2020年(发展战略)中国企业集团化发展战略执行力提升
浅谈如何加强执行力,贯彻好公司发展战略和各项要求
打造先进的执行文化——浅谈如何加强执行力，贯彻好公司发展战略和各项要求自加盟中国人寿几个月来，已深切地感受到了中国人寿的执行文化、感动文化和创新文化。
这次总公司第一期中支负责人培训班上，又专门开了一堂执行力建设讲座。
通过这次培训讲座和几个月的感受，使我对执行力建设有了更深层次的认识。
只有加强执行力建设，打造先进的执行文化，才能确保总公司提出的发展战略不折不扣地得到贯彻执行，才能实现公司的跨越式发展，现就如何加强执行力建设谈几点粗浅的看法。
一、做好政治思想工作，确保人人认识到执行力建设之重要性企业的执行力关系到一个企业的核心竞争力，作为中支公司领导必须加强政治思想工作，把执行力建设的重要性贯彻到每一位员工，使员工认识到执行力事关公司的生存和发展，事关公司的发展战略能否实现的关键问题；只有加强执行力度建设才能不折不扣地贯彻好总公司提出的发展战略和目标，确保公司尽快实现“一流财险”的战略目标。
二、加强队伍建设，培育一支“能执行”的员工队伍队伍素质决定着事业的成败，事业的成败关键在人。
一流的队伍才能有一流的执行力，只有打造能执行的队伍，才能落实好执行力建设。
一是必须加强领导班子建设，打造一支强有力的领导班子，是提高执行力的关键；二是不断提高员工队伍建设，打造一支能执行的队伍。
三、建立“好执行”的机制建立科学的、合理的、人性化的制度体系和激励机制是提高执行力的又一关键问题，要使一个企业运转高效，必须有一套科学的、完整的，以人为本的制度体系，有一套公平、合理、科学和绩效考核机制和奖惩办法，使员工能高能高效执行公司的各项战略决策和经营目标并为之而努力。
四、打造“执行文化”营造员工队伍愿执行的氛围有了对执行力建设的高度认识，有了解执行的队伍和好执行的机制，还必须营造全员愿执行的氛围，这就必须打造“执行文化”，使员工自愿自觉地投入到工作的执行中。
执行文化就是每一位员工把“执行”作为最高准则和终极目标的文化。
执行文化以一种强大的监督措施和奖罚制度为支撑，促使每一位员工能全心全意地投入到自己的工作中，并从骨子里改革自己的行为，最终使整个团队形成一种注重现实、目标明确、高能高效、监督有力的执行文化。
企业集团化：规模效应与战略布局
产业链整合的 方式：纵向整 合、横向整合、
混合整合。
产业链整合的 实践案例：苹 果公司、谷歌 公司、阿里巴
巴集团等。
跨国经营是企业集团化战略布局的重要方 式，通过在全球范围内拓展业务，实现资 源优化配置和规模效应。
全球化布局有助于企业获取国际先进技术、 市场渠道和品牌资源，提升企业核心竞争 力和市场地位。
人才培养与培训：企业应重视人才培养与培训，通过内部培训、外部培训、 导师制度等方式提升员工的专业素质和职业技能。
风险评估：识别、评估和管理企业面临的各种风险 内部控制：建立有效的内部控制体系，确保企业运营的合规性和效率 内部审计：定期进行内部审计，确保内部控制的有效性和合规性 风险管理文化：培养员工的风险意识，建立风险管理文化
生态圈构建将成 为企业集团化发 展的重要方向。
产业互联网将促 进企业集团内部 的协同创新。
企业集团化将在 产业互联网的推 动下实现更高层 次的发展。
汇报人：XX
收益
财务风险管理： 分散风险，提 高集团整体财
务稳健性
资本扩张：扩 大投资规模， 实现资本增值
品牌价值：企业集团化能够提升品牌的市场影响力和知名度，增加消费 者对品牌的信任度和忠诚度。
规模效应：企业集团化能够实现规模经济，降低生产成本，提高生产效 率，从而提升品牌的价值。
资源共享：企业集团化能够实现资源共享，包括技术、人才、市场等资 源，提升品牌的竞争力和创新能力。
共享平台：企业集团化 可以搭建共享平台，促 进成员企业之间的协作 和信息共享，提高整体 运营效率。
创新能力：企业集团化 可以集合成员企业的优 势资源，加强技术创新 和产品研发，提高企业 整体创新能力。
企业集团化能够提高市场份额，增 加市场占有率，进而提升企业的竞 争力。
加强国有企业战略管理的几点思考
加强国有企业战略管理的几点思考【摘要】国有企业是国家经济的重要支柱，加强其战略管理具有重要意义。
本文通过分析国有企业战略管理的现状和挑战，提出了明确战略目标和定位、强化战略规划和执行力、建立有效的绩效评估体系、加强人才培养和团队建设以及引入市场化机制激发活力等关键思考。
未来，国有企业应重点关注未来发展方向、实施重点工作和措施，以及实现可持续发展的路径。
通过深化改革，提升管理水平，国有企业才能在市场竞争中立于不败之地，为国家经济发展贡献更多力量。
【关键词】国有企业、战略管理、战略目标、战略规划、执行力、绩效评估、人才培养、团队建设、市场化机制、可持续发展、未来发展方向、重点工作、措施、路径。
1. 引言1.1 国有企业战略管理的重要性国有企业作为国家经济的重要组成部分，其发展状况直接影响着国家整体经济的稳定与发展。
而战略管理作为企业管理的核心模式，对国有企业的发展具有重要意义。
