略论高等学校目标管理的基本理论问题

略论高等学校目标管理的基本理论问题

目标管理是近年高校为有效实现学校制定的目标而进行的探索。对于高等学校而言，引入目标管理，不但意味着管理手段的变化，而且对于学校管理实现科学化有着特别重要的意义。高校目标管理包括目标制定、目标实施、部门考评、奖励与惩罚和反馈结果五个方面。实施高校目标管理需要具备管理者自身素质、目标科学性、目标物质保障等几个关键要素。在实现高校目标管理中应坚持激励性与科学性相统一、稳定性与动态性相统一、系统性与多样性相统一、严肃性与灵活性相统一。

标签：目标管理；高等学校；基本理论

在我国，改革开放以来，特别是20世纪90年代以来，随着高等学校的合并和重组，学校规模变得越来越大，过程管理已经不能满足效率和效益的需要。而目标管理作为一种现代管理方法逐渐受到高等学校的关注，已经成为高等学校管理科学化的重要方面。目标管理是一种先进的现代管理方式，从理论上弄清目标管理的含义，对于指导管理实践活动是有很大帮助的。目标管理是高等学校管理的基本原则，也是高等学校管理的有效手段，对于教育管理目的的最终实现有着十分重大的意义。

一、高等学校目标管理的概念与内涵

目标管理(简称MBO)，是美国纽约高等学校教授杜拉克(Peter Drucker)1954年在其《管理实践》一书中最先提出并加以系统论述的。目标管理，是指人们通过确定目标、实施目标和按照目标的实施结果进行考评、奖惩的活动，是逐步实现“自我控制”的一种管理方法。它主要有两层含义：一是目标管理是一个动态过程，在实施过程中必须不断调整和完善，并全过程进行跟踪和监督；二是要求发挥管理者和被管理者两方面的积极性，特别重视每个人在实现目标中的主动性和创造性。实行目标管理，首先必须提出明确的总目标，然后确立为实现总目标服务的子目标或目标体系，说明目标的意义，以及采取的有关方针和主要措施。至于各部门如何去确定自身的目标，如何制订相应的工作步骤，如何具体行动起来，则主要由各部门自己做主[1]。

高等学校目标管理是指学校管理者引导行政管理部门、院(系)等共同确定学校工作目标及其体系，并以总目标为指针，确定各单位的分目标，各单位在获得适当资源配置和授权的前提下，积极主动、自我控制，为自觉承诺的目标而奋斗，从而使学校的总目标得以实现的活动。相对于传统的管理方法，高等学校目标管理使管理中心下移，行政管理部门、院系获得更多的自主权，利于实现治事与用人的有机结合，实现责、权、利的有机统一。

一般来讲，高等学校目标可分为两类：一是软性目标，也就是战略目标，即行为只有宏观指向，而且是弹性较大的目标。比如，“要使学校达到一流管理水平”、“要建立一支高水平的师资队伍”等等。这类目标的量化往往较为困难。但

是，任何目标都应依据不同的性质落实到相当具体的程度，即使不能量化，也要做到实化、具体化，否则将会流于形式，难以真正落实。二是硬性目标，也就是战术目标，即行为具有具体指向，基本没有弹性的目标。这类目标往往是硬指标、硬任务。比如，“要使学生英语考试合格率达到97％”、“要使师生比例达到1：10”等等。这类目标有明确的量化指标，易于操作和落实。

实施目标管理要求学校管理者在制定目标时应当特别强调软性目标，也就是战略目标。学校管理者必须有战略眼光、战略构想、战略部署，并尽可能把战略意图体现在具体的子目标中。现实中应该注意的是，第一，在总的战略目标体系中，不一定每一子目标都是直接具有战略意义的，目标体系中的战略指向、战略构想、战略意图应当是其核心部分。第二，目标并非越空、越大、越高就越具有战略性。事实上，所谓战略目标主要是指具有全局性、长远性的目标，目标的战略性与务实要求可以统一起来，而且也必须统一起来。

对于不同级别的管理者来讲，目标管理的内容是有差别的。从学校上层、中层到基层，目标应越来越具体，措施与行为越来越明确。级别最低的管理者，其目标任务最具体，目标任务的硬性规定最多，可变动的成分最少。然而战略目标的含义又是相对的，从另一方面看，学校里的某个部门也可以有自己的战略目标。总之，从上到下，各个级别的管理者都有各自的全局问题、战略目标和战略要素，同时又有各自的具体目标和硬性任务。目标管理能够真正实现的关键之一，就是将战略目标与战术目标进行有机结合，并且在不同的管理级别上都能够充分体现出来。

二、高等学校目标管理的要素与路径

高等学校目标管理是一个完整的、连续的循环系统，由制定目标开始，经目标实施、部门考评、奖惩到反馈，再到新的目标制定。这种路径如图1所示。

由此可见，高等学校目标管理实际上包括了五个相互联系和相互依存的要素：目标制定、目标实施、部门考评、奖励与惩罚、反馈结果。

(一)目标制定

目标制定主要包括两个方面：学校总目标的制定和各部门目标的制定。学校应根据发展规划和实际情况制定学校的远景目标和近期目标，各部门确定目标要以学校的总目标为前提，但部门又必须依据自身实际进一步将学校目标落实。此外，各部门在明确本单位目标后，还需要通过一系列的量化和细化工作，逐级将目标分解到教职工身上。

(二)目标实施

制定的目标必须通过实施才能产生效果。在目标实施过程中，不仅要明确各部门的职责和任务，授予相应的权力，保证部门职责的履行和任务的完成，还要给予相应的利益作为承担责任和任务的报酬，实现责、权、利相统一。

(三)考评与奖惩

考评是对实施目标的组织和个人所实现目标程度的衡量，也是对目标管理成果的评价。考评的依据来自量化后的目标体系，即考核指标体系。根据考核指标体系进行评价打分，再根据考评结果予以奖惩。

(四)反馈

反馈包括两层含义：一是学校以事实和数据为载体，向各部门反馈考评结果。二是学校针对部门考评中出现的实际情况，特别是一些不平衡指数作认真的研究和分析，将研究和分析后得出的指导性意见反馈给各部门，指引和督促其改进工作，使学校高效地向总目标迈进。

不过，反馈并不是目标管理的终点。在目标管理过程中，学校和部门要根据反馈的信息，结合新的变化情况制定新的目标，再进行新一轮的目标实施、考评、奖惩和反馈，推动学校持续、健康、快速发展。

三、实现高等学校目标管理应具备的条件

高等学校目标管理的有效实现需要具备三个方面的基本条件。

(一)学校管理者自身具有先进的管理思想和较高的管理能力

它包括：管理者具有先进的管理思想，对目标管理充满信心；对学校的历史、现状有深入了解，不仅要对教职员工和学生有充分了解，而且要对学校文化、观念、传统等方面的情况把握准确；对我国高等教育改革的目标与方向、高等教育的发展规律与特点有清醒认识，具有实际运用这些规律和特点的能力与办法；具有人格魅力和感召力，在师生中享有崇高威望等。

(二)目标或目标体系具有科学性，即所确立的目标或目标体系具有适时性、先进性、可达性、完整性