新产品开发的战略管理
【学习笔记】新产品开发流程管理以市场为驱动
分配资源和人员， 确保计划实施
分配开发资源
根据市场需求和产品定位，确定 所需资源种类和数量
寻找外部资源，如合作伙伴或供 应商，确保资源的可获得性和质 量
添加标题
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添加标题
添加标题
评估内部资源，确定资源可用性 和成本
制定资源分配计划，确保资源的 合理利用和优化配置
监控开发进度
确定关键节点和里程碑 定期评估和报告进度 及时调整和优化计划 监控潜在风险和问题
优化开发流程
确定市场需求和产品定位
进行市场调研和竞品分析
制定产品开发计划和时间表
优化开发流程和管理制度
产品测试与验证
章节副标题
进行功能测试
测试目的：确保产品功能符合需求和设计要求
测试内容：对产品的各项功能进行逐一测试，包括但不限于性能、安全性、 稳定性等方面
测试方法：采用自动化测试、手动测试等多种方法，根据实际情况选择合 适的测试手段
设计产品功能
确定产品目标与定位 收集用户需求与反馈 分析市场竞品与趋势 设计核心功能与特点
确定产品规格
确定产品目标：根据市场需求和竞争情况，明确产品的定位和目标客户群体
制定规格：根据产品目标和市场需求，制定详细的产品规格，包括功能、性能、外观等方面
评审与修改：对产品规格进行评审和修改，确保其符合市场需求和产品目标
确定目标市场 是新产品开发 流程中的关键 步骤，需要对 市场进行深入 调研和需求分
析。
了解目标市场 的规模、竞争 情况、消费者 需求等因素， 为产品定位和 开发提供依据。
通过市场调研 和需求分析， 确定产品的目 标市场和潜在 客户，为后续 的产品设计和 营销策略提供
指导。
确定目标市场 需要与销售、 市场等部门密 切合作，确保 产品与市场需
新产品开发及产品战略规划 ppt课件
4.基于技术平台的新产品开发是现代新产品开发理论的一个重要概念，通过利用技术平台的 概念，强调技术复用，从而提高开发效率，保证开发质量，降低开发成本及产品整个生命周 期的相关成本。而技术平台的有效运用，必须要和产品规划结合起来，但现有的产品规划过 程达不到这一点。 5.产品战略规划必须有助于各职能部门的协调、指明方向和确定资源的分配，而现有产品规 划并没有体现这一点。
研发作业对企业绩效的影响：研发决定80%的竞争力！
产品 概念
设计 测试 生产
开发
计划
5% 3% 2% 5%
制造活动 85%
60%
20%
10% 5% 5%
如果不将研发工作视为营销职能的一个重要组成部分，你将无法保持竞争力和取得竞争优势。
7
真正的营销活动是从哪里开始的？
盈利模式决定产品绩效
战略三定位：
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2、企业在产品开发与产品战略规划方面存在的典型问题和原因
导致产品失败的主要因素：企业在产品规划方面存在的典型问题和困惑
1、企业的产品战略规划一般没有很好地执行，且工作推动的难度很大！ 原因分析： ❖受各种客观因素的制约，企业的产品战略规划实际上是行动性“战略规划” ❖产品战略规划本身基于理想化设计，脱离实际情况，相关部门无法实施 ❖各部门都有“充分”的理由拒绝执行 ❖产品规划缺乏必要的环境支持。如流程、机制等不匹配，无决策权各自为政 ❖产品战略规划与产品管理过程相分离没有PDCA的循环和很好的协同 ❖产品规划部门的沟通、协调和决策能力和意识薄弱，更多的是对配合部门的
新产品开发管理制度
新产品开发管理制度一、总则新产品开发是企业持续发展和经营成功的关键要素，对于企业的竞争力和市场地位具有重要意义。
为了提高新产品研发管理的效率和质量，特制定本管理制度。
二、管理目标1. 提高新产品开发的效率和质量2. 降低新产品开发的成本3. 缩短新产品上市时间4. 提高新产品的市场占有率和竞争力5. 培养创新意识和团队合作精神三、组织机构1. 制定企业新产品开发管理制度的单位是企业的高层领导，由企业总经理负责领导。
2. 设立新产品开发管理部门，由专业技术人员组成，负责新产品开发的具体管理。
3. 建立新产品开发管理委员会，由企业高层领导和相关部门负责人组成，负责新产品开发的决策和管理。
四、管理流程1. 前期准备（1）确定新产品开发的战略目标和方向（2）组建新产品开发团队（3）进行市场调研和竞争分析（4）制定新产品开发计划2. 产品研发（1）确定产品开发的技术路线和方案（2）进行产品设计和工艺研发（3）进行产品测试和验证（4）编制产品开发报告3. 生产试制（1）进行生产工艺试验（2）生产试制样品（3）进行产品检验验证4. 产品审批（1）对产品进行质量审查和技术评估（2）进行市场调研和用户需求调查（3）根据审批结果决定是否进行产品批量生产5. 批量生产（1）制定生产计划和工艺流程（2）投入生产设备和人员（3）控制生产过程和产品质量（4）进行产品推广和市场推广6. 产品改进（1）对产品进行用户反馈和市场调研（2）不断改进产品的性能和质量（3）提高产品的竞争力和市场占有率五、管理要求1. 制定详细的新产品开发计划，包括时间、任务和责任2. 