供应链项目管理制度

行部经理和项目组全体成员，抄送部 门总监及总监助理。 附件《项目风险管理表》 5.4项目执行和控制： 5.4.1项目过程报告： 项目执行过程中必须定期提报过程报 告，要求所有项目必须在每周末上午 下班前提报项目过程报告，发送各执 行部门经理和项目组全体成员，抄送 部门总监及总监助理。 附件《项目状况报告单》 5.4.2项目变更管理： 对于项目执行过程中的变更，必须通 过书面形式提报，由项目经理批准 后，整体调整项目实施内容。项目变 更管理申请，由发起人提报项目经 理、具体执行部门经理，由相关项目 工程师整理归档。 附件《项目变更管理表》 5.4.3项目里程碑管理： 项目里程碑直接触发项目例会，由项 目经理负责在里程碑点组织项目例 会，对项目进展以及必要的技术实现 方案进行讨论分析，查找问题的原 因，总结前期工作，计划下一步项目 内容。
6 程序说明
为了便于项目管理 的做目特给普为管殊予遍供理项增应应的目加用链简应相，管化视关此理版具规程平，体定序台对情。只项于况
7 过程监视与测量
本程序由供应链项
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8 相关文件及资料
8.1《采购管理控制 程序》
8.2《固定资产申购 流程管理办法》
9 相关表单与记录 9.1《项目立项报告书》 9.2《项目评估报告》 9.3《项目授权书》 9.4《项目例会记录表》 9.5《项目WBS工作表》 9.6《项目计划书》 9.7《项目风险管理表》 9.8《项目状况报告单》 9.9《项目变更管理表》 9.10《项目总结表》
供应链项目管理制度
文件编号： OP-WIP-0296 版本版次： B0 制定部门： 供应链项目组 制定日期： 2009-7-31 总 页 次： 7 分 发 号：
作成 孙广辉
审核 彭柏林
批准 许理存
版别
制/修订日 期
申请单 编号
B0 2009-7-31
申请单 位
项目组
制订/变更内容简述 1) 新制定。
4 定义：无
5 程序内容
5.1项目起源： 5.1.1项目发起： 公司内部所有主管级以上人员都可以 发起项目，提出项目建议给直接上 级。经部门总监同意项目发起内容 后，进入项目立项阶段。发起阶段可 以只有简单的项目思路和分析。 5.1.2项目立项： 由部门总监指定立项负责人，立项负
责人负责项目立项的全部工作。除了 需要对项目的基本信息进行提报外， 还需要有对项目的效果分析报告。 立项报告需要经由部门意见审批、相 关部门意见审批、财务部经理审批、 供应链总监审批之后，纳入项目组的 评估过程。 附件模板《××项目立项报告书》 5.1.3项目评估： 项目组负责在规定的时间内，对 《××项目立项报告书》进行评估。 通过调研评估项目的投入产出比及效 果分析，以及项目周期等内容，由项 目工程师形成《××项目评估报 告》。对项目的启动做出正式结论。 评估结束后，由项目经理负责组建项 目团队。 5.2项目启动： 5.2.1项目授权书： 公司每个项目都需要进行相应的项目 授权，建立项目授权书，项目授权书 需要包括：项目名称、背景、范围 （SIPOC）及问题描述，目标设定和收 益，以及相应的团队成员。项目授权 书由各项目成员会签后由供应链总监 审批，项目组存档。
10 流程图
1 目的 为了保证公司各级项目工作的规范运作，快速有效地达到预期的 项目目标，便于公司各个项目实现阶段管理，建立相应的项目文 档，特制定本管理制度。
2 适用范围 适用于OPPLE公司供应链管理平台下属各部门和项目组。
3 职责
