赢在顶层设计-高建华
高振华顶层设计读后感
高振华顶层设计读后感读完高振华关于顶层设计的东西，真有点像脑袋被开了个窍似的。
以前吧，就像在迷宫里乱转的小老鼠，只看得到眼前那一小片地方。
但是这顶层设计的理念一进来，就好像突然拿到了迷宫的地图，一下子能看到全貌了。
就拿建房子来说吧，以前我就光想着怎么把一块砖一块砖垒好，顶多再琢磨琢磨这个房间的布局。
可顶层设计呢，就像是从飞机上俯瞰这块要盖房子的地，先规划好这一片是商业区，那一片是住宅区，哪里该有个公园，哪里要修条大路。
这就是格局啊！我发现这种顶层设计的思维在生活里也到处能用。
比如说自己做个旅行计划，如果没有个顶层设计，那可能就是东一榔头西一棒槌的，今天听说这个地方好玩就去这儿，明天看到那个景点不错又改道了。
但要是有个顶层设计呢，先确定好这次旅行是休闲度假型还是文化探索型，再根据这个大方向去挑选目的地、规划路线、安排时间，整个旅行就会顺畅又充实。
而且啊，高振华的这个顶层设计还让我明白了团队合作也得有这么个东西。
以前在小组里干活，大家都是各干各的，结果凑到一起就发现这儿不搭那儿不合的。
要是一开始就有个顶层设计，明确了团队的目标、各自的角色和任务分配，就像给每个人都发了个指南针，大家朝着同一个方向努力，那效率肯定噌噌往上涨。
不过呢，这顶层设计也不是那种高高在上不接地气的东西。
它就像是灯塔，在远处给我们指引方向，但我们还得一步一步脚踏实地地去实现它。
不能光看着那个宏伟的蓝图发呆，还得把它拆分成一个个小目标，像搭积木一样，一块一块地把这个伟大的设计给拼起来。
总之呢，读了高振华的顶层设计相关的内容，就像是被点了个醒，让我知道不管是大事还是小事，有个全局的规划是多么的重要。
以后再做事情，我也得像模像样地搞个自己的顶层设计，不能再盲目地瞎折腾了。
赢在顶层设计
《赢在顶层设计》这本书为我提供了宝贵的启示和指导。它让我认识到顶层 设计的重要性，并教会了我如何在实际工作中运用顶层设计的理念和方法。我相 信，只有真正掌握了顶层设计的精髓，才能在未来的市场竞争中立于不败之地。
目录分析
《赢在顶层设计》是中国著名企业家、阿里巴巴集团创始人马云所著的一本 商业管理书籍。这本书是马云商业智慧的总结与分享，通过深入浅出的语言，阐 述了企业顶层设计的核心理念和成功关键。
第六章“领导力：引领企业未来”，从领导力的角度探讨了企业顶层设计的 问题。这一章强调了领导力在企业发展中的重要性，提出了领导者应该具备的素 质和能力，以及如何通过提升领导力来引领企业的发展。
总体来说，《赢在顶层设计》这本书的目录结构清晰，内容全面系统。通过 阅读这本书，读者可以深入了解企业顶层设计的核心理念和成功关键，掌握顶层 设计的原则和方法，提升自己的商业智慧和管理能力。这本书也为企业家和管理 者提供了一个全面而系统的视角来审视和优化企业的顶层设计，帮助企业在激烈 的市场竞争中立于不败之地。
在书中，作者首先阐述了顶层设计的基本概念和意义，强调了顶层设计在企业发展中的重要性。 作者认为，顶层设计是企业发展的灵魂和核心，它不仅决定了企业的方向和战略定位，更决定了 企业的未来和命运。因此，企业家和创业者必须要有顶层设计的意识和思维，从长远的角度出发， 科学规划企业的发展路径和方向。
接下来，作者详细介绍了顶层设计的核心要素和方法。其中包括如何确定企业的发展战略、品牌 定位、产品策略、市场推广、组织架构、人力资源、财务管理等方面。作者通过大量的案例和实 践经验，详细阐述了这些要素之间的关系和作用，以及如何通过顶层设计来实现这些要素的优化 和整合。
“企业的竞争已经从产品层面上升到了品牌层面，而品牌竞争的背后则是顶 层设计的竞争。”
赢在顶层设计-读后感
03
从书中得到的启示
如何提升个人能力
01
02
03
持续学习
不断学习新知识、新技能， 提升自己的专业能力和综 合素质。
自我反思
定期回顾自己的工作和生 活，找出自己的不足和需 要改进的地方。
勇于尝试
敢于挑战自己，尝试新事 物和新的思维方式，拓展 自己的能力和视野。
如何进行有效的团队合作
明确目标
确保团队成员对团队目标 有清晰的认识和共同的认 同。
如何进行有效的顶层设计
全面分析内外部环境
01
在进行顶层设计之前，需要对企业的内外部环境进行全面分析，
了解企业所面临的机遇和挑战。
制定科学合理的发展战略
02
根据分析结果，制定科学合理的发展战略，明确企业的目标、
定位和核心业务。
建立有效的决策机制
03
确保企业决策的科学性和民主性，建立有效的决策机制，避免
个人行动计划和实践建议
01
个人应该深入学习和理解赢在顶层设计的理念和方法，将其应用 到自己的职业发展中，以提高自己的工作绩效和职业竞争力。
02
个人应该注重培养自己的领导力和系统思维能力，不断提 高自己的远见卓识和战略眼光，以更好地应对未来的挑战 和机遇。
03
个人应该积极参与组织的顶层设计工作，为组织的战略规 划和长远发展贡献自己的智慧和力量。同时，也需要不断 关注行业和社会的变化，保持敏锐的洞察力和创新精神， 以推动个人和组织的共同成长。
在应对变革和挑战时，要敢于打破常 规，用创新的思维和方法解决问题。
04
实际应用与案例分析
实际应用的方法 确保所有工作都围绕目标展开
。
制定计划
根据目标制定详细的实施计划 ，包括时间表、人员分工和资 源分配等。
赢在顶层设计心得体会
赢在顶层设计心得体会【篇一：赢在顶层设计读后感】《赢在顶层设计》读后感全员参与系统规划看了高建华老师的《赢在顶层设计》，结合和远自控的销售方针，对于个人销售思路，销售计划，方案制定有了一定提升。
结合个人工作，将自己读后领略的几个共鸣点予以分享。