明确新产品开发的目标和指标，建立绩效考核体系3. 提高新产品开发团队的技术水平和创新能力，不断提升团队的专业素质和团队合作能力4. 加强新产品开发的项目管理和风险管理，确保项目顺利进行和达成预期目标5. 加强新产品开发的知识管理和信息共享，建立信息平台和知识库6. 加强新产品开发的品质管理和成本控制，提高产品质量和降低生产成本7. 加强新产品开发的市场分析和用户需求调研，确保产品更好地适应市场需求六、管理措施1. 建立新产品开发的质量管理体系，实施产品认证和标准化2. 加强新产品开发的风险管理和知识产权保护，确保项目的顺利进行和可持续发展3. 加强新产品研发的与生产和市场的衔接，实现全过程的预警和控制4. 推进新产品开发的信息化管理，提高管理效率和决策效力5. 建立新产品开发的绩效考核机制，加强绩效反馈和改进措施七、管理监督1. 管理层对新产品开发进行监督和指导，协调各相关部门的合作2. 专门设立新产品开发管理的监督机构，定期对新产品开发进行检查和评估3. 加强对新产品开发全过程的监督和管控，确保项目的顺利进行和达成预期目标八、管理评估1. 对新产品开发进行定期的评估和总结，分析项目的进展和存在的问题2. 对新产品开发进行质量评估和经济效果评估，确定改进措施和提高效率3. 对新产品开发的项目成果和经验进行总结，形成新产品开发的管理规范和流程九、管理改进1. 根据新产品开发评估的结果，不断改进和完善管理制度和流程2. 组织开展新产品开发的培训和交流活动，促进团队的学习和成长3. 不断创新和改革，提高新产品开发的管理水平和竞争力十、结束语新产品开发是企业的核心竞争力，是企业持续发展和经营成功的重要保障。
第九章 新产品开发战略
不同特征 随机性大、偏向于艺术 偏向于科学、严谨
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三、新产品开发人员的管理
1、新产品开发的人才安排原则
• 根据分解后的任务要求，确定人才的品质、 知识结构和技能标准。 • 一专多能的人才更适合新品研发。 • 随着研发进展不同阶段，对人才有不同要 求。 • 新品研发是一项创造性很强的工作，不要 过多考虑人才的历史背景限制。
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新产品概念测试的主要内容
1、新产品概念的可传播性和可信度。 2、潜在消费者对新产品概念的需求水平。 3、新产品概念与现有产品的差距水平。 4、潜在消费者对新产品概念的认知价值（物 有所值）。 5、潜在消费者购买意愿。 6、用户目标、购买场合和购买频率的测试。
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四、拟出初步营销战略计划
• 初步的营销战略计划包括三个方面： 1、描述目标市场的规模、结构、消费者的购买行为、 产品的市场定位及短期（3个月）的销售量、市场 占有率、利润率预期、投入市场前几年的利润目 标。 2、描述产品的预期价格、分销策略和第一年的营销 预算。 3、描述长期销售额、投资收益率和不同时间的营销 组合（在今后各阶段里不断完善）。
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三、产品概念的发展和测试
• 经过筛选保留下来的产品创意需要进一步发展成为 产品概念。
• 产品创意—— 指企业从自己角度考虑能够向市场提供可能产品的构想。 • 产品概念—— 指企业从消费者的角度对这种创意所作的详细描述。 • 产品形象—— 消费者对某种现实产品或潜在产品所形成的特定形象。 • 产品概念测试：就是用文字、图画描述或用实物将产品概念 展示于一群目标顾客前面，观察他们的反应。
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第二节 新产品开发的组织
一、新产品开发组织的内容
1、组织特征
• 迅速高效的开发团队、充分的授权、较大的资源操控能力。
研发经理的职责及新产品开发管理能力
研发经理的职责及新产品开发管理能力作为一家企业的研发经理，他拥有着重要的职责和责任。
他不仅需要担负着研发团队的管理工作，还需要具备良好的新产品开发能力。
本文将重点论述研发经理的职责和新产品开发管理能力。
1. 职责作为研发经理，他的职责主要包括以下几个方面：1.1 研发团队管理研发经理需要负责招聘、培养和管理一支高效的研发团队。
他需要根据企业的需求和战略目标，确定团队的组织结构和人员配置。
他还需要分配工作任务，协调各个团队成员的合作，确保团队的工作高效进行。
1.2 研发项目管理研发经理需要负责制定研发项目的计划和进度安排，并监督项目的执行情况。
他需要协调各个部门之间的沟通和协作，解决项目中的问题和风险，确保项目按时完成。
1.3 成本控制和资源管理研发经理需要负责管控研发项目的成本，确保预算的合理分配和使用。
他还需要管理研发过程中需要的各种资源，包括人力、物力和财力等，以保证项目顺利进行。
1.4 技术创新和知识管理研发经理需要密切关注科技发展的动态，引领团队进行技术的创新和研发工作。
