
2. 项目部层级项目部层级是根据具体项目的特点和需求而设立的，负责项目的具体实施和管理。
（1）项目经理：负责项目的整体规划、组织和控制，协调各个部门和团队的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
（2）工程部：负责项目的设计、施工和监督，确保工程质量和安全。
（3）采购部：负责项目所需材料和设备的采购，确保供应链的畅通和物资的及时供应。
（4）风险管理部：负责项目风险的识别、评估和控制，制定风险管理策略和应对措施。
（5）质量管理部：负责项目质量的控制和监督，制定质量管理计划和标准。
（6）安全环保部：负责项目的安全管理和环境保护，确保项目的安全和可持续发展。
三、职责分工为了确保项目的高效运作，各个部门和岗位需要明确的职责分工。
1. 总经理办公室（1）制定项目管理战略和政策，确保项目目标的实现。
（2）协调各个部门和团队的工作，解决项目管理中的问题和冲突。
（3）监督项目的进展和绩效，及时调整项目策略和资源分配。
2. 财务部（1）制定项目预算和资金计划，确保项目的资金安全和合规性。
（2）进行财务分析和报告，提供决策支持和风险评估。
壳牌公司组织结构分析
2020/3/4
公司在组织管理方面奉行简政放权的原则，保证业务公司 具有足够的灵活性。壳牌石油公司长期以来主要按地理位 置来安排公司的组织结构。公司建立四个洲一级的地区总 公司，而且在有关国家或地区建立分公司。每个分公司都 要从事勘探开采、炼油、销售等业务，总部的后勤服务部 门负责向分公司提供法律、财务、信息以及其他各项服务， 这样分公司往往要接受多部门多层次的管理和领导，于是 公司与1995年对传统的矩阵结构进行调整，调整的主要内 容是按公司的主要业务范围建立商业组织，从过去按地区 和部门多头管理转变为按业务范围直接进行管理，目的是 让下属分公司的主管在享有更大自主权的同时必须对本公 司的经营状况直接负责，从而确保公司经营战略得以实施 和对下属公司实行有效的管理和制约的同时能最大限度的 发挥一线企业主观能动性。
勘探开采业务经理 炼油业务经理 市场开拓经理 销售业务经理
2020/3/4
☺壳牌公司集团的管理模式属于综合型管理，从而 使企业更好的适应环境对外界变化做出反应，提高 企业效率和竞争能力。 ☺有利于发挥各单项结构的优点，协调或平衡产品 经理和地区经理的权力。 ☺现在的组织结构图避免了多头管理，使下属分公 司的主管享有更大的自主权，对本公司的经营状况 直接负责，最大限度地发挥了一线企业的主观能动 性。
IT为石油加油——石油行业应用集成网络优化整合方案研讨会活动侧记
IT为石油加油——石油行业应用集成网络优化整合方案研讨
会活动侧记
舒涵;胡蕾
【期刊名称】《中国计算机用户》
【年(卷),期】2001(000)041
【摘要】目前,中石油、中石化以及中海油,成为国内石油石化行业三大巨头,他们的信息化建设状况反映着整个行业的IT应用状况,他们的信息化建设热点体现着整个行业的IT应用需求。
为此,我刊在今年先后举办了教育、存储、税务领域的系列应用研讨活动之后,将目光锁定石油石化行业,联合中国石油天然气集团公可石油经济和信息研究中心、中国计算机用户协会,共同举办了“IT为石油加油——石油行业应用集成、网络优化整合方案研讨会”,使中石油、中石化、中海油及下属各分公司共40多个单位的近100位有关领导和信息技术主管与参会的20多家国内外著名IT厂商有了一个难得的对话机会。
【总页数】1页(P)
【作者】舒涵;胡蕾
【作者单位】
【正文语种】中文
【中图分类】F49
【相关文献】
1.以科学发展观为统领大力开展"五大品牌"活动为石油工业质量事业的发展做出新贡献——中国质量协会石油分会2010年度工作研讨会工作报告(摘要) [J], 佟铁墉