一、现状分析目前我个人的情况是，比较乱，比较杂，没有系统的规划，比如出差前本周打算开发广饶工业项目，但实际工作起来，还是围绕着东营市开展。
这对于我来说是很严重的，缺乏规划性和战略性；对于项目没有前瞻性，前期投入精力和财力，突然停工等人为因素导致投资失败等。
二、如何解决1、转型，用马老师的话来说“顶层设计就是为了企业长远发展，寻找一套可操作的系统性发难的过程”。
虽然个人不比企业，但是转型，就是将自己去掉，认为自己就是企业家，统筹布局，系统规划；2、顶层设计的6个宏观要素：①前瞻性预判④方法论支撑②从后往前看⑤数据化分析③系统化思考⑥科学化分解。
这六点结合到销售过程中，正是一套完整的项目销售流程。
比如，我跟客户接触，说出这句话他会有哪些反应，对他这些反应我要怎么回答。
跟客户接触用到哪些方法和技巧，哪一个最适用于该客户，投其所好要比投入重金让对方更好接受，更容易拉近感情；成功倒推，如果我成交这个项目，需要的资金，精力，人力等物质方面的因素，另外竞争对手会有哪些，价格如何报价，利润分析等。
这些问题在开始项目前就应该做好准备。
三、个人领悟1、战略性布局；全书说明的是中国的企业欠缺的问题，如何生存下去等问题，作为企业家需要有战略有布局有规划，我作为一名员工，也同时要有企业家的思维，打个比方，这个项目操作中，需要预算处支出多少费用。
投入多少精力。
成交价格多少才能和前期的投入支出比上实现利润的最大化。
这只是一个简单的结合工作的例子。
真正的战略性布局，个人认为就是一个全盘操作。
博弈最少要看到三步远才能落棋子，而战略性要从迈进工地的大门那一步看到成交。
我感觉这是一种信心，一种推算，一种智慧。
顶层设计：中国企业转型、升级与再造之路
顶层设计：中国企业转型、升级与再造之路作者：高建华来源：《现代企业教育·企业大学》2013年第12期最近一段时间，大家开始谈论“顶层设计”这个话题。
在变革的时代，中国企业面临着前所未有的机遇与挑战，“转型”成为人们谈论的热点。
这是中国企业发展的必经之路。
最近一段时间，“顶层设计”越来越多地被提及，它被看成是中国企业转型与升级的突破口。
为此，我们采访了原中国惠普有限公司助理总裁、首席知识官高建华先生。
他在北京大学出版社出版的《赢在顶层设计》一书，全面揭示了“顶层设计”的奥秘。
什么是“顶层设计”《企业大学》：请您介绍一下什么是顶层设计？顶层设计的关键要素是什么？高建华：“顶层设计”这个概念并不是什么新鲜事物，只是过去大家忙于低头拉车，而忘了抬头看路，更不愿意花时间做基础性的工作。
不管是“大鱼吃小鱼”，还是“快鱼吃慢鱼”，大家把关注点都放在了规模指标和速度指标上，而忽视了质量指标。
结果必然是欲速则不达，付出了沉重的代价。
“顶层设计”这个源于工程学的概念，早在30多年前就已经被跨国公司普遍采纳，其作为经营管理的指导方针。
企业通过“顶层设计”这样一个系统性思考的方法论，可以有效地解决错综复杂的市场问题和企业内部的经营管理难题，为企业的健康发展奠定坚实的基础。
简单说来，“顶层设计”就是用科学的方法论对企业未来五年的发展做出系统性的规划。
也就是按照“以终为始”的原则，基于对目标市场的理解、对用户需求的把握、对竞争格局的认知，通过系统的分析把经营管理目标设定好，把用户心目中理想的完整产品描述清楚，把实现目标的关键要素和主要挑战罗列出来，预见到潜在的问题和风险，从而根据目标去配置资源。
做到缺什么，补什么，倒排时间表，形成一个通俗易懂的“剧本”，然后让各个职能部门的管理者按照“剧本”上的分工扮演好自己的角色。
“顶层设计”有六个关键要素：即前瞻性预判、从后往前看、系统化思考、方法论支撑、数据化分析和科学化分析。
顶层设计
“顶层设计”的魅力和价值张霞几乎是一气呵成的读完高建华先生的《赢在顶层设计》，此书带给的是我的不仅仅系统论革新，更是心灵的震撼。
这种震撼尤其在我来到南丰的伟隆公司更为强烈。
高建华先生认为顶层设计简而言之就是四个字：“系统规划。
”不是简单的局部变革，也不是针对某个基础层面的规划，而是站在企业管理者的高度制定整体企业战略。
“顶层设计”不是领导设计，而是集中方方面面智慧，经过周密详细论证的设计，这样的设计才能坚持系统论，理顺各方面关系，凝聚各方面力量。
伟隆公司2013建成、投产，刚刚经历完成股东变更，现由设备公司控股，公司目前处于企业生存期，这个阶段工作重点就是养活员工，让公司活下去，发现机会，把握机会，等业务稳定下来，尽快把经营模式、思路和方法固化下来，把成功的逻辑总结出来，使之成为可以复制的体系。
伟隆公司目前是复制设备公司部分经营模式，业务关系和品牌使用大多也都源于设备公司。
在设备公司投资伟隆的可行报告中，徐洪总裁已清晰地为伟隆规划未来五年发展战略，并且高标准、严要求地提出伟隆公司投资第3年要实现产值2亿。
为了实现这个宏伟目标，伟隆公司由上至下的全体同仁就必须踏踏实实从基础入手，运用科学的方法，认真地梳理公司战略规划。
五年规划，乃至更高的三年达2亿产值目标的产生，基于集团高管与设备公司对入户门及钢质防火门前瞻性的预判，使命般的目标就鞭策着伟隆公司各位同仁从现在开始要学会运用“从后往前看”的方法，把终点想清楚了才开始去做，把问题想透了才开始去做。
顶层设计的魅力与价值就是能让企业与员工有清楚的终极目标，接下来就是系统划思考、方法论支撑、数据化分析和科学化分解。
什么情况下能达成目标？必须满足哪些前提边界条件？要实现终极目标，哪些要素是充分条件，哪些要素是必要条件。
这种思考，绝对不是靠股东、董事或几个高管可以完成或制定方案，一定把各项任务做详细分解后与各职能部门负责人共同讨论出结果和方案。