国有企业战略管理的重要性主要体现在以下几个方面：国有企业战略管理可以帮助企业明确发展方向和目标，提高企业在市场竞争中的竞争力。
通过制定明确的战略目标和定位，国有企业可以更好地把握市场需求，避免盲目竞争和资源浪费。
国有企业战略管理可以帮助企业提高决策效率和执行力，从而实现战略目标的有效落地。
通过建立健全的战略规划和执行机制，国有企业可以更好地调动全体员工的积极性和创造力，实现战略目标的顺利实施。
国有企业战略管理还可以帮助企业建立有效的绩效评估体系，促进企业内部各项管理工作的有效落实。
通过科学的绩效评估，国有企业可以实现管理工作的量化和透明化，提高管理的科学性和准确性，为企业未来的发展提供参考依据。
加强国有企业战略管理具有重要意义，可以帮助国有企业更好地应对市场变化，提升核心竞争力，实现可持续发展。
1.2 现状分析目前，国有企业在战略管理方面存在着一些普遍问题。
由于过去长期以来国有企业普遍存在着以计划经济体制为基础的管理模式，导致了企业的刚性化、官僚化和僵化化，难以适应市场经济的发展需求。
国有企业改制实施差异化发展战略提升市场份额
国有企业改制实施差异化发展战略提升市场份额近年来，我国国有企业改革改制的浪潮不断涌现。
为适应市场经济发展的需要，国有企业需要改变传统的经营方式，实施差异化发展战略以提升市场份额。
本文将以国有企业改制实施差异化发展战略提升市场份额为题，探讨相关策略和意义。
一、战略调整与市场定位国有企业改制之初，需要进行战略调整和市场定位。
首先，国有企业要对内部资源进行全面评估，确定核心竞争力和优势领域，找准自身的定位。
其次，国有企业要结合市场需求和行业发展趋势，进行市场定位和目标客户群体的界定。
通过战略调整和市场定位，国有企业能够更好地把握市场机遇，提高市场竞争力。
二、技术创新与产品优化差异化发展战略离不开技术创新和产品优化。
国有企业需要重视科技创新，在技术引进和自主研发方面下功夫，提高产品质量和技术含量，满足市场需求。
与此同时，国有企业还应积极进行产品结构调整和优化，根据市场需求和消费者的偏好，提供具有竞争力和差异化的产品。
三、营销策略与品牌建设为了提升市场份额，国有企业需要加强营销策略和品牌建设。
在营销策略方面，国有企业可以采取多种方式，如开展市场调研、加强客户关系管理、进行有效的促销活动等，提高产品的市场影响力和竞争力。
此外，品牌建设也是提升市场份额的关键。
国有企业可以通过品牌定位、标识设计、产品包装等方式进行品牌塑造和提升，树立良好的企业形象。
四、人才培养与团队建设实施差异化发展战略，国有企业需要重视人才培养和团队建设。
国有企业应该通过引进外部人才、加强内部培训和绩效考核等措施，培养一支适应市场竞争的高素质专业团队。
团队的凝聚力和执行力对于实施差异化发展战略至关重要。
五、与社会环境融合与责任担当国有企业实施差异化发展战略提升市场份额时，需要与社会环境融合，担负起社会责任。
国有企业要遵守法律法规，履行企业的社会责任，注重环境保护、公益慈善等方面的工作。
通过积极融入社会环境，国有企业能够赢得社会和公众的认可，提升企业形象和市场份额。
中国企业全球化战略与国际竞争力提升
中国企业全球化战略与国际竞争力提升中国企业如今已经成为全球化进程中的重要力量，在多个领域中取得了不俗的成绩。
然而，中国企业的全球化还面临着诸多挑战和机遇。
提升国际竞争力已经成为中国企业全球化战略的关键所在。
一、全球化的挑战一是市场风险。
在国际市场中，各国的文化、法律和商业环境差异巨大，如何顺应当地的消费习惯，理解当地文化，化解与当地政府的矛盾，成为了一个重要的课题。
二是管理风险。
跨国企业在全球化进程中，需要指导和管理大量的员工、客户与合作伙伴。
怎样合理分配跨国企业资源，降低管理成本和运营成本，也是一个跨国企业需要面对的挑战。
三是技术风险。
在全球化的过程中，技术创新也愈加重要。
技术创新是企业维护市场竞争力的有力保障。
然而，创新往往需要高昂的成本和长时间的开发周期，也需要在市场应用中得到验证和检验。
二、发展国际品牌企业全球化向着深度、复杂度和广度的方向发展。
通过国际品牌的建设，在海外市场上塑造较为显著的形象，树立起企业的知名度与美誉度，这是中国企业全球化不可或缺的一部分。
在进行国际品牌建设之前，中国企业需要全面了解当地文化和消费者需求，了解当地的营销和品牌建设的市场趋势，以便根据当地市场的特点，进行相应的营销策略与品牌策略。
三、加强跨国合作跨国企业间的合作是企业进行全球化的一个合适途径。
通过实现跨国合作，企业可以发挥各自的优势和特色，弥补不足，互补优势，共同开拓新的市场。
合作模式的形式和内涵多种多样，可以是合资企业，也可以是技术与营销等方面的战略伙伴。
但是，在进行跨国合作时，也需要注意相互之间的利益博弈、资源配置以及投资风险。
四、专注于创新在全球化的进程中，创新已经成为一种重要的经营策略，通过创新为企业不断提出新的生产、管理和营销模式，促进业务模式的转型升级，为企业注入新的发展动能。