他还需要建立知识管理系统，促进团队成员之间的知识分享和学习，提升团队的整体技术能力。
2. 新产品开发管理能力为了更好地发展企业，研发经理需要具备优秀的新产品开发管理能力。
以下是一些关键的管理能力：2.1 产品规划和定位能力研发经理需要能够准确把握市场需求和趋势，制定科学合理的产品规划和定位方案。
他需要对市场进行分析，了解竞争对手的产品和策略，并根据市场情况进行有效的定位决策。
2.2 项目管理能力研发经理需要具备优秀的项目管理能力，包括制定项目计划、分配资源、监控进度、风险控制等。
他需要能够灵活应对项目中的变化和挑战，保证项目的顺利进行。
2.3 创新思维和问题解决能力研发经理需要具备创新思维和良好的问题解决能力。
他需要鼓励团队成员提出新的创意和想法，推动技术创新和产品优化。
同时，他需要在项目中遇到问题时能够迅速找到解决方案，保证项目的顺利进行。
当前业界几种新产品开发模式及管理系统体系
新产品开发模式及管理体系新产品开发模式及管理体系在当前日新月异的3C时代(客户Customer、竞争Compete和变化Change)，产品的生命周期正在显著缩短，企业的发展战略已从“制造产品”向“创造产品”转移，新产品的开发与企业的获利及成长划上了等号，企业之间的竞争将转向产品管理的竞争，这使得新产品研发成为决定企业生存与发展的关键。
一、理论综述1、新产品研发管理体系的发展历程自从熊彼特1912年提出创新理论以来，新产品的研发管理体系已经经历了以下的五个主要阶段：50年代的创新理论分析研究及技术创新理论的创立阶段;70年代的技术创新理论系统开发阶段;80年代的技术创新理论综合化、专门化研究阶段;到90年代的商业价值的集成产品开发阶段以及21世纪以来的基于盈利模式、顾客价值与竞争价值导向的产品管理阶段。
我国理论界和研究机构自20世纪80年代以来，在研究与开发管理、技术创新等学科领域也进行了努力的探索：以清华大学傅家骥教授、浙江大学马庆国教授为代表，研究并提出了产品功能成本优化理论和产品创意激发方法，浙江大学许庆瑞教授系统地研究了关于产品创新的研究与发展管理问题，学者胡树华、万君康教授借鉴生命科学的结果，提出了产品创新的生物学原理，哈尔滨工程大学刘希宋教授主导了企业产品创新(开发)战略选择的系统研究，复旦大学项保华教授在企业战略与决策行为、变革管理等领域的研究成果对研发管理亦有重要的参考价值。
本文简单地对当前几种主流新产品开发管理体系作一一介绍，以供产品研发和产品管理的同仁开拓视野、启发思维，希望能起到抛砖引玉的作用。
2、五种主流的新产品开发体系2.1 以项目管理的职能式开发这是企业通常采用的产品开发模式，总经理或市场部门确定新产品创意和决定是否立项，研发/技术部门负责设计开发、测试，形成产品样机或服务方案，再转由生产制造部门批量制造，市场部分负责销售，客户服务部门提供售后服务。
各职能部门只负责新产品开发的某一阶段内容，并且制定本部门的业务操作流程，虽然有项目经理或形式上的项目经理和产品经理，但他们并不对产品的最终市场成功负责。
产品开发部新产品研发项目管理计划
产品开发部新产品研发项目管理计划研发新产品是企业发展的重要方式之一，为了有效地管理新产品研发过程，减少风险，提高效率，产品开发部制定了新产品研发项目管理计划。
本文将从项目背景、目标、计划流程、团队组织、沟通与协调、风险管理、资源分配、进度控制、质量保障和总结等方面展开回答。
一、项目背景公司作为创新先锋，不断推出新产品以满足市场需求。
在快速发展的市场环境中，不仅需要不断创新、设计出具有竞争力的产品，还需要进行有效的项目管理。
新产品研发项目管理计划的制定，是为了根据市场需求和公司战略，通过合理组织、协调和管理，实现新产品研发的目标。
二、项目目标新产品研发项目的目标是开发出高质量、符合市场需求的新产品，并在预定的时间内投放市场。
为了实现这一目标，项目团队将通过跨部门协作，借助现有资源和技术，同时不断进行市场调研和竞争分析，提高产品的竞争力。
三、计划流程新产品研发项目计划流程包括：项目启动、需求确定、设计开发、测试验证、生产准备和市场投放等阶段。
项目启动阶段，确定项目目标、范围、时间和资源，并成立项目团队。
需求确定阶段，明确产品的功能、性能和特点，并制定详细的需求文档。
设计开发阶段，进行产品的设计、开发和优化。
测试验证阶段，对产品进行各项测试，以确保产品的质量和性能。
生产准备阶段，准备生产设备和生产线，培训生产人员。
市场投放阶段，制定市场营销策略，进行促销和渠道建设。
四、团队组织为了实现项目目标，组建一个高效的团队是关键。
新产品研发项目的团队由产品经理、设计师、工程师、市场专员、供应链专员等组成。
产品经理负责项目整体规划和协调工作，设计师负责产品的外观设计，工程师负责产品的研发和测试，市场专员负责市场调研和推广计划，供应链专员负责供应链管理。
五、沟通与协调项目中要进行频繁的沟通和协调，以确保项目进度和质量。
团队成员之间要定期开展会议、汇报工作进展，及时解决问题。
项目管理者要及时传达上级指示和意见，确保团队的理解和执行。
新产品研发管理制度(4篇)
新产品研发管理制度一、总则1、在进行产品开发前必须进行调查研究，内容有a、调查市场同类产品的技术现状和改进要求。