由上至下每个人都要参与思考、制定方案并得以实施。
高建华：为误入歧途的公司绩效考评咨询
高建华：为误入歧途的公司绩效考评咨询文/高建华（《管理智慧》自媒体顾问团成员。
著名管理专家。
曾历任苹果电脑公司中国市场总监，中国惠普首席知识官、助理总裁等职。
有专著《赢在顶层设计》、《笑着离开惠普》等出版畅销。
）【导读】“要想让员工不痛快，也让老板不痛快，就实施每月一次的绩效考评吧！”你一定也听过这样的说法，有过类似的体验。
是什么让善意的初衷走向了背道而驰的结果？17年著名跨国公司的履职经验，见证企业兴衰沉浮；18年中外公司培训咨询体验，见惯企业生生死死。
高建华先生应《管理智慧》之约，在企业一线指导培训、舟车劳顿之余，见缝插针穿起1个月的碎片时间，用5个追问、10000余字的铺排，为这一普遍存在的企业难题咨询！1.绩效考评的目的是什么？2.绩效考评从哪里入手？3.实施绩效考评必须具备哪些前提条件？4.为什么实施KPI考评体系后发挥不出效益？5.所谓“经营人心”从哪里入手？——以现实问题为切入点，以亲历实践现身说法，以专业系统为普适推广。
精彩提炼：·管理科学和管理体系一定是基于管理哲学去设计。
·当你迷路时请回到原点，这是西方企业的管理哲学。
·我们坚信只要过程正确，就一定会有好的结果，这也是西方企业的管理哲学。
·如果一家企业连最起码的责任文化都没有，绩效考评肯定沦为骗人的把戏。
·一旦企业形成了以结果说话的文化，就会走向反面。
·绩效考评是为了给员工带来动力，还是为了给员工施加压力？这是截然不同的两种管理模式。
·对于“白领”员工，主要是管心，让其安心做事；对于“蓝领”员工，主要是管人，让其努力干活。
“做事”与“干活”是两个完全不同的概念。
·签字不是一种权利，而是一种责任，意味着一旦出现问题由自己承担责任。
·公司可以辞退一个人，却不可以否定一个人。
这是“人性化管理”与“人情化管理”的本质区别。
·管理的真谛是把员工的个人利益与公司（部门）的总体利益挂钩，形成矢量（既有大小又有方向的量）一致性，只要员工为了自己的利益而努力工作就足够了。
赢在顶层设计第二章读后感
赢在顶层设计第二章读后感
读完第二章我明白了大多数国的企业尤其是中国的私营企业大多是领导者一个人说了算。
不管是经营战略还是发展方向基本上最后的拍板者都是一个人，而中国现在比较出名的民营企业也往往是由一个英明的领导者带领着才能走出困境。
但从企业发展的角度讲，这是不可取的。
一个运转正常的企业应该可以离开任何人而正常运转。
至少，企业总要面临接班人问题，万一接班人没有创业者那样睿智的思路和眼光呢？那企业不是没法前行了？
从这样的角度看，企业要实现转型，其领导人层面的进步与开放是必须要走的一步。
这也就是高建华老师所说的“赢在顶层设计”。
是的，只有从企业家入手，才能从根本上促进企业的全面提升于进步。
因为企业家是一个企业的掌舵者，他们决定了企业的命运。
创业史上有多少企业毁在了创业者不明智的一个决定，不言而喻，这样的例子多得数不过来。
可见企业家或者企业的上层对企业的影响之巨。
当然，我们不能否认有时候经济基础决定上层建筑，但是若上层建筑总是不能很好的扶持与坚定下层的经济基础，那么企业的发展也会陷入一个死循环。
高振华顶层设计读后感
总的来说，读高振华关是在黑暗中摸索了很久，突然有人给我递过来一盏明灯，让我看到了更清晰的道路，无论是看待大的社会现象，还是规划自己的小日子，都有了新的视角和思路。这感觉就像是升级了自己的“思考系统”，希望以后能把这种顶层设计的思维运用到生活的各个方面，让自己的人生也像那些成功的企业或者蓬勃发展的国家一样，有方向、有规划、有活力。
高振华的阐述就像是一个特别会讲故事的老师傅，没有上来就给你讲一堆高深的理论，把你直接给绕晕。他是用一些非常实在的例子开始引入，让我这个对经济学、管理学啥的都一知半解的人，也能轻松地跟上他的节奏。比如说他讲到企业发展的时候，用了某个小作坊逐渐发展成大企业的故事。这小作坊原本就是随波逐流，有一单做一单，但是后来有了顶层设计，就像是一下子有了灵魂，从生产到销售，从人员管理到产品研发，都有了明确的方向。我就想到自己有时候做事情也是，毫无计划，东一榔头西一棒子的，结果啥都没干成。这时候就特别深刻地体会到顶层设计在生活中的重要性。
高振华顶层设计读后感
读高振华关于顶层设计的相关论述，就像是在一团乱麻中突然找到了那根主线，一下子把很多看似零散的想法都给串起来了。
一开始接触到这个概念，我心里直犯嘀咕，“顶层设计”这词儿听起来特别高大上，感觉离自己很遥远。可是真的读进去后，才发现这就像是给生活里的各种事儿，无论是个人发展还是社会现象，都提供了一个超酷的“导航图”。
从大的方面来说，国家的发展也是离不开顶层设计的。就像我们国家这些年的飞速发展，无论是脱贫攻坚的胜利，还是科技领域的不断突破，都是因为有一个整体的、高瞻远瞩的顶层设计在背后做支撑。各个部门、各个地区都像是一个个齿轮，在这个大的设计框架下有条不紊地运转着。这要是没有顶层设计，每个地方都各自为政，那还不得乱成一锅粥啊？就像一群人拔河，如果没有一个统一的指挥，告诉大家什么时候用力、往哪个方向用力，那这拔河比赛肯定输得很惨。
(完整版)高建华管理咨询成功案例
高建华管理咨询成功案例伊利乳业：1997年，我刚刚出道做管理培训，就在课堂上结识了当时还是伊利二把手的牛根生,记得当时牛总坐在第一排听课，听了之后很有启发。
