工程项目管理信息化解决方案

XXX工程项目管理

信息化解决方案

日期：2019年7月20日

目录

1.现状分析 (3)

1.1业务现状分析 (3)

1.1.1集团公司的投资管控要求 (3)

1.1.2XXX工程项目管理现状 (3)

1.2信息化现状分析 (4)

1.2.1集团公司投资管理信息化 (4)

1.2.2XXX工程项目管理信息化 (5)

2.项目建设必要性 (6)

2.1.1提高工作精度和效率，并满足集团投资管控要求 (6)

2.1.2满足工程项目规范化、精细化管理提升要求 (6)

2.1.3信息透明共享，提高横向协作效率 (7)

2.1.4固化工程项目管理经验，传承工程项目管理知识 (7)

3.项目的主要内容及目标 (7)

3.1主要内容 (7)

3.2建设目标 (8)

4.项目方案 (8)

4.1BPMS推广覆盖XXX (8)

4.1.1BPMS功能简介 (8)

4.1.2BPMS推广覆盖原则 (9)

4.1.3XXXBPMS功能架构 (9)

4.2改造XXXERP (14)

4.3方案比较 (14)

5.实施方案 (15)

5.1BPMS推广覆盖的常规实施步骤 (15)

5.1.1实施方案编制 (15)

5.1.2系统实施 (15)

5.1.3用户验证测试、上线准备及上线 (15)

5.1.4功能考核及结题 (16)

5.2BPMS推广覆盖XXX进度安排 (16)

6.项目投资匡算 (16)

7.项目实施后达到的经济效益及效果 (16)

1.现状分析

[XXX的业务现状和信息化现状分析，建议XXX用户自己再补充些内容]

1.1业务现状分析

1.1.1集团公司的投资管控要求

2019年1月，集团公司明确了以“抓两头、促中间”为核心的投资管控原则，即在项目计划和立项阶段，集团公司编制年度投资计划，并对各单位进行投资授权，在各公司授权范围内的年度投资计划内项目由各子公司自行决策立项，其它项目报集团总部立项；在项目建成投运后，集团公司重点跟踪落实项目后评价；项目的实施过程由项目单位自行组织实施。

为确保投资计划顺利执行，集团公司在年度投资计划指导下，开展季度投资计划和评估的工作，用以把握总体投资趋势、跟踪重点项目进展、推进专项工作并促进业务交流。

为确保投资管控要求的落实，集团公司管理制度和管理工具双管其下，以管理制度为保证，以管理工具为抓手。

从管理制度上，集团总部陆续制定了关于投资计划、立项、统计、竣工验收、后评价等的专项管理制度，规范项目计划、立项、收尾和后评价等阶段的管理要求。与此同时，集团总部针对项目实施过程编制了“投资过程关键控制点指南”，用以指导各子公司提升、完善项目实施过程管理。

从管理工具上，集团总部将投资计划编制、目标任务书编制、重点项目跟踪等工作模板化，并将纳入信息系统固化，后续投资计划、专项计划、限上项目目标任务书以及重点项目跟踪等都要通过信息系统申报。

1.1.2XXX工程项目管理现状

在长期的工程项目建设过程中，XXX逐步形成了以项目组（项目单位）为核心、生产方为依托，与职能一贯管理相结合的三维矩阵管理模式，在项目管理方面进行了一定的实践，逐步摸索出了一套XXX特色的项目管理方法和管理工具，有力的支撑了XXX的发展。但随着市场竞争的日益加剧，随着对工程项目管理效率以及规范化管理、精细化管理的要求越来越高，XXX工程项目管理也暴露出了如下不足，亟需改进提升：