2.石油地震地质学研究新进展——“2011年石油地震地质学学术研讨会”侧记[J], 杨杰;卫平生;李相博
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4.STARLIMS石油及化工行业应用研讨会在京召开 [J], 无
5.石化行业信息化研讨会置信息网年会即将召开——全国石油和化工企业信息化集成应用与网络安全研讨会暨2004年第十二届全全化工大企业信息网年会即将召开[J], 无
因版权原因，仅展示原文概要，查看原文内容请购买。
毕博-石油国际全套咨询—IT总体规划#
IT 总体规划 - 工作包描述 F2-制定局域网标准工作包 F2 制定局域网标准目标:范围:通过建立局域网标准和规范，提高局域网设计和管理的技术能力， 局域网是位于一个建筑物内或一个地点的内部网络在中国石油范围内改进局域网的质量。
局域网通常通过路由连接到广域网,因而局域网在路 由的内部一边被看作是一个整个网络,而路由的另 一边被看作是广域网,路由本身被看作是广域网的一部 分。
这个工作包包括: 制定局域网技术标准和规范，包括局域网运行和维 护的过程。
在优先级较高的地区对局域网进行升级推广局域网标准和规范。
需求:其标准和规范应包括:负责人:总部IT 部门总经理-局域网参考概念体系结构 -局域网设备-网络地址和命名规则 投入的资源:-标准网络协议专业公司IT 功能部门 -估计网络带宽需求和网络规模以满足需求的方法 地区公司IT 功能部门 -技术和经济评价过程 作业单元IT 支持队伍-安全措施-局域网升级项目管理实践 方法:# 阶段名称 开始 持 硬件 软件第三方 总计 方法的注释:(季度(月) 续 由于局域网是局部管理的,实施 1 现状分析 1 13636 方法为在总部制定标准和规范以快速学习过程,之后通过研讨会 2 设计和标准开发 2 3 0 0 108 108 形式颁布这些标准和规范以提高3 试点33900901081098 局域网管理员的知识和技能。
4 设计及实施计划 4 1 0 0 3636 应该组成一个局域网专家队伍以5 在试点进行局域网的升级466000600216 6816 帮助每个地区对自身的局域网进行升级。
局域网专家队伍的初始 6 推广612 15000 1500 432 16932 工作是在一些优先级高的地区对局域网进行升级,这个过程有助合计成本 (US$ 000)21900219093625026于增强对局域网标准和规范的信心,帮助改进标准和规范的质量每个地点应自己负责项目规划和 升级工作。
借鉴壳牌公司经验提高工程管理水平——赴壳牌亚太总部(EPA)培训学习体会
借鉴壳牌公司经验提高工程管理水平——赴壳牌亚太总部(EPA)培训学习体会陈勋【摘要】@@ 随着石油天然气资源的深度开发,钻井工程高难度、高风险、高投入的特点日益突出,掌握世界上以深水钻井为代表的最先进钻井技术对于中国石油的可持续发展迫在眉睫.在中国石油股份公司领导的关怀和组织下,赴壳牌亚太总部(马来西亚)钻井监督培训班得以成行.【期刊名称】《石油工业技术监督》【年(卷),期】2010(026)012【总页数】4页(P25-27,51)【作者】陈勋【作者单位】中国石油辽河油田分公司,钻井工程部,辽宁,盘锦,124010【正文语种】中文随着石油天然气资源的深度开发，钻井工程高难度、高风险、高投入的特点日益突出，掌握世界上以深水钻井为代表的最先进钻井技术对于中国石油的可持续发展迫在眉睫。
在中国石油股份公司领导的关怀和组织下，赴壳牌亚太总部（马来西亚）钻井监督培训班得以成行。
钻井监督培训班一行6人，分别来自大庆、辽河、冀东、大港和勘探开发研究院等单位。