回去后他就动员当时伊利乳业的董事长郑俊怀来听我的课，于是郑总带着企业部长，人力资源部长，冰激凌的老总，奶粉的老总一起来北京听我讲课，没过多久郑总就请我去给伊利乳业的全体管理人员做培训,听我讲完课，奶粉事业部的老总说了这样一句话：听君一席话，胜读十年书，有一种拨开云雾见太阳的感觉。
那时候我还在中国惠普公司工作，担任市场总监,为没有任何竞争关系的企业做咨询只能算是业余爱好，所以只能利用周末时间去做，为了最大限度地利用好我的时间，每一次开会,郑总都是带着10几个人的高管团队从呼市到北京，就在我家附近的一家大饭店开会。
两年后,我还在中欧读EMBA，郑总又带着高管和策划公司的人追到中欧的校园里，利用下课后的时间进行沟通，所以一家企业能成功并不是偶然的，只有那些善于学习，不断进取的企业才有未来。
又过了几年，内蒙古又出来一家著名的乳品企业，那就是蒙牛,记得在蒙牛与摩根斯坦利签约的那一天，蒙牛组织了第一次全国经销商大会,请我去给蒙牛的经销商做培训，会后我跟牛总坐下来聊天.我说：几年不见，牛总可是了不起，愣是做出来一个蒙牛，让人敬佩。
牛总说：“建华啊，其实我也没啥，只不过我会用人，在中国的咨询策划界真正的明白人不就是那么十来个吗？我把你们的脑袋借过来一用，再整合一下就比你们每个人更聪明，你说是吧?”多少年来这段话我一直记忆犹新，因为一个企业要想腾飞，一定要懂得借力前行。
十多年之后，当我的《不战而胜》再版的时候，我请牛总给写一个序,因为在一次《蒙牛之道与惠普之道》的论坛上，牛总曾经说过，《不战而胜》是对他这一生影响重大的十本书之一。
牛总在序中写了这样一段话:中国做咨询的人，既通理论又通实践的为数不多,既通东方又通西方的更为稀少，至于四者皆通的那就凤毛麟角了。
难能可贵的是,高建华先生就属于这“凤毛中的一支，麟角中的一根”。
高建华-互联网时代的商业思维
高建华：互联网时代的商业思维“读一本好书，就像是和杰出的人面对面。
”（歌德）“重读经典”，就好像打开了人生的折页，常温常新。
有些著述一经面世就注定了经典。
【原创珍藏版】栏目应广大用户建议开设，我们将陆续对《管理智慧》上反响巨大、影响深远的经典性优秀原创文章，进行二次编辑校对，重新推出，并永久性保存在该栏目下，以满足用户持续阅读和珍藏的愿望。
敬请关注。
高建华先生原创万字文章《互联网时代的商业思维》授权《管理智慧》首发后，在粉丝中引起强烈反响，并在粉丝互推的圈子里引起热烈讨论。
特收入【原创珍藏版】栏目库存。
文章经高建华先生亲自复审编校，特此感谢！读者推荐：·一口气读完了高老师的新著，解渴！用理性思维方式才能来解读纷繁世界，不是剪不断理还乱，而是客观规律原本就在那里，关键看我们是去创新传承，还是随波逐流？！每个企业、每个人都不同，思维方式决定了你向何处去。
·感谢高老师的这篇文章！如今互联网带给大家的是大跃进的疯狂，因为有少数人突然暴富了。
还能保持冷静的企业者不多，是因为被看到的听说的弄糊涂了。
需要有清醒的高人泼桶冷水。
该文信息量非常大价值极高，我会分享给十几万微博粉丝，希望能帮到他们。
感谢高老师的独到分析！·一口气拜读完这篇文章后，拍案叫绝！尤其是作者对传统型企业与未来型企业的对比；以及他所倡导的以利他的理念善待客户，把产品做到极致的思维，让我很受启发。
我把这篇文章转到杭州各高校校友联会的公众平台及微信上，立即引起大家的热烈讨论与转载。
我打算接下来买些高建华老师的书当礼物送给他们中的一些人。
感谢《管理智慧》和高老师分享！=====以下是正文=====过去一段时间，互联网思维成为中国社会的热门话题，有人大力宣扬，有人大肆追捧，有人不屑一顾，有人嗤之以鼻，更多的人则是摸不着头脑，搞不清楚互联网思维到底是一个什么玩艺，面对铺天盖地而来的信息，不能置之不理，结果使很多人，包括知名的企业家和经理人陷入了恐惧，纠结，迷茫的困境。
赢在封层设计第三章读后感
赢在封层设计第三章读后感《赢在封层设计》读后感(一):长久以来，中国制造在国际上一直备受诟病，企业转型之路还有很长的路要走。
但是我们相信，只要敢于走出企业转型的步伐，中国制造一定会有变成中国智造”,在国际上备受推崇的一天!落后并不可怕，可怕的是不知道自己落后。
在众多民营企业家活跃的市场上，已经有很多企业家把目光放在了长远而极具挑战性的海外市场,中国的企业在成长,企业家也在成长，项层设计必定会有更多更宽广的路子。
再次重申一下我的震撼，相信中国有高建华老师这样有真知远见的战略指导专家，中国企业一定会有更长更远的道路!《赢在封层设计》读后感(二):这是我第二次接触高建华的书，这次真的是用震撼来形容我的心情。
高建华先生认为顶层设计简而言之就是四个字:”系统规划。
“不是简单的局部变革,也不是针对某个基础层面的规划，而是站在企业管理者的高度制定企业战略。
战略,绝不是计划那么简单这涉及到一个管理者是否具有长远的发展眼光。
在书的一开始，建华先生就提出，中国企业家的一个通病就是经验主义,非常固执，完全没有危机意识。
中国的工业是从传统制造业起家，传统的制造业不需要制定长远的发展计划，企业导向性的,对市场的敏感度非常低。
然而，这样的方法早已经不适于现在的市场环境了。
中国入世十多年,我们能够明显感觉到中国企业遭受到的外国企业的压力和民族企业走出国家走向世界的迫切感。
在这样的情形下，有人提出了’企业转型升级"的概念,希望企业从传统的重复制造业兑变成创新型高科技的产业类型。
然而，最近几年的实践证明，企业转型升级并没有那么简单。
它不像企业遇到市场或者客户难题那样，可以有针对性的去解决。
现在大家都处在茫然中，对与企业转型的方向和方法都是在摸索中，还没有完全的明确的理论或者实践指导。
赢在顶层设计