b、调查同类产品的价格、质量、市场及使用情况。
c、广泛收集有关产品的信息，进行可行性分析研究。
2、进行可行性分析，工作有:a、论证该产品的技术发展方向。
b、论证该产品市场销售情况及具备的技术优势。
c、论证生产该品种的资源条件的可行性。
3、制定产品发展计划:由研发中心提出草拟计划，经主管领导初步审查，由主管领导组织有关部门人员进行缜密研究，确定后安排生产。
4、新产品研发人员主要职责是:a、开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，为企业提供产品生产的科学依据。
b、开展对产品升级换代具有决定意义的基础技术研究、设备改造等。
c、开展那些对提高产品质量有重大意义的新技术、新材料的研究。
二、新产品试制工作规定1、新产品试制是正式投入批生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批试制。
2、样品试制是根据客户要求或自主研发的品种，由分厂配合试出小样，然后按要求进行试样，以考察产品的性能、风格和设计的合理性。
3、小批量试制是在样品试制的基础上进行的，主要目的是进一步改进工艺设计，进一步考察产品的可纺性或可织性。
4、试制品种要求新产品研发员全程跟踪生产并指导生产。
5、试制品种结束后，研发员要书面总结试制过程、问题分析、试制结果及仍需要解决的问题。
三、新产品试制工作程序1、进行新产品简单工艺设计或确定初步试制方案。
2、召开分厂及有关部门会议，进行生产工艺分析。
3、确定上机生产工艺并审核。
4、新产品研发员要全程跟踪试制生产过程并及时解决生产中出现的问题。
5、试制结束后，要及时总结。
新产品研发管理制度（二）1.目的为加速产品更新换代，推动公司技术进步，加强新产品研发项目管理工作，提高公司的市场竞争力，特制定本制度。
2.范围适用于本公司新品研发项目的管理3.职责3.1总经理宏观掌控公司新产品研发工作;3.2研发部经理负责新产品研发工作开展;负责召开新产品研发会议及主持研发会议，确定项目责任人;____项目负责人负责组建项目组，拟定研发时间规划、产品研发计划。
新产品开发战略管理
新产品开发战略管理新产品开发在企业经营战略中占有重要地位。
新产品是指产品的结构、物理性能、化学成分和功能用途与老产品有着本质的不同或显著的差异。
它又分为全新产品、换代新产品、改进型新产品等几种情况.一、新产品开发战略的出发点(一）从消费者需求出发通过问题分析、缺口分析、细分市场、相关品牌归类等方法，以顾客为关注焦点，来分析、满足顾客的现实需求、潜在需求和未来需求。
如：市场补缺战略，就是满足特殊顾客的要求，或者是顾客的特殊要求。
著名的运动鞋制造商--耐克公司，通过市场调查，不断开发适合不同运动项目的特殊运动鞋，如登山鞋、旅游鞋、自行车鞋、冲浪鞋等，这样,就开辟了无数的补缺市场。
再比如TCL.TCL决定投放彩电时，国内彩电市场早已拥挤不堪.长虹、海燕、金星、飞跃、凯歌等国产品牌自成体系，各据一方;索尼、东芝、日立、松下等外来品牌要挟东洋技术之强势冲击中国市场。
更为严重的是，当时国内彩电市场已经供过于求。
面对众多的相对成熟的国内外彩电品牌，TCL发现它们都忽略了一个重要市场：当时国内高质低价的大屏幕彩电市场是一个空白。
本土品牌尚没有开发大屏幕彩电，外来品牌大屏幕彩电价格普遍偏高，大众消费者无法承受，一时难以普及。
TCL看准竞争对手的薄弱环节,趁虚而入,不失时机地填补了这一空白，终于取得了成功.（二)从挖掘产品功能出发所谓挖掘产品功能，就是通过功能分析、用途分析、品质扩展、系统分析、独特性能分析、等级设计、弱点分析等方法,来分析企业现有产品存在的问题,挖掘产品新的功能、新的用途。
在现成的产品的基础上挖掘新的产品功能,无疑是一条风险较小的能迅速获得市场认同的途径。
这是典型的开发改进型新产品,既可以在技术上得心应手，又可以利用原有的产品商标来推广新产品.如在收音机的基础上采用自用录音技术，开发成收录两用机；在随身听上增加一些新的功能，如自动倒带功能等。
(三)从提高新产品竞争力出发新产品的竞争力除了取决于产品的质量、功能以及市场的客观需求外,也可以采取一些其它策略来提高新产品的竞争力。
NPDP学习要点整理
产品经理的角色定义：产品责任人，MiniCEO,客户代言人。
1.新产品开发战略(strategy)什么是战略？广义定义：能够引向理想未来的一个方法或计划。
78%的“最佳公司”拥有新产品战略1.组织身份关键特征：核心的、持久的、独特的；2.愿景(vision)：组织最期望的未来状态，希望公司成为什么样；使命(mission)：有关组织的纲领、思想、目的、商业准则和公司信念的陈述，使得组织的精力和资源得以集中。
表示现在的做事方法，即经营哲学，公司为什么会存在；价值观：个人或组织在情感上选择坚守住的原则。
3.战略的层级：使命陈述(聚焦能力与资源)-经营战略(波特、迈尔斯和斯诺、BCG矩阵)-创新战略(持续，颠覆)-职能战略(技术)1.1.经营战略和公司战略经营战略(Business Strategy)战略探讨的是竞争定位，是如何向客户展示出公司的与众不同，是通过一系列与竞争对手们不同的行为来为自身增添价值。
