代理商常出现的几个问题和解决方法

代理商常出现的几个问题和解决方法
第一、三心二意做代理现象：甲先生去年代理B产品，做得不好，他今年换做C产品了，但是前一段时间，他找到我说，现在的市场不好做，他已经准备换下C产品，做D 产品。

他是想想我询问，怎样才能做好一个产品，为什么他的代理的产品总是销量上不去？我告诉他，我认识的现在做的成功的代理商，都是那些和我们已经合作了好多年的代理商。

分析：实际上，说到底就是个短期投机和长期投资的问题。

当然，这和厂商的支持也是有着很大的关系的。

真正做市场的厂商一定会找和他们一样的作市场的代理商。

康师傅的“市场的精耕细作”就是着眼于此。

但是从代理商自己的角度来讲一定要为自己代理的产品做个长期的经营规划。

只有这样，才有可能把代理当成一个事业做好它。

而不是一个短期的投机行为。

对策：
首先：定一个长期的产品代理计划，至少是两年的。

第二：在自己决定代理之前一定要做好调查和充分的困难估计。

第三：保持和厂商的良好沟通，很多的情况下，厂商会帮助他们认为的忠诚代理商解决很多的问题。

第二、不去学习代理品牌的经营理念
现象：今年的早期时候，到南京看市场，看到我们的“每日C”没有按照我们厂商的规定摆放到冰箱里面，而是顺便的和其他的产品摆放在一起，在其后拜访我们的经销商的时候，我把这件事和他说了，问他：“您知道我们今年为什么要投放冰柜吗？”。

看到他诧异的眼神，我就知道南京的“每日C”做得不好了。

果然，市场基本被统一的“鲜橙多”占据。

实际上他做我们的代理商已经有很多年了，可以说是和康师傅一起成长起来的。

但是就是这样的多年的代理商对我们的经营理念还是不是很清楚。

不知道我们的产品的定位、目标消费对象……
分析：你想交朋友或者打算和某某长期共处的时候，你都会自然而然的区了解对方的脾气、信念和品格。

我们做代理的时候也要去了解代理品牌的经营思路。

很多的时候，明明是一个定位很时尚、很高档的产品，被卖的一般低价位的产品一样。

让人看了真的是很心疼。

对策：代理商所代理的品牌在厂商那里都有套系统的经营思路和计划。

，代理商应该尽力去理解、接受、坚信它-----本来这是做代理之前就应该做的事情，但是很多的时候不是这样的，很少有人是因为某个企业的经营理念好才去做他的代理的，可是矛盾的事：做了代理之后才发现，这个东西也重要的。

实际上，大多数的厂商在和代理商签订合同的时候就会把他们的经营理念一同交给了代理商，而且现在愈来愈多的厂商会定期的招集他的代理商来进行培训。

别以为取得代理就是皆大欢喜，这才是代理商与厂方、或是二级代理商、以及代理商谈恋爱的开始。

注意：
1、代理品牌的经营理念和和代理商自己的经营思路是树和藤的关系，代理商都得去熟悉。

2、原则也好，理念也好，只有把他们贯彻到行动中去才有生命力，否则就是吹牛皮。

第三、执行的方案时目的性不强
现象：许多的代理商，对很多的事情，即使是自己正在做的事都不知道为什么要这么做，目的是什么？但是那些成功的代理商，上到方针政策，小到售点拜访都带有清晰地、强烈的目的性。

对策：制定计划。

现代市场营销非常注重计划，如果说做好市场要走十步路，那么，会做计划表明你已经走了4部了，如果你的业务员也会做计划的话，那说明你们已经走了6部了，剩下的4步就是不折不扣地执行。

要点：
1、养成每个动作都有带有清晰目的的习惯，就是高效率。

2、成功就是养成了良好的习惯，形成习惯的方法就是不断的重复。

3、每个月填张计划表，而且不是很难。

第四、没有可操作性的考核标准
现象：很多的代理商在考核他们的业务员的时候，总是感觉这些标准实际操作的时候，很难做到判断准确、公平、公正。

都是凭着他们对这个业务员的感觉来打分的。

分析：有了工作内容，但不知道应该做到什么程度，结果一样是好不到哪儿去，所谓没有规矩，不成方圆。

我很感激我在康师傅的第一任经理，这位可爱的台湾老头给我上第一堂企划课就交给我一生受益的几个观点：系统的思考问题、做任何事都要给自己定个可量化考核的指标、时时总结、到现场找答案。