赢在顶层设计，输在流程失控*赢在顶层设计*2013年高建华出版的《赢在顶层设计》序言中说到：未来10年，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。
然而，由于缺乏顶层设计，众多企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。
他还明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
至今经历了四年之久的顶层设计，企业通过转型改制，转型改制能让有些企业起死回生，重起炉灶。
无论是刚开始萌芽待辅的新生企业，还是类似百年老字号传统企业，都完善了自己的中长期规划目标，对企业自身的发展规划制订了规划方案，并且设置了完整的实现规划目标的管理措施和规章制度。
然而，企业的长远规划目标需要全体员工按照企业额章流程，逐步逐步地去实现完成，这些规章流程的实现过程就是现代企业的流程管控。
*流程管控目标*因此，流程管控的目标就是为了是实现企业的规划目标，对实现企业目标的具体过程的有效把握控制，使其按照企业预定的方向发展。
前面提到的我这家空运企业的老板，正因为他意识到，实现他的企业目标，就必须对每一个业务流程实现有效地控制，才能按照既定方案和目标发展；实现流程控制，就能把握老客户长期稳定合作不受影响，老客户的市场份额越做越大；实现有效的流程控制，就能在老客户长期稳定的基础上，发展新客户开发新市场。
即使是上个世纪九十年代的计划经济时代，对流程控制也不能忽视起作用。
我是这个时代的毕业生，当时大学毕业就在一家国营港口企业上班，码头现场的控制管理尤其重要，煤炭码头发生任何问题，严重的事故就会导致电厂缺煤停止发点，就会反映到市政府，市长就会逐级追问下来。
可见计划经济时代流程控制，对社会安定也是非常重要。
做好顶层设计 获取持续竞争力
理论•前沿丨 T heory frontier做好顶层设计获取持续竞争力文/高建华【内容摘要】本文提出企业要获得持续竞争力，必须重视顶层设计；从五个维度来看顶层设计的内涵，顶层设计包括哪些方面、从哪里入手；指出顶层设计中的误区，最终目的是通过整合资源建立生态链，形成竞争壁垒。
【关键词1顶层设计企业战略规划商业模式企业家应该把关注点放在哪里？笔者认为重中之重就是做好企业的顶层设计。
中国企业不能停留在“后知后觉”阶段，跟在别人后面模仿、追随，必须上升到“先知先觉”的境界，才能掌握竞争的主动权和主导权，走在竞争对手的前面，甚至实现超越领先。
要实现这种转变，前提条件是转变思维模式，一旦思维模式转变了，就会看到原来看不到的机会，发现原来看不到的问题，整合原来没有想到的资源，得出原来想不到的方案五个维度看顶层设计的内涵从后往前看的思维逻辑：是一种以终为始的逆向思维逻辑，即把整个计划想好了才做，降低风险。
运用资源倒推的方式设计组织架构，整合社会资源，缺什么补什么。
系统化思考的经营理念：以构建有利于企业健康发展的生态链为目标，营造有利于建立竞争壁垒的生态环境，走厚利经营的新路，避免顾此失彼。
利他化驱动的双贏策略：基于“利他主义”的核心理念，挖掘目标用户未被满足的需求，帮助用户解决实际问题，从而达到引导顾客消费的境界。
剧本化分工的操作模式：战略设计能否落地取决于执行力是否到位，而提高执行力的关键是战略任务的分解，即把实现目标的各项任务分解到具体责任人，让每个人都清楚自己在总体战略中扮演什么角色，担当什么重任，什么时间做什么事情，应该做成什么样。
图形化描述的沟通方法：提高沟通效率是让全体员工达成共识的关键所在，通过图形化的描述和生动的图片，形成通俗易懂的视觉语言，激发员工的主人翁意识,让大家知道为何而战.，顶层设计的六个重要方面顶层设计涉及企业管理的方方面面，最重要的是以下六个方面：企业战略规划、商业模式设计、产品创新体系、内部管控体系、沟通激励机制、企业文化建设。
赢在顶层设计PPT 备讲稿
赢在顶层设计P P T备讲稿(总13页) -本页仅作为预览文档封面，使用时请删除本页-PPT1：顶层设计，这套方法能站在企业的最高层面和未来5年的时间跨度去考虑问题，有高度、有广度和深度。
PPT2：作者简介PPT3：改革初期我们是摸着石头过河；十几年前，我们整个世界经济一派繁荣，没有人担心自己的“奶酪”会真的不见；现在，柯达的“奶酪”不见了，摩托罗拉和诺基亚的“奶酪”不见了，惠普的“奶酪”也正在面临挑战。
PPT4：顶层设计得最终目的是：成为目标客户心目中值得尊重、值得信赖的品牌，成为真正的智慧型企业。
PPT5：目录PPT6：转型与升级就是给企业插上腾飞的翅膀，到国际市场上去翱翔。
PPT7：美国的今天就是中国的明天，中国与美国之间的差距在缩小，发生问题的时间差也在缩短。
市场环境的演变是大势所趋，是企业无法抗拒与改变的客观事实。
企业唯一能做的就是认识到这种趋势，及时对经营模式进行调整，对管理体系进行升级，这样才能掌握主动权和主导权。
每个企业、每个人的能力都是有限的，一个人要想出类拔萃，就要把关注点放在自己擅长的领域，去不断发扬光大自己的优势，在其他方面只要会“借力”就行了，不要指望自己什么都会。
小众化市场对于广大的中小企业来说，是天赐良机，也是改革开放三十多年来的第二个大机遇。
谁能把握住小众化市场的精髓，谁能及早做好准备，把握先机，谁就是未来市场上的佼佼者。
中国企业要想靠实力在这个竞争激烈的世界上站稳脚跟，一是立足中国，把企业做大做强，二是从抄袭到超越。
个性化消费时代的一个典型特征就是“大规模定制”，也可以称为是“个性化定制”或“一对一营销”，即对企业来讲是批量制造，而对每一个消费者而言是定制，这样就解决了大规模生产与个性化的矛盾。