中国企业也要注重技术创新，在全球市场上开发具有自主知识产权的核心技术，以打破国外的产品与技术垄断。
五、坚持社会责任在国际市场中，企业的社会责任意识愈发显著。
如何提升国有企业内控制度的执行力
如何提升国有企业内控制度的执行力文／石海燕摘要：随着国企改革的不断深入，国企内部控制制度执行力低下成为阻碍国有企业持续健康发展的关键。
为助力国企克服此难题，本文首先了解了国企内部控制制度执行力现状，在分析其影响因素的基础上，提出了提升国有企业内部控制制度执行力的具体措施，对国有企业推动改革，提高市场竞争力具有重要现实意义。
关键词：国有企业；内控制度；执行力近几年，国家颁布了一系列内部控制相关的应用和指引，大力号召国有企业转型，国有企业也采取了一系列措施进行企业调整，其中，内部控制制度建设逐渐完善。
但是，制度健全并不等同于制度有效，“行”之有效的制度才是真正的有效。
目前，国有企业正处于一种治表不治里的阶段，很多企业纷纷推进制度建设，但是这些健全的制度并没有得到很好的落地实施，仍然有很多企业存在管理效率低下、假账、贿赂、私占资金、虚假信息等问题，严重阻碍了企业高效化和规范化经营目标的实现，影响了企业的良好发展，提高内部控制制度执行力势在必行，因此，本文探讨如何提升国有企业内部控制制度执行力具有一定的必要性和现实意义。
一、国有企业内部控制制度执行力现状分析(一)“一把手负责制”现象严重虽然国有企业不断加强改革，但是仍然保留着原有的管理体制，“一把手负责制”还是普遍存在于国有企业的管理与执行过程中，领导者个人素质的高低决定了企业管理有效性的高低。
公司董事会、股东会、监事会形同虚设，企业领导普遍在董事会中任兼职，导致董事会对经理层的权力制约大打折扣，并不能真正发挥对领导者决策有效性的监督。
此外，在目标考核方面，国有企业管理经验相对落后，对总经理、董事会等高管团队实施同一考核指标体系，绑定了总经理与董事会的利益，使内部控制制度的执行被置于可有可无的地位，内控制度的执行流于形式，企业决策掺杂了“人情”成份，导致企业运营脱离了市场经济的内在发展要求。
(二)制度不科学，缺乏对执行效率的考虑随着国有企业改革的不断深化，国有企业内控制度不断得到完善。
发展战略规划(3篇)
第1篇一、前言在全球经济一体化和市场竞争日益激烈的背景下，我国企业面临着前所未有的机遇与挑战。
为了实现企业的可持续发展，提高市场竞争力，特制定本发展战略规划。
本规划旨在明确企业的发展目标、战略路径和实施措施，为企业的未来发展提供明确的方向和指导。
二、企业现状分析1. 市场环境分析- 宏观环境：全球经济逐渐复苏，我国经济保持稳定增长，政策环境对民营企业有利。
- 行业环境：行业竞争激烈，市场需求多样化，消费者对产品和服务的要求不断提高。
- 企业内部环境：企业规模适中，产品线丰富，研发能力较强，品牌知名度逐渐提升。
2. 优势分析- 技术优势：拥有一支高素质的研发团队，具备较强的技术创新能力。
- 品牌优势：品牌知名度较高，消费者认可度良好。
- 管理优势：管理体系完善，执行力强。
3. 劣势分析- 规模劣势：与行业领先企业相比，企业规模较小，市场占有率有待提高。
- 资金劣势：融资渠道有限，资金实力相对较弱。
- 人才劣势：高端人才短缺，人才储备不足。
4. 机会分析- 政策机会：国家政策鼓励民营企业发展，为企业提供了良好的发展环境。
- 市场机会：市场需求不断扩大，为企业提供了广阔的市场空间。
- 技术机会：新技术、新工艺不断涌现，为企业提供了技术创新的机会。
5. 威胁分析- 竞争威胁：行业竞争激烈，新进入者和替代品威胁加剧。
- 政策威胁：政策变动可能对企业经营产生不利影响。
- 经济威胁：全球经济波动可能影响企业业绩。
三、发展战略1. 总体战略目标- 短期目标（1-3年）：实现企业规模翻倍，市场占有率提升20%，品牌知名度进一步提高。
- 中期目标（3-5年）：成为行业领先企业，实现国际化发展。
- 长期目标（5年以上）：成为全球知名企业，实现可持续发展。
2. 战略路径- 市场拓展战略：加大市场投入，拓展国内外市场，提高市场占有率。
- 产品创新战略：加大研发投入，开发新产品，满足消费者多样化需求。
- 品牌建设战略：提升品牌形象，加强品牌传播，提高品牌知名度。
中石化的发展战略
中石化的发展战略中石化（中国石油化工集团公司）作为中国最大的石油石化企业之一，一直致力于实施创新驱动发展战略，推动公司的可持续发展。
下面将详细介绍中石化的发展战略，包括战略目标、战略重点和实施措施。
一、战略目标：1. 实现可持续发展：中石化的首要目标是实现可持续发展，通过提高资源利用效率、降低环境污染和推动绿色发展，为社会和经济发展做出贡献。
2. 提升核心竞争力：中石化致力于提升核心竞争力，通过技术创新、品牌建设和市场拓展，加强在石油石化领域的市场地位，提高公司的盈利能力。
3. 推动能源转型：中石化积极响应国家能源转型政策，加大对清洁能源的投资和研发力度，推动能源结构的优化和绿色低碳发展。
二、战略重点：1. 优化资源配置：中石化将加强对资源的合理配置和利用，提高石油石化产品的生产效率和质量，实现资源的最大化利用。
