公司绩效考核管理及策略规划

策略性绩效管理

绩效管理流程

绩效管理年初工作事项，除了透过绩效考核回顾过去，在展望未来部份，一方面是协助员工绩效改善并规划发展计划；另一方面便是根据公司与单位目标设定年度工作目标；之后，在年度当中，则须定期沟通激励、指导纠正、培训授权与记录追踪绩效。这整个绩效管理流程，请参考下图：

期初的目标设定便是绩效管理制度的”计划” (Plan)，期中绩效追踪则是”执行”(-Do)，期末绩效评核则是”检核” (Check)与”修正” (Action)。因此，要落实绩效

管理制度，惟有做好期初的计划，才能确保后续的执行、检核与修正，即是所谓「好的开始，是成功的一半」。

目标管理

根据实证研究，有明确且具挑战性目标，能有效提升绩效。美国著名的管理大师Peter F. Drucker于其1954年出版的「管理实务」(The Practice of Management)一书中首倡企业推行「目标管理」(Management by Objectives, 简称MBO)，指出企业每年需有其整体策略目标，然后由员工根据企业目标，设定与本身工作职责相关的年度重点工作目标，并于期中追踪执行成效以确保年底企业目标之达成。简言之，「目标管理」即是员工根据公司的目标而设定本身的年

度工作目标，并自行负责计划、执行、控制、考核的管理制度。时至今日，目标管理制度已广为国内外企业所引用。

※目标管理的主要内涵

1.强调重点事项管理 (Key issue management)

使主管能集中心力专注于公司目标及其职务中足以产生关鉴性成果业务或必须加以改进事项。

2.成果取向 (Result-oriented)

是以目标实际达成结果作为绩效考核依据；即不讲求「苦劳」而是重视「功劳」。

3.重视双向沟通面谈 (Communication)

从目标设定、执行至考核，上司与部属须充份沟通协商，以便了解彼此期望。

4.强调员工自主管理 (Self-control)

在目标设定阶段，主管已将期望交待清楚，故在执行过程中，则由部属采自主管理，尽量自行解决问题，藉可促进员工能力成长。

5.强调授权 (Delegation)

相对员工自主管理，主管则采「例外管理」(Management by Exception)，即当部属于目标执行过程中遭遇问题时，主管才从旁协助解决。

目标项目个人年度工作目标可区分为策略

性目标、作业性目标与个人发展目标，其来源与特性说明如下：一、策略性目标(Strategic Objectives or Key Issue Management Objectives)

主要是承袭全公司或所属单位透过策略性

分析(Gap analysis of Key success factors)而衍生的目标，通常只有中、高阶主管须设定此类目标。有如下特色：

1.变动性(Dynamic)：基本上每年随着不

同的公司或所属部门策略而不同。

2.由上而下(Top-Down)：为配合公司策略

目标或上司目标的执行，直接或间接属

于本身职责范围内者，应订为目标。在

设定此类目标时，应事先参阅公司的策

略目标与上司目标，或根据单位年度特

定需要来规划目标。

二、作业性目标(Operational Objectives)

主要来自于个人工作职责(position accountabilities)。有如下特性：

1.持续性(Stable)：每年目标皆相当类

似，变动不大，除非工作职责改变。

2.工作标准要求(Benchmark or

milestones)：为求绩效维持在某水准之

上，故会参考同业标竿，每年设定绩效

维持或改善性目标，并尽量数量化，如

以数量、金额、比率、次数或期限表示。

三、个人发展目标(Personal Development Objectives)

随着每年工作目标要求之不同，故须俱备新的知识与技能以改善现有工作能力，顺利完成目标，可列举1~3项知能发展改进目标。

评分标准

在每项目标之下，须列出三种不同的评估标准，即「满足大部份期望」、「满足期望」与「远超过期望」，以便测量达成度。

比重分配

根据目标的重要性差异加以权重，总合100%，但个人发展目标不占比重。

有句话说：「您无法管理您所不能测量的」（You cannot manage what you cannot measure.），因此不论是身为主管或部属，应尽可能具体描述绩效期望。

设定目标的原则

好的目标设定要符合SMART原则：

S (Specific) 要具体

M (Measurable) 可衡量(不论质或量)

A (Achievable) 有挑战性但可达成

R (Relevant) 与本身工作职责相关

T (Timeframe) 有期限

缺少上述任一要件，将造成后续执行与考核的争议。

目标设定过程

一般而言，是由上而下指派目标，但若仅是单方面主管指派，部属可能较缺乏认同或自我激励与承诺(Ownership and Commitment)，尤其对于资深又主动的专业人员。因此，由下而上的讨论与确认，是有其必要的。

目标管理的效益

除了主管能有效的根据公司策略目标要求订定年度工作目标，亦能让部属清楚的了解自己当年度主要工作重点，将有限的时间与心力放在做对的事，至年底绩效考核时便能有明确的考核依据。当个人或单位达成目标时，则公司目标亦已顺利达成，故个人、单位与公司绩效紧密连结，公司的经营管理绩效亦能有效提升，公司就有绩效奖金可回馈单位与个人，真正达到双赢局面。

目标管理vs.行为评量

就企业经营而言，光是管理工作成果(What —做什么)是不够的，员工如何达成目标的方式(How--如何做)，包括行为与态度，亦是重要的，如是否有违反职业道德，企业文化的配合与不同类型工作所要求的职能表现…等。

因此，完整的策略性绩效管理应两者兼备，而所占比重，越高阶主管，目标管理比重越高；相反地，越基层员工，则行为评量的比