PPT8：苹果的战略是很清晰的，过去二三十年都在做同一件事，那就是打造一个健康的“生物链”，也就是国人常说的“产业链”，是一个“生态系统”的概念。
这才是苹果的核心竞争力。
新书讯
新书讯作者：暂无来源：《中国储运》 2013年第11期《赢在顶层设计》作者：高建华出版社：北京大学出版社2013年9月未来10年，经济增速整体放缓，市场环境由大众化消费向小众化市场转变，这种外部环境与内部环境的悄然改变，决定了中国企业的转型升级已经迫在眉睫。
然而，由于缺乏顶层设计，企业发展方向不明、经营战略缺失，导致转型升级陷入“不转型是等死、转型是找死”的困境。
本书作者明确指出，中国企业唯有注重顶层设计，在对未来趋势前瞻性预判的基础上，进行系统性、体系化的战略规划，并把战略和利益分配挂钩，把战略与管理部门职能转变挂钩，把战略与企业文化再造挂钩，才是实现企业转型升级、打造智慧企业的出路。
作者高建华，北京洋为中用管理咨询有限公司首席顾问，中国为数不多的具有国际化经验的高级职业经理人。
《改革的逻辑》作者：周其仁出版社：中信出版社2013年9月改革从何而来，往何处去？未来中国如何前行？中国的改革已经走过了三十多年的历程，为什么讲起改革来还是颇为沉重？为什么我们这个体制，改起来那么难？对于这些问题的回答，专家学者、大众舆论，众说纷纭。
在《改革的逻辑》一书中，作者用扎实的经济学功底和风趣、直白的文字，将中国改革的理念、方法和历程进行严密而逻辑清晰的梳理。
作者周其仁，北京大学国家经济研究院教授，曾获孙冶方经济学奖、中国改革开放30年30名经济人物、2011年第一财经金融价值榜年度公共经济学家等荣誉。
《马云内部讲话!》作者：阿里巴巴集团出版社：红旗出版社2013年8月《马云内部讲话!!》聚焦当下风口浪尖上的马云和阿里巴巴文化。
更核心的场合、更复杂的境遇，更关键的时刻，马云和他的员工在想什么？他们的商业灵感来自哪里？他们的团队训练有什么法则？本书中首次曝光的18场未被公开演讲和9封内部紧要信件以及多场内部争论场景将使读者更近距离地聆听阿里声音，洞悉阿里文化。
风云再起，天机再现，本书将是广大读者和单位员工培训的鲜活样本。
赢在顶层设计-高建华
《赢在顶层设计》连载作者：高建华最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。
许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。
但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。
可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。
大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。
由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。
转型失败的企业有8大共性根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。
转型战略不明很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。
但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。
换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。
这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
团队认识不同大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。
但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。
因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
执行不能到位公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。
高振华顶层设计读后感
高振华顶层设计读后感读完高振华的顶层设计相关内容，就像在一片迷雾中突然被人点亮了一盏大灯。
一开始我都不知道这“顶层设计”听起来这么高大上的词儿到底啥意思。
但读进去之后发现，原来就像是盖大楼一样，先要有个超级厉害的整体规划。
比如说我们要建一个超级酷的游乐园，不能上来就乱搭游乐设施吧。
顶层设计就是先把这个游乐园的整体布局想好了，哪里是刺激的过山车区，哪里是适合小朋友的旋转木马区，都得规划得明明白白。
从书里（或者是相关的论述里，如果是文章的话）我还感觉到，这顶层设计可不是那种随便画画蓝图就完事儿的。
它得考虑到各种各样的因素，就像在设计游乐园的时候，得考虑游客流量、安全因素、周边环境，还有不同年龄层游客的喜好。
这就好比一个超级复杂的拼图游戏，每一块都得放到恰到好处的位置。
而且我发现，高振华提到的顶层设计在很多大的事情上都超级重要。
比如说一个城市的发展，要是没有一个好的顶层设计，那可能今天这里盖个楼，明天那里挖个沟，搞得乱七八糟。
但有了顶层设计，就像是给城市发展装上了一个精确的导航仪，让城市的每一步发展都朝着正确的方向前进。
不过呢，有时候我也在想，这顶层设计虽然好，但在实施过程中会不会也遇到一些小麻烦呢？就像我们计划好了游乐园的完美布局，但是施工的时候突然发现地下有个大石头，这时候就得灵活调整。