2. 加强科技创新：中石化将加大科技创新的投入，加强技术研发和创新能力，提高产品技术含量和附加值，推动企业的可持续发展。
3. 拓展国际市场：中石化将积极开拓国际市场，加强与国际石油石化企业的合作，提高产品的国际竞争力，实现跨国经营和全球化发展。
4. 推动绿色发展：中石化将加强环境保护工作，推动绿色发展，减少环境污染和碳排放，积极应对气候变化和环境挑战。
三、实施措施：1. 加强组织架构优化：中石化将优化公司组织架构，提高决策效率和执行力，建立科学合理的管理体系，推动战略目标的实现。
2. 提高技术创新能力：中石化将加大对技术创新的投入，建立健全的创新机制和平台，吸引和培养高层次的科研人才，推动科技创新成果的转化和应用。
3. 加强品牌建设：中石化将加强品牌建设，提高品牌知名度和美誉度，通过产品质量和服务的提升，树立中石化的良好形象和品牌价值。
4. 加强国际合作：中石化将加强与国际石油石化企业的合作，开展技术交流和合作研发，共同应对全球能源和环境挑战，实现互利共赢。
总结：中石化的发展战略旨在实现可持续发展、提升核心竞争力和推动能源转型。
提升战略执行力讲座学习心得体会
提升战略执行力讲座学习心得体会•相关推荐提升战略执行力讲座学习心得体会（精选7篇）从某件事情上得到收获以后，不如来好好地做个总结，写一篇心得体会，这样就可以总结出具体的经验和想法。
应该怎么写才合适呢？以下是小编精心整理的提升战略执行力讲座学习心得体会，希望对大家有所帮助。
提升战略执行力讲座学习心得体会篇14月17日下午听了北京大学赵琛教授讲的关于如何提升战略执行力的讲座深受启发，对赵教授的“复命”理论有了许多了解，同时也对如何提升战略执行力有了进一步的认识，下面就具体谈一下我的学习体会。
在许多企业发展中都存在着战略执行力问题，这些企业不是没有好的战略，而是在战略执行的过程中缺乏有效的执行力，企业的各级领导和员工缺乏“复命”精神，在企业中存在着“领导总是没时间，下属总是没办法；制度定了一大堆。
落实总是没办法；天天泡在会海里，没有改进和结果了；员工总是有理由。
让你觉得他没干好是有原因的。
”等许多问题。
赵教授所提倡的“复命”精神是指：“复命，是一种源自内心的价值观，是一种拒绝借口的态度，是一种重视结果的责任，是一种高效完成任务的策略，是一种无往不胜的竞争力，是一种迈向成功的模式，是以最终结果为导向的执行模式。
”“复命”精神具体应表现在：“不是主管找下属追结果，而是下属主动汇报结果；不是下属抱怨问题，而是主动想办法解决问题；不是下属做完才知道，而是在限定的时间内复命；不是下属带着问题来找答案，而是提出解决问题的方案。
”在如何具备“复命”精神的方法上赵教授谈到了：“修心、修行、修文化、”三个要点。
修心：“找到好的主意靠的是态度，而能力并不重要；真正的经验从失败中获得；不要与人争什么，知道自己能干什么，并且能干好什么；老与无能的人混在一起，会越来越无能；清新简单会让人终身受益；能克服巨大心理障碍的人才能获得巨大成功；许多事情善始恶终，事情与事实不符时，人们往往会否定事实，而认为理论是对的。
”修行：“准备：成功者必须在思想、线路、方法上做充分准备；行动：学会“用脚做梦”，会赢在执行；策略：方法为王，让困难“灰飞烟灭”；条件：利用身边的有力条件；渠道：借助中心桥梁实现想要达成的目标；专业：专业是事业腾飞的翅膀。
xx公司年终总结：公司战略执行情况分析
xx公司年终总结：公司战略执行情况分析目录一、公司战略执行情况分析 (3)二、社会责任与可持续发展 (7)三、客户关系管理与市场拓展 (9)四、风险管理与合规性工作 (14)五、部门协作与沟通效果分析 (19)六、总结分析 (24)2024年市场环境和行业发展面临着较为复杂的局面，宏观经济的不确定性、技术进步、绿色发展需求以及日益严格的法规监管，都对企业的战略规划和运营管理提出了更高的要求。
在这一背景下，企业需加强创新驱动、注重可持续发展、提升竞争力，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
环保政策的日益严格成为各行各业面临的挑战。
2024年，全球范围内对于环境保护和碳排放的关注持续加大，许多国家已出台新的环保法规，并加大了执法力度。
企业不仅需要在生产过程中减少污染物排放，还需要在产品设计、材料选择、废弃物处理等方面积极符合环保要求。
绿色认证、碳足迹报告等成为企业竞争力的加分项。
中国作为世界第二大经济体，依然在全球经济中占据重要地位。
2024年，受政策调整、内需疲软以及国际环境变化等多重因素的影响，较前几年有所放缓。
与此中国政府加大了对创新、科技和绿色发展的支持，推动了新兴产业的崛起，并为传统行业的转型升级提供了动力。
消费市场的回暖和数字经济的蓬勃发展成为支撑中国经济的重要力量。
2024年，公司所在行业的竞争依旧激烈，行业内的技术创新、产品质量提升和市场拓展成为各大企业争夺的重点。
部分竞争对手通过并购和资本运作迅速壮大，行业集中度进一步提升。