经营战略可以被总结为“选出将要提供的产品(或服务)及其所在市场”。
公司战略(Corporate Strategy)●为整个组织服务的整体战略●每个业务单元还拥有各自的战略，这些战略与整体战略，即公司战略相关联。
●能够回答“我们应该在哪些业务领域进行竞争？”以及“如何使不同的业务得以协同、提升整个组织的竞争优势？”这两个问题。
波特的战略框架●成本领先战略：客户对产品差异化不敏感，规模生产日常用品公司，规模经济，优化供应链，标准化零部件或原材料、包装，扩大产能；“无冗余“”高价值“●差异化战略：较宽的，聚焦品质，忠诚度；独特的、优质的产品●细分市场战略：对客户所在市场有深入研究。
也称为聚焦战略(Focus Strategy)，该战略的基础是对一个主要市场的深入任务，该市场通常具有独特的需求。
迈尔斯和斯诺的战略框架●探索者：首先上市，寻求增长，敢冒风险，关键词：新技术●分析者：快速跟随，产品更好，也称追随者，关键词：模仿型产品，与探索性相比，新产品开发成本更低，具有市场价值更大的性能或功能。
新产品开发项目管理
新产品开发项目管理课程背景：新产品开发项目如何管理？新产品开发如何进行进度监控？新产品开发如何做好分工？新产品开发如何进行跨部门沟通？新产品开发项目如何做好沟通管理？新产品开发项目如何进行风险控制？研发如何进行绩效考核与激励？本次培训是为了使项目经理和项目组成员掌握现代项目管理知识在新产品开发项目中的应用，了解项目管理，如何制定项目管理计划？如何制定项目的流程？如何进行计划控制？如何进行风险管理控制？如何进行团队沟通管理？作为传输知识的培训，在培训期间我们强调课堂中互动式的交流，同时我们将提供一些练习，并要求参与者进行案例分析、情景演练。
我们也会将项目管理中常见的一些问题提出来与大家一起讨论。
课程对象：企事业单位执行层，包括项目总监、部门经理、高级项目经理、项目团队成员等。
使用案例：某公司新产品开发管理课程收益：1. 掌握现代项目管理知识在新产品开发项目中的应用2. 提高新产品开发的管理能力3. 提高新产品开发计划能力4. 降低新产品开发的风险课程时间：2天（12小时）课程大纲：第一章项目与项目管理1、什么是项目？项目定义项目管理定义项目管理的特点项目管理常见问题分析2、什么是项目管理？干系人项目管理的目标项目管理的9大内容项目管理的5大过程组织结构职能式组织结构项目式组织结构矩阵式组织结构强矩阵组织结构弱矩阵组织结构混合矩阵组织结构项目经理项目经理的能力要求项目经理的主要工作职责项目管理案例分析：项目的组织结构项目干系人及需求分析项目目标制定第二章新产品开发项目整体管理1、项目启动2、项目计划3、项目实施4、项目控制5、项目收尾第三章新产品开发项目工作分解1、工作分解结构（WBS）项目工作分解WBS分解的误区WBS分解的几种不同方法新产品开发项目WBS工作分解结构新产品开发责任矩阵案例研讨与练习：制定新产品开发项目WBS 第四章新产品开发项目进度计划与管理1、项目之间的逻辑关系2、活动工期的估计a) 类比法b) 专家判断法c) 资料统计法d) 经验公式法3、压缩工期的方法4、进度计划编制横道图（甘特图 Gantt）网络图里程碑图时标网络图条件网络法（GERT图形评审技术）案例研讨与练习：制定新产品开发项目的甘特图制定新产品开发项目的PERT图制定新产品开发项目的关键路径图第五章新产品开发项目问题分析与解决1、新产品开发项目问题分析工具a) 排列图b) 鱼刺图c) 对策表d) 检查表e) PDCA循环2、问题改进3、预防胜于检查案例研讨：新产品开发项目问题分析图新产品开发问题对策表新产品开发问题检查表第六章新产品开发项目人力资源管理1、项目经理的角色和职务2、相关管理者的角色和职务制定项目责任矩阵3、项目经理的权力4、项目经理的八大技能5、组建项目团队6、如何激励队员案例研讨：制定项目管理责任矩阵第七章新产品开发项目沟通管理1、沟通管理的重要性2、项目沟通的要求a) 项目沟通矩阵图b) 项目经理沟通矩阵图c) 项目组通讯方式3、沟通中的过滤与障碍4、产生沟通障碍的原因5、项目启动会议6、沟通管理计划7、有效沟通的方式8、项目经理在沟通中的作用9、项目团队成员之间的沟通案例研讨：制定项目沟通计划制定项目经理的沟通矩阵制定项目组通讯录第八章新产品开发项目风险管理1、风险管理的重要性2、识别项目风险头脑风暴法检查表法专家判断法SWOT分析法3、项目风险评估4、项目风险应对5、项目风险管理计划6、风险影响周期案例研讨：新产品开发风险识别新产品开发风险评估新产品开发项目风险管理措施新产品开发风险管理计划第九章总结和答疑●主讲专家黄飞宏，清华大学继续教育学院特聘讲师，北京大学EDP高端培训部特聘讲师，中国人民大学培训学院特聘讲师，商学院联盟特聘讲师，中华培训网高级讲师，中关村管委会培训中心高级讲师，多家公司咨询顾问，企业教练。
企业如何制定战略措施
企业如何制定战略措施企业如何制定战略措施 对于总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从⽽保证战略落地。