所以呀，顶层设计不能是那种死板的东西，还得给下面具体执行的人留一些灵活调整的空间，这样才能让这个伟大的设计真正落地生根。
总的来说，读了高振华关于顶层设计的这些东西，让我对很多事情的规划和发展有了一种全新的认识，就像打开了一扇新世界的大门，让我看到了那些大计划背后更深层次的智慧。
这也让我在以后看事情的时候，不会只看到表面的现象，而是会去想背后是不是有一个厉害的顶层设计在起着引领的作用呢。
高建华个人职场的顶层设计感受
高建华个人职场的顶层设计感受在职场中，每个人都希望能够取得成功并实现个人的发展目标。
而作为一个职场精英，高建华深谙职场的规则和要诀，他的个人职场顶层设计给我留下了深刻的印象。
我认为高建华在个人职场的顶层设计中非常注重自我定位。
他明确了自己的职业目标和发展方向，清楚地知道自己在组织中的定位和角色。
这使得他能够专注于自己的核心职责，并且能够更好地发挥自己的优势。
同时，他也积极地学习和提升自己的能力，以适应职场的变化和挑战。
高建华在个人职场的顶层设计中注重建立良好的人际关系。
他懂得与同事、上级和下属之间建立良好的沟通和合作关系的重要性。
他善于倾听和理解他人的需求和意见，能够与他人有效地合作和协调。
这使得他能够更好地获得他人的支持和信任，从而更好地实现个人的职业目标。
高建华在个人职场的顶层设计中注重自我提升和成长。
他不断地学习和积累知识，不断地提高自己的专业能力和技能。
他参加各种培训和学习活动，不断地拓宽自己的视野和思维。
同时，他也注重个人品牌的建设，通过发表专业文章和参加行业交流活动来提升自己的影响力和知名度。
这使得他在职场中备受认可，成为他人学习和追随的榜样。
高建华在个人职场的顶层设计中注重自我管理和时间管理。
他懂得合理安排自己的工作和生活，能够高效地完成工作任务并保持良好的工作状态。
他善于分析和解决问题，能够有效地应对各种挑战和困难。
他也注重个人的情绪管理和压力释放，保持良好的心态和工作状态。
这使得他能够在职场中保持高效和稳定的表现，并且能够更好地平衡工作与生活。
高建华个人职场的顶层设计给我留下了深刻的印象。
他注重自我定位和职业目标的明确，注重良好的人际关系建设，注重自我提升和成长，注重自我管理和时间管理。
这些都是他能够在职场中取得成功并实现个人发展的重要因素。
我相信，在他的带领下，他的团队将会取得更加辉煌的成绩，他自己也将会在职场中不断取得新的突破和进步。
希望我也能够借鉴他的经验和思路，不断完善自己的个人职场顶层设计，实现自己的职业目标和发展梦想。
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《赢在顶层设计》连载作者：高建华
最近几年“转型”又成为企业界的热门话题，从上到下都在谈转型。
许多企业家和高级经理人已经意识到：应对宏观经济的转型和微观环境的变化，企业的唯一出路就是主动转型。
但是到底什么是转型，转型的终极目标是什么？怎么去转型？转到哪里去？如何才能降低转型的痛苦？如何摆脱现有的困境？对于这些问题却从来没有过标准答案，所以大家按照自己想当然的理解去转型，自然是八仙过海，各显神通。
可以说，转型对很多企业家和高级经理人来说，是一个充满了诱惑和悬念的概念。
大家一方面幻想着转型成功带来的好处，另一方面又担心转型不可控，不知道会发生什么问题，所以大家再一次陷入“摸着石头过河”的误区。
由于顶层设计不佳，许多公司转型与升级的思路不清醒、途径不正确，往往陷入了“不转型是等死，转型是找死”的困境。
转型失败的企业有8大共性
根据这些年做管理咨询的观察和实践，我总结出来转型失败的企业普遍存在的8大类难题，不知道大家看后是否会有同感，或者至少在一个甚至几个方面有同感。
转型战略不明
很多企业家在过去十几年做得很成功，很多人白手起家造就了一个个有社会影响力的品牌。
但是随着市场的演变、竞争对手的增加，过去曾经行之有效的很多经营管理方法开始失灵，老板们开始感到困惑，找不到感觉。
换句话说，很多老板已经感到跟不上时代的步伐，觉得越做越累。
这类企业所面临的问题就是要想清楚从哪里突围，从哪里下手去解决制约企业发展的瓶颈问题，实现二次创业。
团队认识不同
大多数企业家都是绝顶聪明的社会精英，他们对行业的发展和未来，对市场的演变趋势有着深刻的洞察，他们是一批有远见、有思想的企业家。
但是这些人往往与高管团队在思想意识及前瞻性预判方面存在着巨大的差距，很多老板会感到很孤独，自己的想法没有人理解，最后在企业里成为孤家寡人。
因为他们不知道如何才能有效地说服高管团队接受自己的想法，如何才能让大家明白自己的心，如何让大家跟着自己往前冲。
执行不能到位
公司的转型战略思路是清晰的，方向是明确的，很多想法都是正确的，但是却难以执行到位，眼睁睁地看着机会流失，问题出现，令最高决策层很纠结。
很多人把这种现象归结为员工素质不高，执行力不强。
其实背后的真正原因大多是员工对公司新战略的认知有限，员工激励措施和沟通措施跟不上，导致无法将最高决策层的想法和决策传递到最基层，上下衔接不起来，结果就出现了断层、脱节的问题。
客户大量流失
企业的市场促销与策划水平很高，有很多好点子，各种活动搞得有声有色，让客户心动，但是产品创新能力却跟不上。
虽然品牌知名度很高，但是美誉度和忠诚度却有限，因为品牌的内涵不足。
这种情况持续下去就会在消费者心目中留下一个印象，企业想得好，说得好，却做不好，因此很难黏住客户，不得不靠持续的市场促销活动来推动市场，激发消费，一方面不断开发新客户，一方面不断失去老客户，影响了企业的利润率。
部门本位主义
