中国饭店企业集团化战略发展模式与政策导向11

中国饭店企业集团化战略发展模式与政策导向

(DOC11)

中国的饭店业目前面临十分严肃的挑战,全国平均出租率逐年下降,从 1 993年的67%,降至1997年的53 86%,每年下降2-4个百分点。利润率出现出同样的趋势,从1994 年的9 82%下降至1997年的 1 1%。而合资饭店经营状况明显好于国营饭店,其成功的全然缘故确实是:集团经营、规模效益、质量与品牌。因此,组建饭店集团追求规模效益是中国饭店业进展的必由之路。组建饭店企业集团的最重要的战略目标是改善饭店的经营效率与提升饭店的国际竞争力。

一、饭店企业集团化的障碍

我国饭店企业集团化多年的实践过程屡屡遇到的障碍要紧有: 成功的饭店或饭店治理公司缺乏强大的销售网络及预订网络单从治理模式来讲,我国一些饭店集团并不比国外的落后,关键是我国的销售、预订网络专门不发达,集团采购,借贷、培训与财务方面的能力专门弱。缺乏强有力的销售网络是中国治理性集团公司进展受到制约的关键因素。而按国际惯例,加入一个饭店集团后,集团公司的预订网络往往能为成员饭店销售 1 5%—40%的客房,绝大多数饭店要求预订网络关心他们销售25%以上的客房,否则不情愿加入集团作为成员饭店。

资本市场缺陷与债务咨询题资本市场欠发达是当前饭店集团扩张的大难题。扩张需要资金,纯粹通过银行借贷会使饭店负债率过高导致经营风险较大。而股票市场又不发达,使集团难以通过股票市场低成本融资。另一难题是,若饭店集团要兼并经营不善的饭店往往要负担繁重的债务。

地点爱护主义即使饭店经营效率低下、缺乏竞争力乃至亏损也拒绝兼并,这种现象在我国屡见不鲜。地点爱护主义成了饭店企业集团化的重要障碍。企业集团化过程是一个企业资产重组过程,意味着权益在有关主体间的重新调整与再分配过程,是一个公共选择过程,一种制度变迁过程。政企不分导致地点爱护主义,行业主管部门和地区行政性条块分

割,阻碍了大型饭店企业集团跨地区、跨行业进展。许多地点显现宁做鸡头不做凤尾的地点垄断。

二、中国饭店企业集团进展模式组织体制———以资产为纽带的母子公司体制要摒弃大而散的企业集团组织形式,转为采取投资设置、收购兼并、内部剥离、授权经营等方式建立母公司对子公司的控股、参股关系。〔1〕理顺产权关系的方法要紧有:

• 投资购买兼并式: 发挥集团的主体作用, 通过投资、购买、兼并等方式,构建母公司对子公司的控股、参股关系。

• 授权持股经营式: 通过国有资产治理部门授权,将原先国家投资设置的成员饭店的国有产权授权集团公司持股,从而确立集团公司对成员饭店的母子公司关系。

• 资产划拨式: 即经出资人同意,由国有饭店集团母公司持有其它国有饭店的股权,使之成为国有饭店集团母公司的子公司。政府行业主管部门或地点政府将其所辖的国有饭店以行政划拨的方式并入饭店企业集团,作为全资子公司由集团公司进行持股和治理。

• 横向持股式: 独立的饭店购买饭店集团的股份,对集团母公司参股, 以股东的身份加入集团。这种方式在日本专门普遍。

• 收益转换式: 母公司把承包、租赁、托付经营饭店所得的收益留在承包、租赁或托付经营的饭店,使之成为子公司。

• 债权转换式: 把母公司对其它饭店的债权转换成产权, 有的能够直截了当取得操纵地位。

• 资产剥离式: 将母公司的某些部门完全独立出去, 使其成为自主经营的全资子公司。剥离的部门能够是饭店的某一幢楼,或某一项业务,专门是销售或治理业务。

运作方式———以品牌与治理为先导,以无形资产有形化实现低成本高效率扩张以品牌与治理为关联、无形资产的有形化是实现饭店集团低成本扩张与形成永动扩张机制的全然。用品牌与治理克隆出一批优秀饭店。无形资产有形化的方式有两种:一种是通过资本经营将无形资产

转化为有形资产,如用饭店的品牌与治理推动股权融资和债权变股权,或用无形资产促进治理机制的输出,推动更多的资本;另一种是利用饭店的无形资产盘活社会上的存量资产,实现资本扩张。如同海尔激活“休克鱼”的方法,成功的饭店可利用品牌效应、治理优势、销售网络等无形资产盘活社会上有市场潜力、硬件设施较好但治理不善的亏损饭店（休克鱼）。必须持续地把无形资产有形化才能形成以资产为纽带的母子公司体制。

低成本扩张要求我们:扩张的武器要紧依靠无形资产的品牌与治理,而非有形资本;扩张对象以兼并、治理、盘活存量资本为主,而非以新建饭店为主;通过利益关联而非通过强行捏合组建集团,减少社会摩擦从而降低磨合成本。

超强饭店“航空母舰”的产生气制———财团与治理公司的托付—代理制托付—代理制可产生社会分工成效与规模成效。分工成效是指经济主体通过分工各自可获得超额效用,而规模成效是指经济主体随着所参与的经济活动规模增大而获得的边际效用的增加超过其边际规模费用的增加。〔2〕中国要显现几个能和国际大饭店集团抗衡的大集团,单靠目前几个财团或饭店领头羊的独立进展是远远不够的,必须有强强合作,要大财团与国内最闻名的饭店治理公司进行合作,形成中国饭店业的“巨无霸”。两者之间建立托付—代理关系,大财团投资新建或兼并饭店然后由国内闻名治理公司负责经营治理,强强合作,优势互补,这才是提升中国饭店业国际竞争力的全然所在。

三、企业的行动纲领

（一）建立一流的饭店治理模式现时期,标准化是普遍提升我国饭店业

服务水平的良方。从进展的角度看,中国的饭店业要在全国范畴内推行服务质量标准化,不管是引进西方先进的治理模式,或创立自己的模式,必须通过标准化的治理,实现从情绪化服务时期尽快进入标准化服务时期的过程,把中国饭店治理的质量提升到一个更高的档次。亦即先过标准化服务关,尽早

树立以顾客为中心的意识,让职员成为真正专业化的饭店服务人员。

标准化之外,一流的饭店治理模式还要有特色。如希尔顿饭店突出“快捷”的特色，因此强调服务的效率标准，注重对顾客的要求快速反应（fast response ）。传统假日饭店以中低档度假旅行市场为目标市场，因此