培训时间从2007年11月13日至2008年5月12日，赴壳牌亚太总部进行了为期6个月的业务培训。
壳牌全称皇家荷兰壳牌私人有限公司（Royal Dutch Shell plc），总部设在荷兰，具有100多年石油勘探开发的悠久历史。
现有员工11.2万，其业务遍布全球140多个国家和地区，具有6大业务板块、2500家公司。
2007年赢利收入达319亿美元。
其中勘探开发业务分欧洲、美洲、亚太地区、中东和非洲等5大区块，从事石油天然气勘探开发人员1.7万人，2007年赢利收入147亿美元。
亚太地区总部(EPA)设在马来西亚沙捞越州美里市，主管马来西亚、文莱、菲律宾、中国、巴基斯坦、新加坡、澳大利亚和新西兰等地区勘探开发业务。
在中国石油及壳牌的培训计划和要求的基础上，制定了详细的个人培训计划。
（1）学习深水钻井技术。
（2）IWCF井控培训并取得国际井控证书。
（3）熟悉并掌握壳牌钻井监督工作技能。
石油企业IT运维管理中存在的问题及对策
管理来说 ， 应 当做 好内部不 同部门的系统工作 ， 对企业的 内部 问题进行 有效的追 踪和调查 成为了其 中的重要内容。 ２ ． 运维 人员不 能够 满足运 维 管理 的需要 。 人 才对于企 业 的发 展具 有重要 的意义， 在 运维管 理中人才也起着 重要 的作用。 如 何有效 的提高 运维 工作人员工作的积极性 ， 防止运维 工作人员出现 消极怠 工的现象成
正常运行 ， 应 当加 强对 运维人员的培训工作。 通过 在企业 内部建立 完善 的考核和激 励机制 ， 提高工作人 员的积极性 。 在 对运 维人员客观评价 的 基础上 ， 根据考核结 构落 实奖励制 度， 可 以充分的调 动运维 工作人 员工 作的主动性 。同时 为了满足时代 和系统不 断发 展的要 求， 应 当有计划 、 有层次 对运维人 员展开培训工作 ， 使他们能够 充分的胜任运 维管理 工作 的需要 。 在企业 内部 建立 完善的培训 体系和知 识管理制 度， 有效 的解 决知 识利用的不足 。 通过 为运维 人员通 过系统 的学 习机会 ， 不仅保证 了 运维人员的工作热 情， 而且也 将推动运 维管理工作的进步 和发展 。
。
法， 建立相应的信息应 用平台是十分必要 的。运维管理系统能够有效的保证 维服 务中心的建设 工作， 保证 资源 的有效利 用和 分享 。 了 石油企业管理的制度化和流程化， 提 高了企业的管理效率。 但是在 运维管 ２ ． 力 日 强企业的人才培训和建设 工作 。 为了有效 的保证Ｉ Ｔ 运 维系统的
．
石 油 企业 Ｉ Ｔ 运 维 管 理中 存在 的 问题 分析
信息化管 理和实现协 同工作 ， 对 于保证企 业的信息化 系统 的稳定 、 协调 的促 进作用。 通过不 断的加强企 业内部 的协 同工作 ， 避 免企 业内部 “ 踢 运 行具 有积极的推动 作用。 在石油企业Ｉ Ｔ 运 维管理 中主要 存在 以下几个 皮球 ” 的现 象 ， 对 于Ｉ Ｔ 系统 功能的正常发挥具 有关键 的意义 。 在Ｉ Ｔ 运 维 方面的 问题 ： 管 理中应 当加强人 才的建 设和 培训工作 ， 这 对于 保证企 业 的运维 管 理 １ ． 系统 不能够 有效的协 调。 由于石油 企业的部 门众多， 不 同的部门 系统 的稳 定运行十分重要。 充分 的发挥Ｉ Ｔ 运维管理 的功能 ， 对于提 高石 其 使用的系统不 可能完全 的相同。 如何在 同一 企业中完成协 同工作 ， 做 油企 业的经济效益具有积 极的推动作用。 好 多个部 门的 协调管 理成 为了其 中的关 键 。 特 别是在 当企业 业务流 程
IT运维的流程化之路——某石油公司的ITIL实践
