战略规划和年度规划

做什么
制定业务公司竞争力评判的权重和记分规则
公司竞争力评判标准
权重（合计
记分规则
100%） 10 7 4 1
公司目前业绩表现
XX%
内部资金
XX%
人员素质
XX%
公司声誉
XX%
关系（渠道、客户、政府 XX%
等）
其它
XX%
说明：
1、权重及每一个标准的记分规则由公司自己根据实际情况确定。内部 资本打分举例：
为什么做
战略规划要明确的四个重点
一、战略思想 二、战略目标 三、战略定位 四、核心价值
战略思想
为什么做
正确认识公司外部环境和内部条件、指导公司决 策、实现公司目标、求得公司生存和发展的思想，即 公司制定和实施战略的基本指导思想。
它是公司领导人理想和信念的集中体现。它着眼
点在公司的未来，表明公司战略的重点。
2. 介绍一种方法—四象限图法
做什么
业务选择：四象限图
重点开发：迅 速开展的业务
吸引力大
市场吸引力： 市场规模、利润率、 增长速度等
吸引力小
考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的
重点扶持：保证各
种资源配备（人， 财、物）
3
4
1
2
弱
强
公司竞争力： 人、财、物 客户关系等
获取回报：获得短 期现金回报以支持 重点开发和重点支 持的业务
（1）10分：内部资金良好。 （2）7分：内部资金一般。 （3）4分：内部资金较差。 （4）1分：内部资金很差。 2、记分规则应以当地前三名的水平来定。
做什么
第四步：业务打分、优先排序
重点开发：迅 速开展的业务
吸引力大
市场吸引力： 市场规模、利润率、 增长速度等
吸引力小
考虑退出或有 选择的发展： 一般是不该做 的
重点扶持：保证各 种资源配备（人， 财、物）
××
得得分分
业务选择、确定的步骤
市
场

吸
引
力

公司竞争力
做什么
第一步：明确业务的分类
1. PC：笔记本、台式机。 2. 局端产品：大型机、网络产品、存储系统、
服务器/工作站。 3. 外设：印刷设备、显示设备、媒体图象、
PC附件。 4. IA：掌上电脑 5. 部件：QDI主板
每一类业务还可以细分，比如台式机可分为商用和 家用，其中家用又有同禧、天禧等。
做什么
明确 业务分类
业务 产品 1PC 台式电脑
笔记本 2 3 4
明确评估 的标准
评估具体标准
市场吸引力 竞争力
制定评分标准和 权重分配的计分 规则
对每个产品以评分加 权的方法作评估
竞争力评分表
市场吸引力评分表
标准 权重 10/7/4/1
% % %
XX业务公司竞争力打分表
XX业务 市XX业场务市吸场引潜力力打打分表分表 标标准准得分得权分重 权重
做什么
第二部分：规划些什么
做什么
做什么
公司级年度规划
一、公司宗旨 二、选择、确定产品和业务 三、公司年度目标 四、公司环境分析 五、制定公司策略 六、公司组织结构 七、公司资源配置
本次重点
一、公司宗旨
做什么
1、含义：公司存在的目的或使命，一般包含四个重点： 增值活动、产品或产业、客户或市场、公司的贡献
做什么
第二步：明确评估的标准
市场吸引力 (相关)市场规模 (相关)市场增长速度 (相关)市场行业利润率 。。。。。。
公司竞争力 公司目前业绩表现 内部资本 人员素质(营销能力等) 品牌声誉 关系(渠道、客户、政府等) 。。。。。
做什么
第三步：制定业务市场潜力评判 的权重和记分规则
市场吸引力评判标准
2、目的： 使公司上下保持一致性，所有组织（部门、处等） 都能朝着一个方向努力。
3、思考： 汇仁集团宗旨——
做什么
二、选择、确定产品和业务
1. 公司每年一般都会对原有的产品或业务进 行重新梳理筛选，有时也考虑增加新的产 品或业务。但是原有的产品或业务该怎么 筛选，新的产品或业务到底该不该做，是 需要公司的决策者进行慎重的考虑。
核心价值
客户群
为什么做
为什么做
公司要成功，必须要有好的战略规划
“定战略”五步骤： 1、确定一个中长期的发展目标。 战略规划 2、确定实现目标的总体路线和阶段。 3、制定目前的目标。 年度规划 4、确定采取什么方式，进行战术动作分解。 5、在实施中如何进行调整。
目录
第一部分、为什么做规划 第二部分、规划些什么 第三部分、案例
战略定位考虑的是公司未来的客户群和业务，就 是公司要赚谁的钱，靠什么业务来赚钱。
它是公司近期经营活动的轴心，是公司实现中长 远目标的重要保证。
核心价值
为什么做
核心价值也叫核心竞争力，是指公司在发展过 程中逐步积累起来的，超出业界一般水平，不 易被竞争对手模仿，能够给公司带来巨大利润 的管理能力、运作能力、客户关系、技术能力 等相结合而形成的经营管理体系。
战略目标
为什么做
公司在战略思想的指导下，根据对公司外部环境和 自身实力的分析而确定的公司在一定时期（长期、 中期、近期）内应该达到的总体水平。
就是公司要做多大，在业界的影响和对社会的贡献
战略定位
为什么做
在考虑公司内外部各种条件的基础上确定公司未 来的发展方向（一般是3—5年），也就是要成为 一个什么样的公司。
战略规划和年度规划
内容
第一部分、为什么做规划 第二部分、规划些什么 第三部分、案例
为什么做
第一部分：为什么做规划
为什么做
做年度规划的好处
1、想着打，而不是蒙着打 2、逼着上面清楚，更要下面清楚 3、自己跟自己比 4、有意识的赚钱 5、做好规划，从合作伙伴那里争取
更多的资源
为什么做
年度规划来源于战略规划
相关市场规模 相关市场增长速度 相关市场行业利润率
权重（合计 100%） 10
XX% XX% XX%
记分规则
7
4
1
其它
wenku.baidu.com
XX%
说明：
1、权重由公司自己根据实际情况确定。每一个标准的记分规则由公司以 当地业界的统计为准确定。市场规模打分举例：
（1）10分：市场规模为100万元以上。 （2）7分：市场规模为80万到100万元。 （3）4分：市场规模为50万到80万元。 （4）1分：市场规模为50万元以下。
定性
战略规划
逐
步
定性和定量 年度规划
细
化
深
定量
计划
入
战略规划的含义
为什么做
公司战略规划是公司在市场经济条件下，根据公司内外 部环境及可取得资源的情况，为求得公司生存和长期稳 定地发展，对公司发展目标、达成目标的途径和手段的 总体谋划，它是公司经营思想的集中体现，是一系列战 略决策的结果，同时又是制定公司年度规划和日常计划 的基础。