试论高校目标管理的主要特征

试论高校目标管理的主要特征

本文依据西方目标管理的基本理论和管理思想，针对我国高校目标管理中存在的问题，分析了高校目标管理中的系统性、实效性和局限性等主要特征，旨在对高校目标管理的理论研究和实践操作提供一定的参考。

[标签]高校目标管理特征

概括起来主要有以下几个方面：一是管理者应该通过事先确定的目标对下级进行管理，并根据目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩；二是在目标管理过程中，人的作用很重要，要通过目标制定与实施充分调动下级的主观能动性，让下级自觉地而不是通过“别人控制”地完成所承担的目标任务；三是个人目标要与组织目标联系在一起，完成目标任务，既实现了组织目标，又满足组织成员的个人需要；四是领导者的工作主要是帮助下级实现他们的目标。并提供必要的指导和支持，以确保各下属的目标与组织的总体目标一致。这种目标管理思想被引入国内以后，作为一种新的管理方式，很快得到了广泛应用，并取得了较好的效果。

但是，目标管理在高校里的运用却还存在有一定的问题。我们注意到，很多高校的官方网站或内部文件里都提到了实行目标管理，类似以下这样的表述屡见不鲜：“推行学院制，建立和健全管理规章制度，逐步实行目标管理，……使机关管理日渐规范化，管理水平不断提高”；“对高校党总支实行任期目标管理，对于加强和改进高校基层党组织建设，推进党总支工作的深入开展，保证教学、科研、管理、服务及生产等各项工作任务的圆满完成，具有重要的意义”；“为克服由于大学的结构和权利模式的复杂性所可能引起的消极后果，保障学科建设各个环节和方面协调发展，在学科建设中有必要采取目标管理模式”；等等。大有一种不谈“目标管理”就不足以体现高校管理的科学性和创新性之感。实际上，这种“形似”的目标管理与目标管理的本义相去甚远，从某种意义上说，是对目标管理思想的片面认识或曲解。产生这种认识的主要原因是，没有很好地把目标管理理论与我国高校的實际情况相结合，没能很好地抓住高校目标管理的主要特征。为此，高校推行目标管理应该深入了解其系统性、实效性和局限性这三个主要特征。

一、高校目标管理的系统性

高校目标管理的系统性主要有三层意思：一是指从工作目标的制定到目标实施以及目标考核、奖惩等一系列工作是一个系统的管理过程，构成一个相对独立的“闭环”管理系统；二是指目标管理工作涉及面广，需要学校主要领导的统一指挥和很多部门特别是重要职能部门的组织和参与；三是学校年度工作目标是对学校总体发展目标的纵向分解，年度工作目标涵盖学校当年工作的最重要内容，通过实现工作目标带动学校各项工作的顺利开展，从而逐步落实学校的总体发展规划。依据目标管理的基础理论和管理思想，高校实行目标管理应认真做好以下几个方面的工作：

1．目标制定要有上下级的共同参与。高校内部机构一般分为两大类，一是

职能部门(或称校部机关、行政处室等)，二是教学院系，学校的重大工作如师资队伍、教学、科研、学科建设等都直接体现在各职能部门的工作层面上，而具体落实又都在各教学院系，所以学校的工作目标都要分解到既相互关联又各不相同的职能部门和教学院系中去。

对于各职能部门，因其工作职责各不相同，分别反映学校工作的不同方面，其工作目标也应各不相同，按照上下级共同参与确定工作目标的要求，在制定职能部门工作目标时，学校应召开由校领导参加的集体办公扩大会议，由各职能部门主要负责人汇报年度工作设想，由各位校领导对职能部门的年度工作设想分别进行点评，帮助各职能部门凝练出3～5项重点工作和要达到的目标，以这几项工作目标统领该部门的年度工作。对于各教学院系，虽然学科都不一样，却有很大的共性，“上面千条线，下面一根针”，其目标体系应大致相同。为保证工作目标的协调统一，要根据学校实际情况，把影响学校发展的重要指标筛选出来，并结合学校当年总体工作目标的要求，制订出当年的教学院系目标体系。各教学院系可以对照学校的总体目标，实事求是地制订出自己的工作目标方案，由各职能部门与院系进行沟通，对院系制定的相关工作目标分别进行协调审定，进而确定各教学院系的年度工作目标。

2．目标实施要得到校领导和相关职能部门的支持与帮助。教学院系是高校最基本的单位，各项工作任务的最终落实大都在教学院系。教学院系的工作目标一经确定，就要积极地组织力量去实现目标；但如果教学院系依靠自身的力量不能完成任务时，学校领导和有关职能部门要积极创造条件帮助院系完成工作目标。只有教学院系的各项工作目标顺利完成，才能有效地保证职能部门的目标顺利实现，从而使学校的年度工作目标圆满完成。这是一个相互联系的不可分割的目标任务链。