配 置流程 ：主要 进行 核心 设备 件能在 系统 中记 录和流 转 ，配置管 信息的统 计与事 件关联 ，主要 包括 理数据 库 （ ＭＤＢ）中的数据 与实 Ｃ Ｉ ＴＧ负 责维护 的基础 设施 ，如骨干 际环境 一致 。 网线路 、 备 ， 设 核心服 务器硬 件等 。 ２ ０ 年 ７月 ，项 目一期验 收结 ０５
图 ２ 系统 应用架构
于救火状 态 ， 服务效率、 户的服务 题 管理流 程 ， 尝试进 行了变更 、 客 并 配 试 点 ） 配 置 、
满意度有待提高 ； 同时 ， 务过程的 置和供应 商管理 。 服 无序 ，使得许 多服务响应 往往 不及 管理 （ 以广域 嘲为试 点）为核 心体 系方式 等 ，记 录服务商 提供服 务的 时 间和 内容 ，形成服务 商所提 供服
●● ● ● ● ● ● ● 蒋 静 棼 镪 喾 襻 罄 鼯 卷 ◇露 棼 黪 罄 蛰 喾 姆 镣 蛰 臻 譬 游 喾棼 稚 嚣 镑 黪
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员工 ，“ 流程”指 Ｉ Ｔ运运 行维护 的 心顺利完 成第一轮 的咨询 评估 、建 统 ， 逐步 建立 各种 业务 过程 ，如报警故 障处理 流 设实施和 推广应 用工作 ， 目前第 二 了 统 ～ 事 件 受 程 、设备 配置修 改流程等 。 该石油公司的信息技术中心已经
基本完成 了
轮 工作正在 展开 。
理 中心 ，并实
第一 轮建设 在总 公司 建立 了较 现 了集事件管 为完善的 Ｉ Ｔ服 务管理 体系 ， 实了 理 、 问 题 管 落
壳牌：IT转型的四个阶段
壳牌：IT转型的四个阶段责任编辑：admin 发表日期：2010-07-19 10:32 共62次阅读来源:网易财经作者:过去十年来，壳牌公司一直致力于IT转型。
作为世界上最大、最复杂的组织之一，该公司拥有25类各种不同的业务组合，经营活动遍及100多个国家，而其IT转型的变革范围之广也令人叹为观止。
据该公司执行副总裁兼集团首席信息官Alan Matula透露，转型分为四个阶段。
第一个阶段是回归基本——让壳牌公司的IT领导人能通过稳定运营、建立项目纪律，跟踪成本、人力和资产，从而使IT与业务部门更加协调一致。
Matula表示，这种坚实的基础对于成功的IT转型是必不可少的。
第二个阶段的目标放在重点关注成本和复杂性。
壳牌对基础设施进行了合理化改造与整合，显著减少了业务应用的数量，改进了采购程序，并积极开展离岸运营。
该公司还认识到与各业务部门进行真正对话的必要性，聘请了高级人才来进行这项工作，从而强化了治理。
第三阶段是对未来进行投资，即对创新和功能改进进行投资，以及旨在帮助业务部门实现其目标、由业务驱动的多年投资计划(有关更多信息，请观看我们对Matula的采访视频《始终站在IT最前沿》，或阅读附文中的文字稿)。
壳牌实施了战略性的采购措施，对数以百计的供应商进行整合，只留下了11家关键的合作伙伴，负责承担所选定的外包职能。
Matula表示，方向的改变使壳牌可以与供应商合作，“从事的工作不仅有益于壳牌，而且在市场上也颇具创新性，能够对行业有所帮助。
”壳牌现在已经进入收获和持续发展期，以确保实现IT投资的效益。
Matula最近在海牙接受麦肯锡的Leon de Looff的采访时说：“IT的重要性和应用的密集程度比以往任何时候都要高，实现IT转型、提高其敏捷性，并且提高业务部门的生产效率和竞争力，需要持之以恒的努力。
”这次采访的内容涉及壳牌的IT转型、面临的挑战，以及迄今为止获得的许多经验教训。
《麦肯锡季刊》(以下简称《季刊》)：壳牌最近几年一直处在IT转型中。
天津壳牌公司加油站网络规划策略
天津壳牌公司加油站网络规划策略第三章天津壳牌加油站网络发展历程及存在问题第一节天津壳牌加油站网络发展历程1997年底，第一家带有壳牌标志的加油站在天津丌业，标志着壳牌集团的加油站业务正式进入天津市场。
