联想集团的管理创新
联想集团的知识管理
联想集团的知识管理企业知识管理，是以企业知识为基础和核心的管理，是对企业生产和经营的知识及其收集、组织、创新、扩散、使用和开发等一系列过程进行管理，也是对各种知识的连续、动态的管理，以满足企业现有和未来发展的需要。
其目的是把企业员工的个人知识转变为可以在企业广泛共享和恰当利用的企业知识，然后对其进行扩散、转移产生新价值。
在知识管理中，联想集团走在了国内企业的前列，创造了丰富的经验。
一、知识管理与企业战略的融合联想进行知识管理的一大特点，就是将知识管理与整个企业的战略相结合，把知识管理融入企业的运作流程之中。
作为中国IT行业的领头羊，联想面临着国内外竞争对手的挑战。
IT业是知识员工聚集的地方，同时，也是人员流动频繁的地方。
每个人在其岗位上都有很多知识和经验的积累，换了新员工接手，如果没有相关岗位知识的传承，新人的知识积累势必要从零做起，这样周而复始，企业的核心能力必将被削弱。
联想要成为国际型企业，要不断提升创新能力，必须建立完善的知识管理系统。
2003年底联想正式启动很多企业还在讨论的知识管理项目。
张后启除了作为联想集团副总裁外，还有一个很多企业看起来都很陌生的头衔：首席知识官。
张后启所率领的知识管理部门约有三四十人，知识管理委员会作为常设部门，其中八名专职人员，其他同事是分散在各个部门的一些经理人员。
很多工作都需要与各个业务部门相互配合。
这个部门职责主要是知识管理系统的实施、知识管理流程的确立、知识的安全性控制、管理和知识审计。
2004年联想对公司战略进行了重新调整，强调专注于以PC为核心业务的战略方向，因而对业务模式及整体组织架构也进行了变革，随之就需要对整体业务流程进行调整和优化。
联想知识管理部牵头组织业务流程体系的优化项目，因此，联想的知识管理不再是基于活动的狭义知识管理，而是增加了企业的流程管理、组织管理、支撑流程高效运行的信息系统规划等内容。
知识管理部因而更名为流程管理部。
流程管理部管理着联想整体的流程体系，要保证几百个流程动态更新与高效运行，优化协调部门与部门之间的流程和部门内部的流程，定义每一个流程的关键绩效指标（KPI），同时还要审计每一个环节是否在按照流程做事，从而使流程管理、知识管理、组织管理和信息系统管理实现了一体化。
论联想集团的企业文化
论联想集团的企业文化
联想集团（Lenovo Group）是一家在全球范围内享有盛誉、奠定了业界先行地位的实体集团，拥有专业的技术和创新思维，坚定不移地走在科技前沿，致力于为用户提供改变世界的可持续发展的、以人为本的科技。
联想的管理理念是“品质第一”，以客户满意度为基础，以质量为指导，用心营造优质的人文环境。
联想事业团队以“用户导向”为竞争优势，以“客户满意度”为标准，以“细节至上”为理念，并坚持“从客户角度，用心做事”原则，并持续不断地改进产品和服务，推出更高质量、更全面、更易用的设备。
联想也引进了新型的企业文化。
以“People First、Do right to succeed”为企业精神，坚持体现“客户导向，创新精神以及全员付出”的策略，实现组织内部激发、增强运营力量并取得持续可持续发展所需的最佳效果。
这一文化有助于确保联想开发和生产技术创新产品，以满足用户的细节认识和愿景，这是联想客户满意度的最佳保证。
此外，联想对员工的投入也非常重视，让员工可以按照自己的兴趣和高度发挥，给予联想创造更强大的技术优势，更高效率的运行力量。
以及，联想注重团队合作，大力推行沟通协作、精诚协作的文化，让团队中不同能力的成员以组合相互补充，各自成就又不矛盾，实现了团队合作和协作的最佳状态，从而达到整体能力的有效升级。
总之，联想集团的企业文化注重客户满意度、以人为本、把员工的付出和发展作为持续的发展基石，倡导团队合作和协作的文化，并向全球推动“Innovate for Reasonable Life”，以创新和可持续发展改变世界，为全球消费者提供最优质高效的交互设备，实现科技创新、人文持久发展的双赢局面。
联想集团特色管理制度是
联想集团特色管理制度是联想集团作为一家全球知名的科技公司，拥有着丰富的管理经验和成功的发展历程。
在集团的管理制度中，有许多特色和独特的管理理念，这些都为联想集团的成功发展起到了重要的作用。
本文将从企业文化、人力资源管理、创新管理、品质管理等方面对联想集团的特色管理制度进行分析。
一、企业文化1.1 企业核心价值观联想集团的企业核心价值观包括“全球化、创新、卓越”等，这些价值观贯穿于企业的各个方面，为员工提供了清晰的发展方向和工作指导。
在实际工作中，联想集团始终以客户为中心，以创新为动力，追求卓越的业绩和品质，这也成为其企业文化的重要组成部分。
1.2 员工参与联想集团鼓励员工参与企业发展和决策，倡导“平等、尊重、分享”的企业氛围。
公司为员工提供了广泛的内外部培训机会，鼓励员工积极进取、创新思维和团队协作，营造了良好的企业文化氛围。
1.3 跨文化管理作为一家全球化的企业，联想集团在企业管理中注重跨文化交流和管理，尊重不同国家、不同文化背景的员工，积极推动全球化管理和本土化管理相结合，为企业的跨国经营提供了良好的支持。
二、人力资源管理2.1 人才培养联想集团注重员工的职业发展规划，为员工提供了广阔的发展空间和良好的职业晋升机会。
公司鼓励员工掌握并熟练应用新技术、新工艺，不断提高自身的综合素质，激发员工的创新和创造力。