离开战略措施，总体战略的实施可⾏性将受到质疑，战略本⾝有可能成为空中楼阁。
那么，企业如何制定战略措施呢?下⽂是⼩编为⼤家整理的相关知识，欢迎⼤家阅读浏览。
战略措施： 总体战略制定完成之后，应该制定战略措施，从⽽保证战略落地。
离开战略措施，总体战略的实施可⾏性将受到质疑，战略本⾝有可能成为空中楼阁。
⼀、组织保证措施 战略决定结构，结构跟随战略。
企业要有效地运营必须将战略与组织相联系。
组织的设计在很⼤程度上是企业的战略意图在组织结构上的反映。
(⼀)组织随战略调整的必要性 战略与结构的关系基本上是受产业经济发展制约的。
(⼆)组织调整的内容 组织结构的功能在于分⼯和协调，是保证战略实施的必要⼿段。
通过组织结构，企业的⽬标和战略转化成⼀定的体系或制度，融合进企业的⽇常⽣产经营活动中，发挥指导和协调的作⽤，以保证企业战略的完成。
(三)组织与战略匹配的原则 在实施战略过程中的组织结构的匹配是以战略为核⼼，在战略的指导下，对企业的组织及其运⾏体系进⾏系统地规划设计，⼀般要在⼯作需求分析、机构设置、岗位设置、⼯作标准的设定、⼯作规范的建⽴、沟通协调规则的设计、 组织与战略的匹配需要遵循以下原则： 1.分析成功的战略实施所涉及的主要价值链活动、能⼒和核⼼竞争⼒; 2.对价值链活动(尤其是关键的⽀持性活动，也可能是某些主要活动)进⾏考察，确定哪些需通过外购、哪些需在企业内部完成; 3.在⼀些具有战略关键意义的活动上与供应商密切合作，与渠道联盟的产品提供商，互补产品提供商，甚⾄与竞争对⼿进⾏合作; 4。
在内部运作/开发那些主要的价值链活动和能⼒，使那些具有战略意义的组织单元成为组织中的主要构成单元; 5.决定管理每个组织单元所需的职权程度，并在具有相等职权的单个经理的集中决策和将决策权下放给能够做出及时、正确、有能⼒地决策的组织层次间寻求平衡; 6.如果⼀种内部的、具有战略意义的活动和能⼒，其涉及的内容不能在⼀名经理的职权范围内完成，就需要建⽴各部门间的联系，获得必要的合作; 7.决定与外部各⽅的关系，并明确建⽴必要的组织联系的责任⼈。
新产品上市管理---战略部署的重要性
沁园春·雪
北国风光， 千里冰封， 万里雪飘。 望长城内外， 惟余莽莽； 大河上下， 顿失 滔滔。 山舞银蛇， 原驰蜡象， 欲与天公试比高。 须晴日， 看红装素裹， 分外妖娆。 江山如此多娇， 引无数英雄竞折腰。 惜秦皇汉武， 略输文采； 唐宗宋祖， 稍逊 风骚。 一代天骄， 成吉思汗， 只识弯弓射大雕。
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新产品竞争的实质是对顾客的竞争，所以企业要将新产品的产品概念与顾客的价值和利益联系起来，并大力 传播这种概念。在价格制定上，企业要考虑到整体发展战略和市场战略，快速切入和逐渐渗透战略将导致企 业采用不同的定价方式。 进入新市场的新产品可供选择的渠道策略有两种：直接销售和间接渠道。直接销售的优势就是节约流通 成本、提高利润率，并且不受中介渠道的各项限制。但若要占领较大市场则启动成本大、风险增大。如果新 产品的可得到性或售后服务很重要，或者消费者往往将此新产品与其他产品共同购买，则采取间接渠道销售 比较合理。在新产品推广过程中，需要特别考虑促销、季节等因素，制定合理的铺货量，以便能够有效地执 行终端营销策略。 沟通亦是新产品竞争最有力的武器，由于顾客对新产品有一个知晓、认识、喜爱、信任和购买的过程， 所以在不同阶段传播的方式和手段各不相同。在新产品的传播战略上，整合营销传播由于采用立体传播方式， 用"一个声音说话"，从全方位、多角度与消费者沟通，电视广告、POP 广告、事件营销、人员推销、销售推 广等相互配合，这也是目前实践中经常采用的一种形式。需要注意的是，应该从战略高度来科学设计沟通组 合，使整合沟通的方式效果最好，成本最低，而不能随意使用几种媒体组合就以为是整合营销沟通。 3.市场扩张决策 市场扩张是在企业立足的基础上继续求得更大的发展。它可分为两种情况：一是市场进入后的下一个演 进过程的行为，即企业只有在市场进入并完全立足后，才转入市场扩张期。因此，市场扩张必须建立在成功 的市场进入的基础上;二是在市场份额达到并稳定在一定的水平后，为求得更大的份额而采取的行为。同样， 市场扩张也要把握时机，扩张过早会使资源过早投入，而企业尚未站稳脚跟，会使扩张受限。扩张太晚又会 贻误商机，使竞争对手抢先占领市场。 (三)第三阶段：新产品上市后的保证体系 1.服务体系与组织保证 服务体系包括两部分：一部分是对经销商的服务，包括送货、补货、帮助经销商促销、与经销商及时沟 通，及时处理未上货架的不合格产品等;另一部分就是对消费者的服务，包括设立专人负责投诉的接受、处理 工作，设立咨询热线。目前对保健品、化妆品的投诉较多，这类企业一定要设立专人探访制度，以实际行动 安慰、理解消费者，并根据投诉，改进、提高产品品质。售后服务是产品上市行销公关活动中的重要组成部 分，通过良好的售后服务，全面沟通了与经销商、消费者的联系，对树立新产品的形象、提升企业形象都起 着重要的作用。 新产品上市后，新产品上市小组不可过早解散，因为从新产品上市到占领市场需要一段时间，这段时间 新产品的风险仍然很大，随时需要各个部门的员工相互配合解决。因此，原来的新产品上市小组，或者重新 成立一个专门的团队来保证新产品顺利占领市场是非常必要的。 2.新产品反馈与控制体系 反馈、控制系统作为新产品上市流程的最后一个环节，不仅是对新产品上市效果的保证，也为下一次的 实施提供反馈信息，修正甚至改变上一次实施中的失误。没有反馈，企业就无法判断自己的决策力和执行力， 也无法判断执行是否到位、产品概念如何、促销是否独树一帜、价格体系是否混乱、竞争对手的销量如何等。
