团队建设2

团队建设2

团队建设是指有意识地在组织中努力开发有效的工作小组。每个小组由一组职员组成，通过自我治理的形式，负责一个完整的工作过程或其中一部分工作。团队建设是如此一个过程，在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任，坦诚相对，情愿探究阻碍工作小组能制造出不同平常的业绩。

名目

团队

团队建设要紧是通过自我治理的小组形式进行，每个小组由一组职员组成，负责一个完整工作过程或其中一部分工作。工作小组成员在一起工作以改进他们的操作或产品，打算和操纵他们的工作并处理日常咨询题。他们甚至能够参与公司更广范畴内的咨询题。

团队建设应该是一个有效的沟通过程。在该过程中，参与者和推进者都会彼此增进信任、坦诚相对，情愿探究阻碍工作小组发挥杰出作用的核心咨询题。

团队精神

简单来讲确实是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的爱好和成就。核心是协同合作，最高境域是全体成员的向心力、凝聚力，也确实是个体利益和整体利益的统一后而推动团队的高效率运转.团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式所产生的真正的内心动力。没有良好的从业心态和奉献精神，就可不能有团队精神。

团队精神与群体、集体主义有何区别：团队精神更强调个人的主动性，团队是由职员和治理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员

的知识和技能协同工作，解决咨询题，达到共同的目标。集体主义则强调大伙儿共同性。两者具体区别如下：

1：在领导方面。群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，专门团队进展到成熟时期，成员共享决策权。

2：目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还能够产生自己的目标。

3：协作方面。群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。

4：责任方面。群体的领导者要负专门大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。

5：技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和体会的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。

6：结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相加之和，团队的结果或绩效是由大伙儿共同合作完成的产品。

重要性

团队建设的好坏,象征着一个企业后继进展是否有实力,也是那个企业凝聚力和斗争力的充分体现。团队建设第一应该从班子做起,班子之间亲热团结,协作到位,治理着内心始终要装着职员,支持职员的工作,关怀职员的生活,用治理者的行动和真情去感染周围的每位职员,平常多与职员沟通交流,给职员以示范性的引导,扑捉职员的闪光点,激发职员工作的主动性和制造性,更重要的是治理者要沉下身去和职员融为一体,让职员参与治理,给职员制造一个展现自己的平台,形成一种团结协作的氛围,让职员感到家庭的温顺,在那个家庭里面分工不分家,有福同享,有苦同担,个人的事确实是团队的事,团队的事确实是大伙儿的事。对待每个人、每件事都要认真负责，做到以上几点，建设一支好团队我想并不难。

危险信号

随着社会分工越来越细化，个人单打独斗的时代差不多终止，团队合作提到了治理的前台。团队作为一种先进的组织形状，越来越引起企业的重视，许多企业差不多从理念、方法等治理层面进行团队建设。以下几种情形的显现在团队建设中发出了隐密的[1]，容易蒙蔽团队治理者的眼睛，如果不引起治理层的重视，团队建设将会前功尽弃。

精神离职

这是在企业团队中普遍存在的咨询题，其特点为：工作不在状态，对本质工作不够深入，团队内部不情愿协作，个人能力在工作中发挥不到3 0％，行动较为迟缓，工作期间无所事事，差不多上在无工作状态下终止一天的工作。然而也有主动一面，上、下班专门准时，几乎没有迟到、事假、病假，团队领导指派任务通常是迅速而有效地完成。

精神离职产生的缘故大多是个人目标与团队愿景不一致产生的，也有工作压力、情绪等方面缘故，国内几大保险公司普遍运用的是团队精神鼓舞来降低团队精神离职率。

针对精神离职者有效方法是：专业沟通，用团队精神与团队愿景来提升工作状态，用鼓舞手段提升工作热情。具体做法能够是安排假期，让精神离职者平复摸索，调整状态，下一步确实是要按照实际情形考虑团队中是否会重新接纳的咨询题。

超级业务员

团队需要的是整体的行动力、销售力、目标完成率等等。逐个的分解确实是要求团队的个体之间技能必须具有互补性，个体能力较大。正是因为个体差异导致了超级业务员的显现，其表现特点为：个人能力强大，能独当一面，在团队中常常以绝对的销售业绩遥遥领先于团队其它成员，组织纪律散漫，好大喜功，目空一切，自身又经常定位于团队功臣之例。

超级业务员的销售能力是任何团队所需要的。因此面对这种矛盾时，常常令组织的领导者无所适从，经常采纳的方法是：听之任之，采纳有别于团队其他成员的专门政策，超级业务员对团队的破坏力是庞大的，长期采纳放纵策略其结果会破坏团队的凝聚力，引导团队的组织愿景向非团队进展，迅速地瓦解团队组织。团队是由工作任务挑战性高而且环境

不确定性而建设的组织，成员差异性专门大，个人素养、工作技能常常也有区别，超级业务员的显现，需要组织领导者正确领导、全面沟通，把超级业务员融入团队精神、团队文化中，建立超级业务员正确的榜样，同时要把超级业务员的分力转为团队的合力，用团队的价值观、团队的约束力等方面对超级业务员作出正确的治理。

非正式组织

团队是全体成员认可的正式组织，而非正式组织产生有两种缘故，一是团队的领导有意行为；二是团队成员在价值观、性格、经历、互补性产生某种一致时产生非正式的组织。前者是治理者强化自身治理职能的需要，培养亲信，增强治理效力，客观上形成的非正式组织，尽管表面上能够专门好进行日常动作，能够提升团队精神，调合人际关系，实施假想的人性化治理，在团队进展过程中，差不多上向有利于团队的方向进展，但长期而言，会降低治理的有效性，团队的精神、工作效率会低下，优秀团队成员流失。这种非正式组织通常是松散型组织；后者则是紧密型非正式组织，其愿景通常与团队愿景不一致，在团队中常常不止一个如此式非正式组织，随着这种组织的产生，团队的瓦解之日就可不能远。这种紧密型非正式组织会偏离团队的价值观，破坏团队文化，阻止团队的创新精神和开拓精神。通常松散型组织又会向紧密型组织进展，紧密型组织又会和松散型组织对抗。因此团队领导者在团队中建立非正式组织是不可取的，是基于一种治理水平低下同时对团队极不信任的结果。

团队建设中的四戒

一戒：“团队利益高于一切”

团队第一是一个集体，由“集体利益高于一切”那个被普遍认可的价值取向，自然而然地能够衍生出“团队利益高于一切”那个论断。然而，在一个团队里过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。

一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来讲，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从爱护团队自身利益的角度动身常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他