工作内容如果得不到考核与评估，那这种工作本身一定是有问题的。

但是制定考核的关键是在与考核指标的量化。

只有量化才有可操作性。

只有量化才有可考核性。

对策：
1、对每个指标都用数据化描述。

数字可以帮你了解一切，做到一切。

2、不检查的工作少做为妙。

注意：不光你制定了什么样的标准，在一段时间里，或者说在很长的一段时间里面，请你不要去随意的改变它们，多重的标准还不如不制定标准。

没有标准意味着蛮干，多重的标准意味着混乱。

第五、喜欢和同一个错误缠绵
现象：绝大多数的代理商们都会发现他们这次犯的错误和他们上次犯的错误是一样的，而且更悲惨的是：他们知道，下次他们还会犯的。

分析：所谓的聪明人事不犯同样的错误，他为什么能做到这样呢？因为他们会作总结。

对策：
开会，开工作总结会。

多长时间，你自己决定，但是一个月至少要开一次。

第六、多重目标的促销工作
现象：这里我可以举这个例子：看了很多次的现场促销活动，我注意到，代理商们经常犯的一个错误就是做A产品的促销的时候，经常把B产品也带着“露露脸”，他们认为是一个系列的产品，这样做可以跟好的利用资源。

分析：通常情况下，大部分的代理商们做促销活动还是很积极的，但是他们好像总是要得太多了：在一场活动中既想把销量搞上去，又想提升品牌形象，树立消费者品牌偏好。

想法都是好的，但正是这些好的想法，导致很多的活动是不伦不类，什么效果都没有很好的体现出来。

对策：
1、目标的单一化，而且一定是可以量化的。

2、在一定时间内促销主题要单一、明确；实在不得不做多个主题的促销，也要有个轻重缓急，切忌遍地开花。

3、统一促销宣讲内容。

4、一定要事后总结，无总结的促销就像吃鸡不喝汤一样
第七、沟通的随意化
测试：沟通就是业务员、代理商、厂商企划人员的工作。

做不好沟通工作的业务员就像耍不好大刀的关公，是很危险的。

有很多的人自我感觉良好，真的是这样的吗？可以测试一下：
1、你有没有一天内和3个以上的经销商交流国（打电话也可以）？
2、你有没有一个月内和50%的经销商交流过（电话也可以）？
3、你有没有一个月内实地拜访10个以上的经销商？
4、你有没有一周内和所有的业务员的交流过（电话也可以）？
5、你有没有一个月内有所有的业务员面对面交流过？
答案是“是”的加2分，：“没有”的扣1分，合计4分就是合格。

实际上，合格很简单，两个步骤就行了，但是这两步工作靠你是靠不住的，靠其他的人也是一样的，要靠制度；实际上这也是外企管理工作的先进之处。

对策：
1、一周召开一次业务员会议。

会议要做记录.（要知道，你总结得愈多，你做得就会愈好）
2、一个月召开一次工作会议，会议要做记录。

（业务员要人人参加，仓库、售后、财务至少一个代表）
3、一个月内找个职工谈心，谈心就是什么都可以谈，要记录
4、一天内和三个经销商谈谈，至少打个电话
第八、业务人员变得愈来愈重要
现象：A代理商一个月的销售量锐减，我们问其原因是因为他的一个业务员走了，而随之而去的，还有大量的客户。

分析：这是个老问题，我们也已经找到了解决的方法交给了我们的代理商，但是还是得到重视。

我这里提出这个问题只是想提醒我们的代理商们行动起来。

对策：解决的方法就是建立“客户数据库”，使这些客户资源正真的成为公司的资源，而不是某个人的资源。

1、每周至少检查每位业务员的客户资料卡一次。

2、提醒业务员在访问客户前按规定参加资料卡的内容
3、要求业务员在出去访问的时候，只携带当天访问的客户的资料卡
4、要求业务员访问会来的时候应缴回卡
5、将填写“客户资料卡”视为评估业务员业绩的一个重要的指。