在这种竞争环境下，公司不仅需要加强现有业务的优势，还必须加大对技术研发的投入，提升产品的核心竞争力，以应对日益严峻的市场竞争。
随着全球化进程的加深，行业标准的制定和国际化合作成为企业发展的关键因素。
在多个行业，国际标准的引领作用愈加明显。
企业若想在国际市场上占有一席之地，就需要更加注重国际认证、标准化生产和全球化布局。
跨国并购、国际合作等也成为行业发展的重要途径。
企业战略执行年度总结汇报
企业战略执行年度总结汇报
尊敬的各位领导、各位同事：
大家好！我很荣幸能够在此向大家汇报我们企业在过去一年中
的战略执行情况。
在过去的一年里，我们经历了许多挑战和机遇，
但通过全体员工的努力和团结协作，我们取得了一系列令人瞩目的
成绩。
首先，让我们回顾一下我们在去年制定的战略目标。
我们确定
了增加市场份额、提高产品质量、拓展新市场和加强客户关系等关
键目标。
在过去的一年里，我们不断努力，积极执行各项战略计划，取得了一系列令人瞩目的成绩。
在增加市场份额方面，我们通过加强市场营销、提高产品竞争
力等方式，成功地扩大了我们的市场份额。
在提高产品质量方面，
我们不断优化生产工艺，提高产品质量，赢得了客户的信赖和好评。
在拓展新市场方面，我们成功进入了新的市场领域，为企业的发展
打下了坚实的基础。
在加强客户关系方面，我们通过加强客户服务
意识，建立了更加紧密的合作关系，为企业未来的发展奠定了坚实
的基础。
当然，在过去的一年里，我们也遇到了许多困难和挑战。
但是，我们始终坚持以客户为中心的理念，不断创新和进取，最终克服了
各种困难，取得了一系列令人瞩目的成绩。
展望未来，我们将继续秉承“团结协作、勇于创新”的企业精神，不断提高自身的竞争力，为企业的发展开辟更加广阔的空间。
我们相信，在全体员工的共同努力下，我们一定能够取得更加辉煌
的成绩！
最后，再次感谢各位领导和同事们对企业发展的大力支持和帮助，也希望大家能够继续携手并进，共同为企业的明天努力奋斗！
谢谢大家！。
发展战略报告
发展战略报告一、综合概述随着全球化的不断深化和市场竞争的加剧，企业不断面临着来自内部和外部的各种挑战。
在这样的环境下，为了能够实现企业的长期发展，企业需要制定有效的发展战略，并不断调整和优化战略，以适应不断变化的市场环境。
本报告将对企业的发展现状进行分析，结合市场环境和竞争对手情况，制定相应的发展战略，以实现企业的可持续发展和持续增长。
二、发展现状分析1. 企业情况概述企业成立于1990年，主要从事电子产品设计和制造业务。
经过多年的发展，企业已经在该领域占有一定的市场份额，并形成了一定的品牌影响力。
然而，随着市场竞争的不断激烈，企业在创新和营销方面面临一定的挑战。
2. 市场环境分析随着科技的不断进步和市场的不断扩大，电子产品市场呈现出多元化和个性化的发展趋势。
同时，消费者对产品质量和性能的要求也越来越高。
在竞争激烈的市场环境下，企业需要不断提升自身实力，以应对市场的挑战。
3. 竞争对手分析目前，企业的主要竞争对手主要是国内外知名的电子产品公司。
这些公司拥有强大的研发和制造实力，具有较强的品牌影响力和市场竞争力。
在这样的背景下，企业需要加强自身的创新能力，提升产品质量和服务水平，以提高在市场上的竞争力。
三、发展战略制定1. 产品创新战略随着科技的迅速发展，产品的更新换代速度越来越快。
在这样的市场环境下，企业需要不断加大在研发和创新方面的投入，以推出更具竞争力的新产品。
同时，企业需要加强与合作伙伴和供应商的合作，以获取更多的创新资源和技术支持。
2. 营销策略针对市场的多元化和个性化发展趋势，企业需要制定更加灵活和差异化的营销策略，以更好地满足消费者的需求。
同时，通过加大广告宣传和品牌推广力度，提高企业的知名度和竞争力。
3. 服务升级战略在当前市场环境下，消费者更加注重产品品质和售后服务。
因此，企业需要加大对售后服务的投入力度，提升服务水平，以提高消费者的满意度和忠诚度。
4. 国际化战略为了应对国内市场竞争的加剧和市场饱和的情况，企业需要加大对国际市场的开拓力度，拓展国际市场份额。
一切行动听指挥-提升企业执行力
一切行动听指挥提升企业执行力纪委书记XXX同志在集团第三次监察审计工作会议上的讲话2012年2月24日去年，在集团第二次监审工作会议上我讲过，做好监审工作要“三个力”，也就是“领导要给力、部门要借力、自己凭实力”.2011年我们的监审工作围绕着“三个力"做了大量工作，成绩是有目共睹的。
今年，我要在“三个力"的基础上再加上一个力，那就是“执行力”。
在春节前的“2012年经营策略与管理研讨会”上,老板强调“（公司）管理层要提升管理水平、提高执行力,杜绝有制度不执行，无制度乱执行;干部要培训，提高忠诚度，加强管理层对老板文化的认同"。
为深入贯彻老板意图，紧密配合集团公司决策部署的贯彻落实， 2012年度的监审工作，要准确把握“提升管理水平、提高执行力”两大主题，坚持“围绕集团中心工作、服务企业良性发展”的指导思想，大力实施“效能监察”和“效益审计”,充分发挥监审部门的职能，把促进执行力提升作为监审工作的着力点，采取务实有效的措施，抓好集团治理层、管理层各项决策部署的贯彻落实,确保集团公司各项决策部署落到实处.一、正确认识监审工作与执行力关系所谓企业执行力，是将企业战略转化为业务结果的能力。