3．目标考核要客观公正。目标考核是目标管理工作的重要一环，是保持目标管理工作有始有终、保持工作连续性的关键所在，也是督促各单位圆满完成各项工作目标的重要保证。确保目标考核客观公正，关键是要建立科学的考核机制，制定科学合理的考核办法。考核办法要紧紧围绕各项具体工作目标来制定，要明确相关数据的来源渠道，明确定性指标的认定方式，并对不同指标设定不同的分值，以体现各目标的重要程度，对定性指标、定量指标和一票否决指标要分别采取不同的考核方式，力求考核工作合情合理。把考核工作纳入到科学化和规范化的轨道，在考核过程中。要坚持高标准、严要求，严格按考核办法进行，尽量避免人为因素的干扰，真正反映出各单位的实际工作状态，同时。还要多角度、多方位地对单位目标完成情况进行考核。不能简单由一个部门或一个考核组织说了算，由于高校各职能部门和教学院系的目标任务与性质不同，因此考核办法也应该有所区别。对于职能部门来说，一般都由校领导分管，他们对自己分管部门的工作状况比较了解，所以评价结果应该会更客观一些。而对教学院系来讲，各职能部门对所有教学院系的相关工作了解较多，掌握的信息较为全面，所以，教学院系的相关目标完成情况应由各职能部门进行归口评价，结果相对来说也会更客观一些。因此，在计算分值时，分管校领导对职能部门的评价和职能部门对教学院系的评价可以给予较高的权重。

各高校一般都有近期的总体发展目标，对总体发展目标的纵向分解及横向展开，要根据年度实际情况进行适当的调整，这就形成了各职能部门的年度工作目标；按照职能部门制定的目标体系，进一步确定各教学院系的年度工作目标，并以此形成学校目标管理的完整系统。通过各年度工作目标的完成，可以促进学校总体发展目标的实现，进而实现学校的全面发展。在目标实施过程中，不仅需要学校领导层的全程参与，而且学校一些重要职能部门(如人事处、科研处、教务处等)既是目标任务的落实单位，也是目标管理的组织者，是高校目标管理的重要角色。因此，在高校目标管理工作中，不仅目标管理的各个环节要相辅相成、环环相扣，形成一个相对独立的封闭的管理系统，而且需要全校各层面人员的广泛参与。

二、高校目标管理的实效性

目标管理作为一种新的管理思想和管理手段，对高校管理特别是对“巨型大学”的管理来说，其效果是非常明显的。主要体现在：

1．可以有效解决多校区巨型大学的某些管理问题。推动学校工作的开展。随着20世纪90年代以后高校扩张建设新校区和按照“共建、调整、合作、合并”四种途径逐步进行高校管理体制改革和布局结构的调整，国内很多高校逐步形成了多校区的办学格局，一些规模较大的“巨型大学”纷纷出现，有人把多校区大学的特点概括为“散、全、杂、大”四个字。散，指校区分散；全，是学科齐全；杂，即情况复杂，各校有自己的发展历史；大，指规模偏大。多校区运行，使管理工作呈现出“点多、线长、面广”的特点，一些事情没人做，一些人没事做的情况时有发生，工作中甚至出现推诿扯皮现象，如何搞好高校的综合管理工作的问题对高校领导层来说是一个严峻的挑战，而目标管理刚好适应了这一要求。推行目标管理，通过共同确定的目标，把影响学校发展的重大工作筛选出来，进而把各单位负责落实的重点工作明确下来，让各单位理清工作思路，把握工作重点，明确工作责任，抓大放小，有所为、有所不为，把各级领导从事无巨细、面面俱到的过程管理中解脱出来，并通过重点工作目标的实现，带动学校全面工作的顺利开展。

2．实现减政放权、下移管理重心，提高基层单位工作主动性，学校层面只抓目标制定和目标考核两个重要环节，对于目标实施过程中的具体事务不再过多地进行行政干预，把管理重心下移到各单位，以利于各基层单位充分发挥工作积极性、主动性、创造性。针对确定的工作目标，各基层单位可以根据上级领导的授权，在自己的职责范围内，按照各自的实际情况制定切实可行的工作步骤，调动各方面的工作积极性，汇聚各方面力量，拿出富有创新性和针对性的举措，以保证重点工作目标的顺利实现。

3．实现规范管理，逐步形成以机制推动工作的运转格局，要建立一个全新的科学、规范、系统的管理平台，把各项重点工作放在一个相对稳定的管理框架中，建立一种全新的管理工作机制。一个单位的工作目标一经确定，就由该单位严格执行。而不致于因为人员更换导致工作目标的变化。要尽可能地避免人为因素的干扰，使目标管理系统始终处于一个和谐、稳定的状态，这种新机制既有利