企业战略管理浅论

2009.03 63

何谓企业的战略管理，它的重要性何在？中国的

企业直到目前仍然忽视或不能正确恰当地认识和把握这个问题。一些企业家认为战略管理就是制定企业的发展规划，而他们编制出来的东西往往脱离现实，没有任何科学性、前瞻性和可操作性，最终沦为一个仅为向政府汇报的美妙的梦想。一些企业家认为战略管理就是企业具体运营的战术，这也失之片面。一些企业家已经认识到了战略管理的重要之处，提出在推动企业发展上规划先行，战略先行，并且根据企业外部环境变化和企业自身发展需要，适时调整发展战略，使企业发展与时俱进，但这也只是抓住了战略管理的一个重要环节而已。通过在中央党校系统学习经济学理论、现代管理理论、组织行为学理论、权势经济学说等前沿的专业知识，以及自己在本职工作岗位上的一些实践、思考和感悟，使我认识到企业发展必须极其重视战略管理，而企业的战略管理必须延伸到产业及主营业务发展战略的研究制定、团队及执行力管理、风险管理和危机管理等重要方面，才能有效指引企业的持续健康发展。

正如小阿瑟·A·汤姆森在其著作《战略管理》中

所描述的，制定、实施和执行战略管理的任务是公司管理的核心与灵魂所在。公司战略是公司管理层所制定的策略计划，包括一系列的竞争性活动和业务方法的组合，管理者以此来吸引客户，成功地参与竞争，并确保组织目标的实现。他把战略管理定性为一个过程，而不是一个事件，提出“制定公司的战略愿景，建立目标体系，制定战略，战略的实施和执行，评价业绩、监测新的发展情况、采取矫正性调整措施”等五项任务。我不完全同意他的理论，原因是这些理论对于企业战略管理的实施和收效还远远不够。小阿瑟只阐述了一些基本的评价方法，而未从本质上解决战略管理的前瞻性问题。

我个人认为，企业战略管理尤其是中国国有大中

型企业、企业集团的战略管理，就是用科学的方法明确企业发展的战略体系、目标体系，研究适合企业主导产业、主营业务发展的具体战略或阶段性商业模式，调动整个组织、团队和员工的积极性，有效控制企业发展过程中的各种风险，及时化解企业发展中面管理创新

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企业战略管理浅论

文/赵颉642009.03

临或凸现的重大危机，推动企业发展进入良性循环。

一、战略先行，规划先行——制定企业发

展愿景和目标体系

虽然我们的企业家已经认识到战略的重要并且开

始提倡战略管理，但目前把企业发展规划编制完成就以为战略管理已经实现的看法极其普遍。编制规划本身，或者说就目前国内企业发展规划的编制水平来看，只能解决企业中短期产业发展的基本目标、方向和可预见规模，而解决不了企业长期发展和持续发展的重大问题。

编制规划是企业制定愿景、研究主导产业和主营

业务发展出路、建立发展目标体系的关键，也是企业战略管理的重要内容。在计划经济年代和改革开放初期，工业企业的规划编制较为粗陋，仅仅是按照上级文件制定的具体生产计划和项目建设计划而已，数据不准确，没有竞争力分析和产业技术经济发展趋势和市场趋势分析，没有战略体系和目标体系的设置，没有把企业发展放在国际大环境下进行衡量，甚至把项目建设的图纸放在规划文本中作为规划内容，发展目标假大空，发展路径和措施似是而非，从而使规划变成了摴砘皵，变成了挂在墙上的一幅宣传画，这种规划的编制毫无意义。

应赋予企业发展规划编制内容的科学性。企业

要发展，必须规划先行、战略先行，必须认真编制规划，而且在战略规划的实现上必须依靠全面预算管理等科学有效的路径和手段作为支撑，作为实现规划的具体保障措施。国资委要求中央企业编制发展规划，在内容上提出五个方面的要求。一要明确企业发展现状和发展环境，包括企业基本情况、企业发展环境分析和企业竞争力分析。二是研究制定企业发展战略和指导思想，包括明确企业发展战略定位，总体战略描述与归纳，实施原则和指导思想。三是制定企业中长期发展目标，包括远景规划目标、近期发展目标和产业发展目标分解及分析。四是制定企业中长期发展调整重点和实施计划。五是研究落实规划实施的保障措施和规划目标实现的主要路径。按照这一系统化的原则，基本上保证了企业发展规划内容的科学性、前瞻性和可操作性。但是值得注意的是，规划编制的各项内容都应与行业专家共同研究，不能在缺乏根据、缺乏论证的条件下贸然提出战略和目标，否则规划难以实现。

编制企业整体发展规划要做到程序和内容的统

一。在财务专家眼里，企业必须在规划中制定总体及各业务单元未来三年的战略发展目标，以及量化的财务目标和资源需求预测，企业管理层通过对各业务单

元战略规划的严格质询，指导各业务单元的战略发展方向。确定战略规划的程序流程为：战略议题分析及解决，制定和确认总体战略，业务单元制定各自发展战略，质询、批准、公布战略规划。战略规划是企业发展宏图的体现和细化，是对将来的展望。在业务单元规划内容上，应包括如下方面：业务单元发展宏图及三年战略目标描述，宏观经济环境及行业发展分析、对业务单元的影响分析，本业务单元现状分析，面临的主要竞争对手分析，三年战略，三年财务目标预测，配合公司战略的主要资源需求预测，与前一年战略规划的差异及总结。

建立目标体系的重点是战略目标和财务目标两个

体系。建立目标体系的目的是为了将公司的战略展望和业务使命转换成明确具体的业绩目标，即组织力图达到的目标和目的。如果使目标体系建设完备，一方面，各个业务单元必须有一个具体的、可测度的业绩目标；另一方面，需要建立两种类型的业绩标准：与战略业绩有关的标准和与财务业绩有关的标准。同时，要建立长期目标体系和短期目标体系。长期目标体系的建立，主要是促使企业管理者考虑现在就应该采取什么行动，如何才能使企业的经营活动在相当长的时期得以完善。短期目标体系主要是集中精力提高企业的短期经营业绩和经营结果。在企业经营中，应该优先考虑长期目标。

应思考企业发展战略的文化定位。在实践中我们

发现，在超前谋划企业愿景过程中，大部分企业家往管理创新

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往重视财务目标的增长性筹划，而忽视了企业战略的文化描述和企业品牌的超前培植。这样做的结果是，企业扩大了产业规模，但仍然缺乏行业感召力、市场影响力，积累不了无形资产。从文化高度谋划战略应该如中国化工集团公司那样，从组建伊始就确立“老化工，新材料”的战略定位，就有“进入世界500强”的愿景，就超前的CIS策划和设计，其在发展过程中文化内涵逐渐厚重，从而在国内外同行业中的影响力越来越大。因此，文化定位及探索应该成为企业实施战略管理的重要内容，应该成为企业素质提升的阶梯。二、具体战略选择和商业模式选择——在

竞争中谋求发展的法宝

明茨伯格对企业战略管理的认知存在如下判断：

“我们对战略的认识就如盲人摸象，每个人都紧紧抓住战略的某一部分，而对认识不到的其余部分一无所知”。小阿瑟在其《战略管理》中探讨了提供竞争优势