执行力是企业核心竞争力的组成部分。
没有执行力,企业的经营目标就不可能实现；执行力不足，企业的发展就会受到限制。
美国《财富》杂志认为，“70％企业失败的原因不是因为缺乏好的战略,而是缺乏有效的执行”。
对于我全盛重工来说，不是缺少好的经营理念，而是缺少持之以恒的遵循；不是缺少好的管理制度，缺少的是对制度条款不折不扣的执行。
再好的制度也只有成功执行后才能显示出它的价值。
我们全盛在过去总体部署中，一直把执行力建设作为落实各项决策部署的重要措施,要求做到执行决策部署、制度不折不扣，不但态度坚决，而且要执行到位，确保政令畅通、令行禁止。
监察审计工作是监察审计机构针对影响企业效能的有关业务事项或活动过程，监督检查相关经营管理者履行职责行为的正确性，发现管理缺陷，纠正行为偏差，促进企业规范管理和自我完善，提高企业效能的综合性管理监控工作.其主要任务之一就是检查经营管理者履行职责，执行国家法律法规和企业管理制度，完成经营管理目标任务的情况，促进提高执行力，维护政令畅通.概括讲，监审工作是“管理的管理，监督的监督”.自从集团成立监审部门一年多以来，我们通过监察审计工作实践,发现并整改不正确履行职责、违反规章制度等各类问题数百个，协助建章立制一百多项,做到开展一个方面的监察审计,就规范一个方面的管理,力争做到使问题不重复发生，逐步形成规范管理的长效机制，有力促进了整个集团执行力的提高。
战略执行年度总结(3篇)
第1篇一、引言随着我国经济的快速发展，企业面临着日益激烈的市场竞争。
为了在竞争中脱颖而出，企业需要制定并执行有效的战略规划。
本年度，我司在战略执行方面取得了显著成果，现将年度总结如下：二、战略规划1. 市场调研与竞争分析：本年度，我们组织了多轮市场调研，深入了解行业发展趋势、竞争对手动态及客户需求。
通过竞争分析，我们明确了自身优势与不足，为战略规划提供了有力依据。
2. 战略目标与策略：基于市场调研与竞争分析结果，我们制定了以下战略目标与策略：- 市场拓展：通过区域扩张、细分市场、精准营销等方式，提高市场份额。
- 产品创新：加大研发投入，推出具有竞争力的新产品，满足客户多样化需求。
- 服务提升：优化客户服务体系，提高客户满意度。
- 成本控制：加强成本管理，提高资源利用率。
- 人才培养：加强人才队伍建设，提升员工综合素质。
三、战略执行1. 市场拓展：- 区域扩张：本年度，我们在全国范围内拓展了多个新市场，实现了市场份额的稳步增长。
- 细分市场：针对不同客户需求，我们推出了多款定制化产品，满足了客户的个性化需求。
- 精准营销：通过大数据分析，精准定位目标客户，提高了营销效率。
2. 产品创新：- 研发投入：本年度，我们加大了研发投入，成功推出了多款具有竞争力的新产品。
- 技术创新：通过引进先进技术，提升了产品品质和性能。
- 品牌建设：加强品牌宣传，提升了品牌知名度和美誉度。
3. 服务提升：- 客户服务体系：优化客户服务体系，提高了客户满意度。
- 售后服务：加强售后服务团队建设，提高了客户服务水平。
- 客户关系管理：加强与客户的沟通与交流，建立了良好的客户关系。
4. 成本控制：- 生产制造流程化：优化生产制造流程，提高了生产效率。
- 智能化生产：引进智能化设备，降低了生产成本。
- 规模集采：通过规模集采，降低了采购成本。
5. 人才培养：- 内部培训：加强内部培训，提升了员工综合素质。
- 外部招聘：引进优秀人才，优化人才结构。
企业战略执行情况总结汇报
企业战略执行情况总结汇报尊敬的领导和各位同事：
我很高兴在这里向大家总结汇报我们企业在过去一段时间内的战略执行情况。
在过去的一年中，我们一直致力于推动企业战略的有效执行，并取得了一些显著的成绩。
首先，我们对企业战略进行了全面的梳理和调整，以适应市场的变化和企业发展的需求。
我们重新审视了我们的愿景和使命，明确了我们的长期目标和短期目标，并制定了相应的战略计划。
在这个过程中，我们充分调动了各部门和团队的积极性和创造力，形成了一个统一的战略执行方向。
其次，我们在战略执行过程中加强了组织的协同合作和沟通。
我们建立了跨部门的协作机制，促进了各部门之间的信息共享和资源整合。
我们也加强了对战略执行过程的监控和评估，及时发现问题并采取相应的措施加以解决。
最后，我们在战略执行中注重了人才培养和团队建设。
我们加强了对员工的培训和激励，提高了员工的执行能力和执行意识。
我
们也注重了团队的建设，营造了一个积极向上的工作氛围，激发了员工的工作热情和创造力。
总的来说，我们在过去一年的战略执行中取得了一些阶段性的成绩，但也面临着一些挑战和问题。
我们将继续加强对战略执行的监控和评估，及时调整战略执行的方向和措施，确保企业战略的有效执行和实施。