3.1项目组 收集和提出项目建议，甄选和确认项 目，审核和控制项目计划，管理相关 的文件、报告和信息；建立独立的项 目管理文件体系，规定项目管理工作 程序和具体方法。 3.2项目经理 组织、管理、协调项目的整体运行过 程，保质保量的按期达成项目目标。 3.3项目工程师 对项目进行客观的评估分析，设计、 制定和评价可实施方案，协助项目经 理推进项目进度；定期进行项目状况 报告，整理归档项目文档。
5.2.5项目启动总结报告： 项目启动工作完成后，由项目经理负 责完成项目启动总结报告，对项目的 范围、预算和项目工作分解进行分析 总结，提出下一步的工作安排。项目 启动总结报告由项目经理负责完成， 发送给供应链总监和项目组全体成 员。 5.3项目计划： 5.3.1项目计划书： 公司所有项目，必须以甘特图的形式 制定详细的项目计划书，项目计划中 重点体现项目任务的时间进度，资源 情况及项目里程碑。将整个项目按进 度进行分解，并对计划执行情况形成 控制。项目计划书由项目经理负责制 定，发送给供应链总监和项目全体成 员。 附件《项目计划书》 5.3.2项目风险管理： 在整个项目过程中，通过风险分析和 管理制定出项目实施策略，加强项目 风险管理，更有利于项目的实施。在 项目计划阶段需要对各种风险做充分 分析。由项目经理负责牵头进行风险 管理分析，并将风险管理表发送各执
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附件：《项目授权书》 5.2.2项目启动会议： 每个项目在启动时，均需要举行项目 启动会议，由项目经理组织召开。 会议议程包括：项目介绍、发起人对 项目授权书进行详细说明；确定项目 成员角色和职责；确定定期项目成员 会议时间；阐述下一步的工作安排、 问题及下发相关资料。 附件：《项目例会记录表》 5.2.3 WBS工作表： 通过WBS工作表，明确项目中具体的工 作内容，以及相关工作项目之间的结 构关系。并以此作为项目整体计划的 一个重要组成部分。由项目经理牵头 完成WBS工作表后，发送给项目组全体 成员并抄送部门总监及总监助理。 附件《项目WBS工作表》 5.2.4项目预算管理： 项目预算的主要依据应按照WBS工作表 进行制定，初步预算还应包括其他的 费用投入，包括项目的整体投入部 分。项目预算作为后期项目实施过程 中费用支出的重要参照标准。由项目 经理负责制定项目预算，发送给财务 部门经理、财务总监及供应链总监。
5.4.4项目采购管理 对于涉及到采购及资产投入事项，严 格按照公司相关《采购管理控制程 序》及《固定资产申购流程管理办 法》等程序规定来执行。 5.4.5项目验证： 项目在实施的过程中，项目工程师一 定要对前期设计的要求进行实际的验 证，以便及时发现设计的不足点，以 便及时进行相关措施应对；项目工程 师务必要在供应商前期的制作过程中 进行跟进，进行供应商制造现场产品 验证；在供应商来货安装期间，协调 相关部门确保进度和质量；安装调试 完成，现场跟进小批量试作，在确保 试作无误后，正式由需求部门进行试 用和正式生产。 5.5项目完成： 5.5.1项目结束报告： 项目完成后，一般由需求部门运行15 天后，由项目经理牵头完成项目结束 报告，对项目工作进行总结。发送给 部门总监、总监助理、执行部门经理 和项目组全体成员。项目经理负责组 织项目的验收评审工作。 附件《项目总结表》
5.5.2项目档案存档： 在项目的整体过程中，对于所有的文 档、报告（纸档及电子档）由项目工 程师归档整理，最终上传到OA系统。 5.5.3项目执行状况跟进： 由项目工程师会同执行部门经理负责 在项目结束15天后，进行项目情况调 查，并出具项目执行情况调查报告， 发送给部门总监、总监助理、项目经 理、项目组全体成员。并根据执行情 况的调查结果对项目做正式评价。对 其中的需改进调整项，由执行部负责 人同项目经理进行持续改进。