公司经营业绩的好坏与研发设计人员没有关系，与生产、采购、质量控制等部门的管理人员也没有关系，所以大家都习惯了站在某一个职能的立场上看问题，只要确保自己部门不出事，能按时完成上级交给的任务就可以了。
由于缺乏有效的机制来形成团队合作，所以大局意识是缺失的。
部门间各自为政，谁的日子都不好过，你若给我找麻烦，我就给你找别扭，你不给我添乱，我也睁一只眼闭一只眼，直到形成恐怖平衡为止。
公司内耗严重
很多公司的组织架构都是按照传统的职能来划分的，各个职能部门因隶属不同的分管领导，便逐渐形成了一个一个的山头或帮派。
由于没有基于客户价值链来进行组织架构设计，更没有建立内部客户制度，因此不同的职能部门之间都不清楚谁是自己的内部客户，应当对谁负责，相互之间的关系没有理顺，结果导致内耗严重，办事难，办事烦，管理者的精力不是花在满足市场需求上，而是花在内斗上。
内部管理滞后
很多公司经营业绩很漂亮，在外界看来是一家光鲜亮丽的成长型好企业，但是内部管理却严重滞后，内部管控跟不上自身发展节奏。
正所谓“萝卜快了不洗泥”，由于企业的高速发展、迅速扩张，外表漂亮的经营业绩掩盖了很多深层次的问题，所以经常出现“掉链子”的状况。
这种经营超前、管理滞后的问题在环境好的时候并不突出，顶多就是侵蚀了企业的一些利润，但是一旦环境恶化、竞争加剧，麻烦就来了。
企业文化缺失
企业文化建设误入歧途。
很多企业都把企业文化建设当做是轰轰烈烈、热热闹闹的运动，把很多响亮的口号、标语挂在墙上，写在公司的宣传手册里，目的是让客户、供应商和官员看，让别人觉得自己的企业有文化。
这种喜欢做表面文章的风气到头来促成的企业文化，就是说一套，做一套，墙上贴的都是冠冕堂皇的口号，永远正确的废话，而员工做事的时候却是另一套，言行不一，大家没有共同的价值观和行为准则，企业文化形同虚设。
当然，转型期的中国企业普遍存在的共性问题还有很多，只要大家静下心来，带着谦卑的心态去学习，就不难发现问题，解决问题。
公司转型过程中普遍存在的两个思维误区
在我看来，中国企业转型过程中普遍存在两个思维误区：一个是盲目悲观，另一个是盲目乐观。
盲目悲观
所谓盲目悲观，是说很多人误以为转型没有前车之鉴，更没有可以学习与参照的对象，只能自己去摸索，认为“交学费”是肯定的，出现问题是必然的，由于担心转型失败，因此不敢大胆地去调整。
过去十多年中，我与很多老板和高管打过交道，大家在最初与我沟通的时候，往往非常固执地认为自己的行业存在的问题是特殊的，是其他行业所没有的，自己这个企业的问题也是特殊的，是其他企业所没有的，所以不认为有现成的方案可以参照，更不相信有“鱼与熊掌可以兼得”的两全其美的方案。
我在这里想借用通用电气前CEO杰克·韦尔奇的一个说法：当你遇到经营管理难题的时候，不要关起门来思考，而是走出门去交流。
我坚信你们现在遇到的各种难题在这个世界上都曾经发生过，作为一名管理者，你的任务就是找到别人解决问题的方案，你的问题自然而然就解决了。
我认为，这种开放的思维模式是企业转型的基础，没有开放的心态，就很难从困境中走出来。
以我十多年从事管理咨询的经验来看，不同行业的企业所面临的挑战其实都是相通的，挖到深处之后就会发现存在共性。
其实这里同样存在一个“二八”法则，即80％的问题都是普遍存在的、类似的问题，而解决这些问题的办法也是大道相通，只要你用科学的方法论去寻找问题的本质，找到导致表面问题的根源所在，就不难发现根本解，从而实现标本兼治。
盲目乐观
所谓盲目乐观，是说很多人对转型过程中可能遇到的问题缺乏认知，过于自负。
这一点是不难理解的，不管是多大规模的企业，把一家公司从小做大都不是一件容易的事，每个老板和高管都是身经百战过来的，都有骄傲的理由和资本。
但是随着企业规模的扩大，经营管理的难度会呈几何级数上升，问题会变得越来越复杂，驾驭起来越来越难，这是很多人没有
意识到的，也是导致问题的根源。
面对错综复杂的问题，有些人过于乐观，容易“想当然”地用过去的经验和别人的说法去做判断，这些人大多信奉这样一个理念：没吃过猪肉，还没有见过猪跑吗？他们往往把复杂的问题看简单了，要知道看过猪跑和吃过猪肉是两个层次的概念，没有吃过猪肉的人尽管看到过猪跑，但是猪肉到底是什么滋味他们并不清楚，而只能停留在对猪肉的幻想阶段，不可能找到感觉。
我坚信这样一个逻辑，对于老板来说，真正的危险，既不是那些整天令你头疼和困惑的难题，也不是那些让你纠结的现实麻烦，而是你意想不到的很多潜在的问题，即在你视线之外的危险。
所以转型前一定要明白这个道理：真正的危险均在视线之外。
为了避免陷入误区，就要请明白人（过来人和有经验的人）帮忙挖出企业里存在的“死角”，找到“盲区”，发现“陷阱”。
换句话说就是把所有可能发生的潜在问题都列举出来，把可能导致问题的环节都想到，这样才能在脑海里成像，防患于未然，并将解决方案在自己脑子里进行预演，像放电影一样从头到尾多走几遍，直到看清最终的结果为止。
过去这些年，很多企业推出的政策之所以朝令夕改，很多制度之所以得不到下面员工的拥护，就是因为事先没有进行足够的调研，没有进行预演，更没有按照设想的流程排练，所以推出后不久就被迫终止，令当事人非常尴尬，被员工耻笑，政策和制度也渐渐地失去了权威性和严肃性。
这一切都是过于自负导致的，所以建议大家今后不管是制定什么制度，一定不要盲目乐观，更不能高高在上，以为自己拥有制定规矩的权力，想怎么办就怎么办，必须把问题的复杂度想清楚，把各种可能发生的问题想清楚，要认真听取所有利益相关者的意见，而不仅仅是围着老板转。
转型需要有一颗谦卑的心，需要摆脱过去的惯性思维，要学会用巧劲，进行微创新，用最省力的方式来完成转型。