同时，我们也将继续加强组织的协同合作和团队的建设，不断提高员工的执行能力和执行意识，为企业的发展注入新的动力。
谢谢大家！。
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（发展战略）中国企业集团化发展战略执行力提升佐佳顾问（Z.M.C）壹直认为战略是企业管理的核心，企业的各项职能的执行均必须服从且服务于战略。
1．21战略管理，执行是关键回顾中国企业管理的发展历程，中国的企业家们几乎没有什么时期象今天壹样重视企业的战略。
因为今天中国已经开始融入全球的市场竞争，未来全球化竞争彻底改变了中国企业原有的竞争边界，开放意味着更多的国外的企业将会进入中国，也意味着国外市场的大门于对你的XX公司敞开着。
外部环境的不确定性要求中国企业的高级经理们更加擅长能对自己企业的未来发展进行更深入地思考，企业竞争基础的改变迫使更多中国企业的创业者和高级经理们不得不认真地反思自己企业未来的战略。
而就于企业战略规划的管理需求于中国企业掀起时，西方的战略领域权威人士几乎均开始赞同壹个观点，那就是：战略管理，执行是关键，也更具有挑战性！因为他们开始意识到：坐于那里正确地规划自己的战略很难，可是成功地执行战略却更难。
1999年《财富》杂志壹篇文章曾经指出：70%的首席执行官不是因为糟糕的战略而失败，而是因为糟糕的战略执行而失败。
即使是于壹些非常知名的企业，战略往往也难以得到最有效地实施。
为了提升自己企业的战略执行能力，各种先进的管理技术于欧美等发达国家得到了广泛地应用。
这些先进的管理技术深刻地影响着欧美等发达国家企业的内部管理，提升了他们战略执行的能力。
于这种背景条件下，于未来的全球化竞争中，中国的企业能否有效地进行管理的变革，引进先进的管理技术和方法，从而获得足够的战略执行能力和国外企业抗衡，必然成为中国企业管理实践中所面临的壹个新的课题。
战略执行是如此的重要！然而我们发现有相当壹部分中国企业的老总重视战略决策，却轻视战略执行的管理。
他们是这样告诉我们的：即使未来的竞争如何激烈，我的企业只要大方向不偏离，只要有好的思路和想法，我就能于市场上取胜。
这种认识见似正确，实际却是大错特错：壹个失误的战略固然会导致你XX公司于全局上的失败，可是再好的战略也需要你带领你XX公司全体员工去正确、有力的执行。
有好的想法和思路，有正确的战略目标固然很重要，但这不是你能于开放的国际市场上能够获得胜利的全部要素。
正如我们每次和中国企业家交流时说的那样：于你描绘你的宏伟蓝图时，你有没有认真地思考过战略执行的问题呢？你的伟大战略决策是否得到你XX公司全体员工的认同？他们个人的工作目标和你XX 公司的目标能保持协同吗？你XX公司的战略目标是否转化成你XX公司中层经理和每壹个员工的执行计划，去实施、执行？而你XX公司又提供了多少资源去帮助他们来实现你的目标？他们是否受到了有效的激励且愿意主动去实现这些目标和计划？所以战略管理，执行是关键！1．22战略执行力提升解密战略是企业管理的核心，执行是战略管理的关键！这壹点于通往集团帝国的道路上也不例外，强调集团管控的真正的目的是为了确保集团战略目标的实现。
因此为了有益于监控、预防、及时纠正子XX公司战略执行行为，母子之间、企业群之间、分子XX公司内部的管理需要实现理性化和规范化，设计集团管控实际上就是设计集团战略和执行中间桥梁。
理性、规范的集团管理能够帮助整个集团，获得有效战略执行及资源的保障，进而有益于实现集团整体的战略目标。
那么如何提升企业的战略执行力？如何提升整个集团的战略执行力？佐佳咨询XX公司经过多年的观察和研究发现，众多中国企业于战略执行过程中表现出来种种现象，折射出中国企业现阶段急需解决下面三个方面的管理问题：ü如何实现战略“精确制导”（目标和责任）？ü如何提升战略执行的愿力（愿力）？ü如何提升战略执行的能力（能力）？我们只有从上述三个基本问题入手来谈企业的母子XX公司战略执行力，才能确保母子XX 公司能正确、有效的执行自己的战略，我们将中国母子型XX公司的战略执行力描述成壹个公式：战略执行力=目标和责任+愿力+能力上述公式中任何壹个要素的缺乏，均能够导致集团整体的执行力不佳。
因此通过提升母子XX 公司管控来提升企业战略执行力的解决方案，主要围绕上述三个要素的构建而展开：要素壹、目标和责任目标和责任的明确是执行力提升的首要问题，因为只有目标明确执行才有意义。
所谓目标就是企业要有壹个明晰的战略目标以及实现目标的关键举措，同时企业仍要善于把目标和举措转化为可操作的执行语言，即如何化战略为行动。
于集团型企业中，企业涉及三个层级的战略即集团、业务和职能三个层面的战略。
而责任则是指当这些目标、举措、行动均明确后，如何能确保它们能和企业内部经理和员工的目标、行动保持壹致，也只有保持内部的壹致性才能确保它们于实践中不走样，这就涉及到责任机制的建立问题。