新产品开发管理流程
新产品开发管理流程一、目的：为彻底改变产品研发中心相关工艺文件、图纸、料单及技术资料的混乱、模糊不清，使产品研发中心与生产部及各相关部门正常运作，建立正常的管理方式，完善和加强技术资料规范的标准化以便统一管理，特制定此规定。
二、适用范围：总经办（总经理）、产品研发部、生产部、财务部、营销中心等相关部门及车间工序。
三、各部门职责：1、营销中心：营销中心通过市场调研，根据市场要求，从技术上、经济上和经营战略等方面进行分析，提交项目开发建议书，能使产品在市场上畅销。
2、设计研发中心：根据营销中心提供项目开发建议书，确定项目开发负责人，组织项目设计、开发方案，预算评估市场工艺要求，产品功能特性、开发周期等。
3、销售部（内贸外贸）：负责对新产品设计开发的信息反馈客户，明确客户要求、市场情景、经济效益以及潜在风险等信息收集整理与评估。
4、品质部：负责新产品实验测试（安全性、可靠性）和生产过程品质监控，对产品功能、特性、适用价值等进行评估5、生产部：负责新产品试产，在试产过程中，提出操作中存在的困难及工艺结构是否适应现有生产模式、改进工艺措施。
6、物控部：负责提供新产品原材料、外购件、外加工件等适用材料的订制跟踪到位情况。
7、总经办（总经理）：负责所有部门提供信息后，主持新产品上市评估项目会议，并确定、批准项目开发设计建议书的所有项目决策。
四、设计开发流程1、研发中心根据总经办（总经理）批准项目开发样品进行开发计划，完成效果图、施工图、装配图、工艺流程、材料及配件清单等技术资料的绘制；做出所开发产品的出厂报价；作好前期预算一并报送厂部。
技术资料不齐以及无报价，一律不予审批。
2、开发打样部接到研发中心新样品相关资料制作新产品样板，并根据自己做出来的样板，每件产品制作一件，完成后通知总经办（总经理）、研发中心、品质部、生产部等相关部门进行产前样板检验讨论，并做好制作所需准备的材料、生产模板、刀具等。
3、油漆开发部接到新产品后，制作出市场需要的色板，通知总经办（总经理）、研发中心、品质部、生产部等相关部门确认后，对样品进行油漆，在制作过程中提出自己的意见，根据实际情况确定油漆工艺及油漆成本报价所用工时，产品价格等。
新产品管理制度6篇
新产品管理制度6篇新产品管理制度1（一）总则第一条在进行产品开发前必须进行调查研究，调查研究的工作包括：1、调查国内市场和重要用户以及国际重点市场同类产品的技术现状和改进要求。
2、以国内同类产品市场占有率的前三名以及国际名牌产品为对象，调查同类产品的质量、价格、市场及使用情况。
3、广泛收集国内外有关情报和专刊，然后进行可行性分析研究。
第二条可行性分析的工作有：1、论证该类产品的技术发展方向。
2、论证市场动态及发展该产品具备的技术优势。
3、论证发展该产品的资源条件的可行性。
第三条制定产品发展规划：由研究所提出草拟规划，经公司总工程办公室初步审查，由总工程师组织有关部门人员进行缜密研究，定稿后报公司批准，由计划科下达执行。
第四条产品开发研究所的主要职责是：1、开展产品生命周期的研究，促进产品的升级换代，预测企业的盈亏，为企业提供产品生产的科学依据。
2、开展对产品升级换代具有决定意义的基础科学研究、重大工艺改革、重大专用设备和测试仪的研究。
3、开展那些对提高产品质量有重大影响的新材料研究。
第五条新产品试制是在产品按科学程序完成“三段设计”的基础上进行的，是正式投入批生产的前期工作，试制一般分为样品试制和小批试制两个阶段。
第六条样品试制是指根据设计图纸、技术文件和少数必要的工装，由试制车间试制出一件或数十件样品，然后按要求进行试验，以考查产品的性能和设计的合理性。
此阶段应完全在研究所内进行。
第七条小批量试制是在样品试制的.基础上进行的，它的主要目的是考核产品工艺性，进一步校正和审验设计图纸。
此阶段以研究所为主，由工艺室负责技术文件和工具设计，试制工作部分转移到生产车间进行。
第八条在样品试制小批试制结束后，应分别对考核情况进行总结，并按zh001―83标准要求编制下列文件：1、试制总结。
2、型式试验报告。
3、试用（运行）报告。
（三）新产品试制工作程序第九条进行新产品简单工艺设计：根据新产品任务书，安排利用厂房、面积、设备、测试条件等设想和简略工艺流程。
产品设计开发管理办法
产品设计开发管理办法一、项目立项阶段1.1项目立项是指根据市场需求和公司发展战略确定的新产品开发项目。
在项目立项阶段，需确定项目目标、范围、时间计划和预算，并进行初步的市场需求分析和竞争分析。
1.2项目立项需由产品部门提出申请，经过相关部门评审后，由高级管理层决策是否立项。