3．1．1天津壳牌加油站网络发展历程天津壳牌石油有限公司成立于1997年4月18同，是由壳牌中国控股私有有限公司、壳牌(中国)有限公司与天津农垦集团总公司三方合资设立。
其中，“壳牌控股”持有40％的权益，“壳牌中国”持有35％的权益，“农垦集团”持有25％的权益。
经营范围为建设经营加油站(含机动车加油、零售机动车车用油品、提供汽车清洁和保养、附设便利店和快餐)并提供相关服务。
2008年，合资公司为提高加油站网络的便利性，增加加油站网络的覆盖范围，按照中国商务部的相关规定，申请将壳牌中国控股私有有限公司持有的公司26％的股权转让给中方股东天津农垦集团总公司，使天津农垦集团总公司持有51％的公司控股权，由此天津合资公司的加油站网络获准增加至70座。
天津壳牌石油有限公司自从97年成立以来，大体经历了四个发展阶段：第一阶段(1997---2000)：创业初期的快速发展阶段。
合资公司在中方股东的帮助下，快速发展加油站的网络，除了中方股东的自有加油站2座之外，公司重点在市区范围内选择目标加油站，3年罩加油站的网络拓展到14座，其中坐落在外环线以罩的加油站共有11座，占总数的79％。
第二阶段(2001～2003．8)：网络发展停滞阶段。
由于壳牌中国油站部的战略规划原因，合资公司停止了网络扩张；同时又因为天津市城市道路规划，2座在主干道路上的油站被迫关闭，但是政府允许异地重建。
第三阶段(2003．9----,2007)：多种形式开发阶段。
从2003年9月丌始，合资公司再一次开始油站网络的开发，发展的方向逐步由市区转向郊区；合作的方式也由租赁拓展到购买的形式；同时加油站的建设方案中也增加了推倒重建的选择。
截止到2007年底，合资公司的加油站网络拓展到40座，其中新增购买油站6座；新增郊区油站25座，占新增总数的83％。
中国石化IT治理的实践和成效(国资委CIO年会书面发言)
中国石化IT治理的实践和成效(国资委CIO年会书面发言)中国石化IT治理的实践和成效中国石油化工集团公司信息部李德芳中国石化高度重视IT 治理工作，将IT 治理作为公司治理的重要组成部分，通过强化IT治理工作，加快信息化建设步伐，推动业务发展，全面提升中国石化的核心竞争力。
通过多年的实践，中国石化逐步形成了具有中国石化特色的IT 治理体系，包括坚持“三结合”理念和“六统一”原则，确立IT治理的指导思想和基本框架，建立信息化管理体系、ERP应用体系、IT内控体系和信息化制度体系等，推进了中国石化信息化建设健康有序和快速发展。
一、中国石化IT治理的主要实践坚持“三结合”理念，确立IT治理的指导思想中国石化结合自身信息化发展的实践，逐渐形成了信息化“三结合”的明确理念，即信息化要“与加强企业管理、提高管理水平紧密结合，与提升技术水平、增强技术创新能力紧密结合，与把握开拓市场、提高经济效益紧密结合”。
“三结合”理念的核心是建设有效益的信息化，推进信息化与业务的紧密融合，是中国石化信息化的指导原则，也是IT治理的指导思想。
1中国石化在多年的IT治理实践中，自觉按照集团战略与发展的要求，按照企业经营、管理、生产的要求，以“三结合”为指导，坚持IT治理与企业目标之间的正确关系，坚持依据中国石化在各阶段面临的主要任务、挑战、困难，制定IT建设的任务、策略、方案，保证IT发挥的价值更大，与企业战略更加充分融合，不断提升企业的核心竞争力。
“三结合”理念突出体现了中国石化IT治理中信息化与工业化融合的思想。
中国石化是传统的石油石化产业，在长期发展中形成了自己的生产模式和管理模式，通过信息化加快对石油石化传统生产模式和管理模式的改造和提升，提高生产效率，降低生产成本，促进产业升级；快速响应市场需求，加快产品更新换代，增加企业经济效益；优化资源配置，提高企业管理水平，实现持久的可持续发展。