如何确保你的XX公司有壹个明晰的战略目标和战略举措？事实上我们能够通过战略梳理来解决这个问题，战略梳理包括了战略分析、规划、实施监控等壹系列战略管理的内容；如何确保这些目标和举措转化为可操作的行动计划？它能够通过运营计划和财务预算来实现，运营计划和财务预算实际上是将企业的“战略具体化”，转化为明确的行动指令，以计划和预算的方式安排具体的行动计划及资源的配置；如何确保责任机制的建立？各个子XX公司应当承担什么样的目标和责任？它能够通过战略性绩效管理来实现，而平衡计分卡则是链接战略和绩效管理的工具。
就目前中国集团型企业存于的问题来见，“责任机制”比战略关键行动的“显得化”显得更加重要，能够说它是实现战略“精确制导”的核心。
这里我们需要特别强调的是：无论是“战略具体化”仍是“责任机制”的建立，于母子XX公司管控条件下，母子XX公司管控模式对其会产生重要的影响，同时它仍会影响流程和组织架构的设计：于母子XX公司管控模式下，流程实际上就是母子XX公司管控的具体运行方式，任何管控模式均需要通过流程来实现；而集团的组织架构则是落实“责任机制”的重要前提，同时也是流程实施的“载体”，如果组织架构和流程不配套，母子XX公司管控的流程则无法得到贯彻实施，管控的模式也无法落地。
要素二、执行的“愿力”所谓的解决执行的“愿力”实际上就是如何让企业的员工愿意做事，提高他们实现战略目标或自身目标的积极性和主动性，它是战略执行力第二个构成要素。
因为即使是明确了每个员工个人工作的目标，落实了“责任”，可是员工如果缺乏实现目标的动力，这种“责任”事实上是打了折扣的。
员工于“愿意”和“被迫”俩个不同状态下执行的结果肯定会有很大的差异。
因此当我们的企业解决战略制导的问题后，仍必须解决员工执行“愿力”的问题。
解决员工执行“愿力”的问题的方法能够用我们中国企业壹直喊了很多年的口号来描述——将企业的利益和个人的利益挂钩！它能够通过和平衡计分卡和绩效管理相链接的薪酬管理、员工职业发展系统来解决，因为个人的收入和职业发展问题是很多员工的切身利益，而当这些利益和企业的目标实现相对接，那么员工必然就会产生执行的动力。
除了寻找企业和员工个人利益共同点外，企业文化的培育也是不容忽视的。
企业文化不是企业挂于墙上的口号，而是真正凝结于员工心中的共同的价值观和行为准则。
我曾经认识壹个50年代的老工人，他告诉我50年代的时候他正年轻，他那时候且没有多少收入，可是年轻的工作干劲十足，他说激发他工作动力的源泉就是心中的价值观。
改革开放后，众多中国企业老总创业的凝聚力来自于他们的个人魅力，可是当企业达到壹定规模后，这种个人的魅力能发挥的作用和影响的范围却十分有限，这个时候企业就需要共同的、积极的、向上的核心价值观来凝聚企业的每壹个人。
于特定的条件下，它比物质激励更加有效。
要素三、执行的“能力”我们这里所说的“能力”实际上是指企业人才梯队的执行能力。
如果你XX公司的经理和员工光有“目标责任”和做事的“愿力”，可是如果他们个人能力缺乏也照样做不好事情，企业战略执行依然无法实现既定的目标。
很多中国企业的老总告诉我，企业于快速发展的时候很多员工能力提升跟不上他的企业快速发展：以前管的是几十个商场，当下管理的是整个营销贸易XX公司，管的是全国的市场……于这种情况下，很多老员工自身也很苦恼甚至恐慌，而企业的老总也很苦恼：继续用这些人，企业的战略执行无法达到预期的目标；而不用这些人，问题壹是情面上说不过去，毕竟他们为企业立过功劳，二是无法寻找到合适的人，因为到底用什么样的人算合适确实难以说的清楚。
分子XX公司执行“能力”的问题，是几乎所有中国企业于集团化成长过程中均会遇到的人力资源管理问题。
该问题的解决我们认为首先要搞清楚壹个前提，那就是我的企业到底需要用什么样的人？很多企业老总回答这个问题的时候总是说：我心里有数！但实际上这种回答仍带有很大的模糊性。
我们认为只有和企业战略执行要求相壹致的人，才是企业需要的。
那么关键问题是又如何判断这些人是否是战略执行要求相壹致的呢？它能够透过能力素质模型和任职资格管理来帮助我们的企业来实现“用人标准”的建立，同时通过招聘甑选来帮助企业识别人是否和标准相壹致；应当注意，人是具有可塑性的，培训管理的实施则能够帮助企业塑造自己需要的人才。
之上三点是提升员工乃至企业战略执行能力的不二法门！基于中国企业战略执行三个要素的对策，我们提出了中国企业集团化发展战略执行力提升的基本理论框架：于明晰企业战略、计划，于管控模式澄清的基础上，通过整合BSC等工具的导入、企业流程的优化、组织的澄清、人力资源管理和企业文化的建设，来提升集团化发展企业的战略执行力。
我们能够将上述对策分为五个相对独立却又紧密联系的变革模块，而于这其中，平衡计分卡等整合工具则是壹个最为核心的管理工具：注：佐佳顾问（Z.M.C）提出的集团化管理的咨询解决方案中，其核心管理工具BSC且不是西方操作方法的照抄，而是运用独立的观点将BSC、MBO（目标管理）、KPI考核、利益关联者计分卡等方法整合于壹起，结合中国国情加以调整的操作方法。
对于该方面的阐述我们将于第六章中进行详细的论述。
我们也坚信，我们的企业能够通过Z.M.C的管理咨询解决方案来指导自己的管理实践，同时我们的企业也只有理顺管理控制和执行的依存关系，才能提升中国企业集团化发展道路上的战略执行力。