二、需求分析阶段2.1需求分析是指对市场需求进行深入研究和调研，明确产品需求和目标用户群体。
2.2产品部门需制定详细的需求分析报告，包括市场需求分析、目标用户分析、产品功能需求等，并提交给设计开发团队进行评审。
三、产品设计阶段3.1产品设计是基于需求分析报告进行的，包括产品功能设计、外观设计、交互设计等。
3.2设计团队需根据产品定位和市场需求，制定详细的设计方案，并与产品部门进行沟通和确认。
四、产品开发阶段4.1产品开发是指根据设计方案进行产品工程化开发，包括硬件开发、软件开发等。
4.2开发团队需制定详细的开发计划和进度安排，并按时完成相应的开发任务。
五、产品测试阶段5.1产品测试是对已开发的产品进行功能和性能测试，确保产品的可靠性和稳定性。
5.2测试团队需制定详细的测试方案，包括功能测试、性能测试、兼容性测试等，并及时反馈测试结果给开发团队。
六、样品确认阶段6.1样品确认是指根据测试结果对已开发的产品进行修改和优化，直至满足产品质量要求。
6.2产品部门需组织相关部门对样品进行评审和确认，确保产品满足市场需求和质量要求。
七、量产准备阶段7.1量产准备是指准备和调整相关资源，以确保产品的大规模生产和交付。
7.2产品部门需制定详细的量产准备计划，并与生产部门沟通和协调。
八、上市发布阶段8.1上市发布是指将产品正式推向市场，并进行宣传和销售。
8.2产品部门需制定详细的上市发布计划，包括市场推广、销售渠道等，并与市场部门进行沟通和协调。
九、项目总结阶段9.1项目总结是指对整个产品设计开发过程进行总结和评估，以提高后续项目的质量和效率。
论新产品开发策略
论新产品开发策略 TYYGROUP system office room 【TYYUA16H-TYY-TYYYUA8Q8-论新产品开发策略摘要：随着经济的急速发展，消费者需求、技术和竞争的快速，企业必须持续开发新产品。
新产品开发是企业市场营销中的重要环节，而如何选择适当的新产品开发策略，则关系到企业的市场占有率和发展前途。
本文针对，在中国这个庞大市场中新产品开发，企业所遇到的几大难题。
参考国外企业对新产品开发的理念和分析国内实际情况，提出新产品开发的对策。
关键词：中国市场新产品开发对策一、新产品开发：1、新产品开发的定义：绝对定义：——传统定义从技术角度给出的定义，即新产品是由于科技进步和工程技术的突破而产生，在产品本身实体上有显着变化，具有新性能的产品。
——现代定义从市场营销角度给出的定义，即新产品是一种具有新意的产品，是指能进入市场给消费者（用户）提供新利益（新效用）而被消费者认可的产品。
相对定义：作为一种多元的概念，真正的新产品应当具有满足需求的能力——有相当数量具有潜在兴趣的利益相关者是从未体验过的；同时它又有可能提供一种战略性的竞争优势。
潜在购买者、贸易中介人及组织的关键部门的看法都有益于产品的界定。
2、新产品的特点新产品的特征——收益非独占性指企业难心获取新产品所产生的全部收益，其主要原因是，随着新产品的诞生，它所附带的无形知识也通过新产品的实物而体现出来。
——系统性有两层含义。
一指新产品的诞生要求企业内各个部门的密切配合；二指新产品的实现依赖外部环境的密切配合，这包括经济、政治环境及其他相关的技术水平发展等因素。
——同时具备硬件价值和软件价值新产品应当包括一切更加能满足购买者需求和欲望的新的“硬件”价值(使用价值)和“软件”价值(美学价值)，或者说新的物质因素和非物质因素。
——技术性反映当代高新科技水平、新技术产品最具效益。
——新颖性产品在功能、材料、技术、款式等具有先进性和独创性。
第二章 产品战略管理
1、产品战略制定是一个“W”型的流程
产品线业务计划书 一、市场分析 1、环境分析 （1）市场现状及发展趋势分析 （2）应用领域发展趋势分析 （3）技术发展分析 （4）产业链分析（波特模型、价值链分析模型） 2、竞争对手分析 （1）产品线的主要竞争对手 （2）核心产品的竞争对手
1、产品战略制定是一个“W”型的流程
6、人员结构及任职资格提 升率 （1）任职资格提升率 （2）核心产出职位占比 （SE、MM、PM、CM） （3）人员结构的合理性 （测试人员占比、跨部门 人员流动比率）
7、引导客户需求与规划能 力 （1）论坛和标准的影响力 （2）高级技术专家和业务 专家在行业的影响力 （3）企业战略规划与行业 规划的匹配度
公司级平台规划
产品线业务计划
客 户
客 户
区 域
区 域
业务层
产品线平台规划
群
战
新产品开发路标规划
略
群 战 略
发 展 战 略
发 展 战 略
核心技术/关键技术规划
规 划
规 划
规 划
规 划
产品利润区扩展原则
资源配置原则
支撑层
核心人才引进规划 预算与核算原则 产业链合作及资本运作规划 激励机制和人员匹配体系建设
3企业获取利润的路径分析
进入新市场
增加利润
开发新业务 改变商业模式
降低成本 提高价格
拓展新渠道 开发新客户 老产品改进 新产品开发
服务营销 解决方案 降低老产品成本 模块和平台共享 品牌营销 改变产品配置
4 、基于利润区域的企业产品扩张原则
• 产品扩张路径图
客户
新市场
新渠道 新客户
拓展市场
新渠道 老客户