同时，传统的石油石化产业也为信息化提供了一定的物质基础，提出了信息化应用发展的需求，为信息化提供了广阔的舞台。
石油企业IT运维管理中存在的问题及对策
石油企业IT运维管理中存在的问题及对策【摘要】随着信息技术的发展，特别是信息技术在企业的生产中具有的突出优点，使信息系统在企业的管理中得到了广泛的应用。
对于我国的石油企业来说需要在管理上不断的学习和借鉴世界先进能源公司的管理方法，建立相应的信息应用平台是十分必要的。
运维管理系统能够有效的保证了石油企业管理的制度化和流程化，提高了企业的管理效率。
但是在运维管理的应用过程中还存在着不少的问题，需要进一步的解决。
【关键词】运维管理；问题；措施信息技术的广泛应用有效的提高了企业的管理和服务效率，对于石油企业来说如何充分的发挥IT系统的优势，降低企业的管理成本，发挥IT系统的效益已经成为了企业管理中的重要内容。
虽然石油企业已经建立了相对完善的IT基础设施，但是在IT运维管理中还存在着不少的问题，需要进一步的解决和改正。
一、石油企业IT运维管理中存在的问题分析石油企业的IT运维管理系统和石油企业的特点具有密切的关系，通过建立企业的信息化网络和数据中心、应用系统等，完成企业内部的信息化管理和实现协同工作，对于保证企业的信息化系统的稳定、协调运行具有积极的推动作用。
在石油企业IT运维管理中主要存在以下几个方面的问题：1.系统不能够有效的协调。
由于石油企业的部门众多，不同的部门其使用的系统不可能完全的相同。
如何在同一企业中完成协同工作，做好多个部门的协调管理成为了其中的关键。
特别是在当企业业务流程中存在某些重合或者叠加的过程中，就容易发生纠缠不清、相互推卸责任等问题。
在发生问题时，很可能出现踢皮球的现象[1]。
这样导致了企业的业务工作不能水利的进行，而且对企业的运行和管理带来了负面的影响。
企业各个部门不能形成有效的IT运维管理，不仅不能充分的发挥系统的优势，反而成为了企业的矛盾爆发点。
因此对于石油企业的IT运维管理来说，应当做好内部不同部门的系统工作，对企业的内部问题进行有效的追踪和调查成为了其中的重要内容。
2.运维人员不能够满足运维管理的需要。
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壳牌石油ＩＴ架构规划与实施经验
2０03－06－11 １6：33 柴勇、蔡建明/(ChinaByte)
中国石化经过不到1年时间的SＡP实施,分别于2０02年10月和2０02年12月在镇海炼油、仪征化纤、江苏石油公司和天津石油公司成功上线。
２００3年中国石化计划在新的7个试点单位进一步推广实施SAP系统。
由于历史原因,中国石化前4个试点单位均在本地安装了各自的服务器系统和网络系统,服务支持也偏向于本地支持。
在新的试点单位启动之前，中国石化迫切希望了解SＡP全球大型石油石化企业,它们的IT架构是如何构建的。
希望能和这些石油企业进行知识和经验的分享,从中借鉴一些经验与教训，以便在中国石化的实施过程中少走弯路。
众所周知，IT架构的构建是整个应用系统的基础，早期合理的、具有预见性的设计规划将为企业今后的应用打下良好的基础，从而事倍功半。
Shell(壳牌石油公司）是全球知名的能源行业的巨头，2002年在全球５０0强中排名第X位,在全球石油石化行业排名前3甲。
她的业务覆盖有加油站燃油和润滑油的销售，陆地和海上的石油勘探与生产,以及天然气的开发与生产。
Sｈeｌl在全球的业务还包括为商业用户和消费者提高天然气与电力的服务,其化工产品几乎包罗了所有商业和家用产品材料。
同时Ｓheｌl还在新能源领域,如氢、太阳能、地热能源和风力能源上大力开发,业务快速增长。