1)项目管理较为粗放。

◆立项管理。项目前期策划和审查力度不够，缺乏对公司投资大盘的整

体掌控和跟踪手段。

◆设计管理。基本没有建立相应的项目分解结构并据此细化设计，导致

项目过程管理较为粗放。

◆投资管理。项目概（估）算粒度较粗，没有细化的投资分解，没有有

效的投资过程控制手段。

◆进度管理。仅关注关键节点计划，未建立一套完整的进度计划体系，

未对进度细化控制。

2)项目管理效率不高。除合同、支付以及设备采购部分业务有信息系统

支撑外，其余工程项目管理业务基本以手工操作为主。

3)各专业横向协同不够，信息不透明或信息传递效率低下。众多项目管

理人员（尤其是综合管理人员）反映无法及时获取项目管理相关数据或者相关数据基本以手工填报为主，数出多源，数据不一致情况较为突出。

1.2信息化现状分析

1.2.1集团公司投资管理信息化

2019年，集团公司决定在全公司范围内推广实施宝钢工程项目管理系统（BPMS），为避免重复投资、防范项目建设风险，各子公司不得新建同类系统。

根据集团信息化规划2020-2025年信息化规划，BPMS的目标是成为支持集团总部和各子公司工程项目管理业务的共享平台，既能满足集团投资战略管控要求，又能满足各子公司具体项目管理要求。基于这个前提，BPMS上架设了如下两个系统：

1)集团投资管理系统。它定位于集团投资战略管控，以面向结果管理为

导向，依照集团“抓两头，促中间”的投资管控原则，主要侧重于支持整个集团年度投资计划、限上项目立项以及过程跟踪、专项计划

方面的管理。目前该系统正在设计和开发阶段，一阶段预期在12年10月初投运。届时，它要推广覆盖到整个集团的所有下属子公司，

整个集团公司的所有年度投资计划（技改类信息化项目除外）都要通过该系统提交给集团总部。

2)原BPMS系统。它定位于工程项目运营管理，以工程项目在线管控、

精细化管理为导向。在宝钢股份范围内，BPMS已覆盖了除宝钢国际和黄石外的其它制造单元；在集团范围内，BPMS目前已经覆盖了宝钢不锈、宝钢特材、宝钢发展（限上项目）、宝钢化工的宝山分公司、梅山分公司以及苏宝化（限上项目）。

1.2.2XXX工程项目管理信息化

XXX没有独立的工程项目管理系统，而是通过原中钢开发的ERP系统对工程项目管理的部分业务进行了支撑：

1)年度投资计划。基本不支持。不支持年度投资计划结构化管理以及执

行跟踪分析。

2)立项管理。通过ERP系统的公文管理模块支撑立项在线审批，但仅仅

是公文流转，没有立项的结构化信息（如项目号、投资额都是文本描述）。

3)设计管理。基本不支持。项目分解结构，项目可研或者初步设计成果、

设备清单发放以及设计变更等都未没有系统支撑。

4)投资管理。基本不支持。项目概（估）算、投资过程控制与分析、已

完投资统计、投资决算等都没有系统支撑。

5)进度管理。ERP的工程进度管理模块以合同为粒度对施工进度进行了

部分支撑，但该模块基本未启用。并且，该模块不支持建立整个项目的进度计划体系，无法按照XXX的职能分工细化进度计划和控制。

6)设备/甲供料采购管理。通过XXXERP的采购管理模块支持工程设备/

甲供料采购，通过它可以提报工程设备/甲供料需求计划、签订合同、设备/甲供料到货以及领用、设备合同支付等。由于它不是专为项目

采购设计，很难按照项目反馈项目过程采购实绩（合同签约、已支付、设备到货），投资管理部门无法跟踪分析项目的设备/甲供料投资执

行情况以及进行投资决算。

7)建安采购。通过ERP的合同管理模块支持,通过它可以完成建安合同的

简单结构化管理以及在线报支，但建安采购过程未纳入系统支持，并且合同工程量清单以及工程量签证、现场签证等未纳入系统支持。另外，由于合同进入系统不带项目号，很难按照项目归集建安投资实绩