Shｅll的业务遍及145个国家，雇员超过11万5千员工。
Shelｌ公司的目标是:以经济的、大众化的和环保的手段,满足社会现在和将来对能源的需求。
中国石油化工股份有限公司是中国最大的一体化能源化工公司,主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运;
石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务;技术、信息的研究、开发、应用。
是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油的批发和零售)生产商和供应商，是中国最大的主要石化产品(包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥)生产商和供应商,也是第二大原油生产商。
中国石油化工股份有限公司参照国际模式,构筑了新的公司架构，建立了规范的法人治理结构,实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。
中国石油化工股份有限公司现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共70余家，包括石油企业、炼油及化工企业、销售企业及科研、外贸等单位,其生产资产和主要市场集中在中国经济最发达、
最活跃的东部、南部和中部地区。
中国石油化工股份有限公司发展的目标是真正建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有国际竞争力的世界级一体化能源化工公司。
SAＰ公司根据中国石化的需求，联系到Shelｌ公司的Aｎthoｎy先生，Sheｌl公司远东地区IT部经理,首席SＡP支持服务顾问，拥有20年以上的SAP系统管理、项目管理和底层技术支持的经验。
由于中国非典疫情的特殊情况，ＳＡP中国组织了一次与Ｓhell新加坡公司的电视电话会议,主题是："中国石化SAP系统的ＩＴ架构与选择"。
由于商业保密的原因,在此我们不会过多提及中国石化的应用情况，而是介绍Shell公司的经验和知识。
参加此次交流会的中方人员有中国石化项目管理主管,IＴ管理主管和高级工程师，石化盈科的IT顾问和埃森哲咨询公司的项目主管和实施顾问，以及SＡP公司石油天然气行业的人员。
1. SHEＬL全球及亚太地区ＩT架构介绍
从全球范围来说,目前Ｓheｌl公司在用的EＲP系统主要包括两种软件：SAP与JDE。
截至２000年12月止,Ｓhell公司全球共有约５3,0０0名用户在使用SAP的系统,同时有约8,000名用户在使用JDE的系统(当时Shell全球的雇员数约为100，000人)。
从地理分布上来看，应用SAＰ系统的企业主要分布在美国、欧洲大部及亚太地区;而应用JDＥ系统的企业主要分布在加拿大、非洲及南美洲。
形成目前这种布局有其多方面的原因:
1. 由于Shell公司在全球的业务均是通过与各个地区或国家的企业设立合资、独资或合作经营的形式进行经营。
各家企业相对有较高的经营自主权,集团总部更多是在人力资源、资金调度与运作以及重要战略决策方面进行宏观调控。
因此Ｓhelｌ集团下属在各国和地区的企业在进行信息系统项目建设的过程中都有自己的决定权。
这从根本上决定了Shｅlｌ公司在全球范围内的EＲP系统不同于全球其他大型跨国石化企业
２. 由于历史的原因，Sheｌl集团下属公司在进行信息系统建设时也选择了两种不同的ERP系统:SAＰ与JDＥ。
随着时间的推移及业务上不断的实践，Shell公司逐渐认识到SＡP系统更能满足Sｈell管理上的需要,也更能满足石油天然气行业业务上的需要。
同时,Shｅll为。