2.2 激励机制联想集团建立了多层次的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇、职业发展机会等，激发员工的工作动力和创造力。
同时，公司重视员工的工作满意度和个人成长，提供了灵活多样的工作方式和福利措施，有效保障员工的工作生活平衡。
2.3 扁平化管理联想集团实行扁平化的管理体系，推崇开放式、民主式管理，倡导员工之间的平等沟通和协作。
公司鼓励员工跨部门交流和合作，灵活运用团队合作和横向沟通，建立高效的组织运作和协作机制。
三、创新管理3.1 创新文化联想集团倡导创新文化和创新精神，鼓励员工关注市场需求、关注技术变革，鼓励员工开展创新实践和创新思维。
4个经典的管理创新案例
4个经典的管理创新案例案例一、联想分析，二少帅分掌事业空间2001年3月，联想集团宣布联想电脑、神州数码战略分析进入到资本分析的最后阶段，同年6月，神州数码在香港上市。
分析之后，联想电脑由杨元庆接过帅旗，继承自有品牌，主攻PC、硬件生产销售；神州数码则由郭为领军，另创品牌，主营系统集成、代理产品分销、网络产品制造。
至此，联想接班人问题以喜剧方式尘埃落定，深孚众望的双少帅一个握有联想现在，一个开往联想未来。
曾经长期困扰中国企业的接班人问题，在联想老帅柳传志的世事洞明的眼光下，一笑而过。
案例二、二教授心系学员，创立好赖网2007年3月29日中午13时许，北京，晴，郝新军教授和赖伟民教授于北京大学资源大厦一楼上岛咖啡厅坐而论道。
席间，赖教授感叹：最近承担的教学任务太重，难有时间进行课题研究，更难有时间深入企业实地调研。
郝教授曰：同感！同感！尤甚者，无法一一解答全国学员的学习疑问和管理问题，甚憾！郝教授进而设想：我俩的全国学员以企业高管者居多，数量几近十万。
可否合办一个学员联谊会之类的组织，集中解答学员问题，促进学员交流联谊。
此语一出，赖教授拍案而起：goodidea !! 莫不如利用网络技术，办一个网站，不仅服务学员，还能成为现代管理领域的学习、研讨、交流平台。
郝教授亦两眼放光：太好了！就以我俩的姓氏“郝”“赖”为名，叫“好赖网”吧！于是，好赖网诞生了！案例三、希望集团卖鹌鹑而做饲料，再做金融投资刘氏兄弟的发展轨迹，就是脱壳、再脱壳的过程。
20世纪80年代初，刘氏兄弟以1000元人民币起家，回村孵鸡、孵鹌鹑。
随后数年，刘氏兄弟成为全国的鹌鹑大王，但刘氏兄弟在鹌鹑养殖事业顶峰时，看到危机。
于是，把鹌鹑宰杀或送人。
成功地开发出希望牌高档猪饲料，并很快占领成都市场。
1998年，刘氏兄弟在饲料行业达到顶峰，随后进行资产重组，分别成立了大陆希望集团、东方希望集团、新希望集团、华西希望集团，各自在相关领域发展。
东方希望移居上海后，刘永行开始频频出手参股金融机构，目前，东方希望在光大银行、民生银行、民生保险、深圳海达保险经纪人公司和上海光明乳业等项目上都持有一定股份，总投资超过2亿。
管理学---分析联想成功三要素
浅析联想企业管理三要素班级：13级广告二班姓名：肖梅芳学号：14130902122 记得在管理学课堂上的分享中，我提到的创业人物是联想的创始人-----柳传志。
当时讲到他最值得令人学习和借鉴的创业秘诀之一，就是联想公司企业管理的三要素：建好班子；定好战略；带好队伍。
今天，我就想深入讲一讲这三要素。
首先，要建好班子。
从某种意义上说，高科技企业之争就是人才之争，如何用人留人，决定着企业能否持续发展。
联想集团在引进和使用人才方面，制定了一套创新的人才机制，其核心是：吸引人、留住人、培养人、用好人。
在人才的选拔和任用上，联想“不唯学历重能力，不唯资历重业绩”。
联想的工作人员，因为业绩突出，一年内提升三次者有之；进入联想仅几个月，能力强得到重用者亦有之。
公正、公开、灵活的机制充分调动起了人才的积极性，为联想建构充满生机和活力的大集团发挥了保证作用。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
联想已成为其旗下员工自由成长的舞台，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
然后，要定好战略。
联想为了最终成为具有世界级水平的高科技产业集团，制定了企业发展的近期、中期和远期目标。
其内容分为四个方面：一是国内微机市场。
由于IBM、COMPAQ这些世界级的公司受INTEL模式的限制，在主要技术性能上已无法有大的发挥。
而在次要的技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊要求的掌握和在成本、服务网络上的优势，市场优势是十分明显的。
二是国内系统集成领域。
中国的特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络的建设方面，国内比国外公司具有优势。
又由于这是个技术性很强的领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。
三是代理销售领域。
在今后很长的时间内，外国公司的各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行业将长期存在下去。
四是面对国际市场开发生产销售PC机的主机板。
这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。
联想质量管理
联想质量管理简介本文档旨在介绍联想公司的质量管理策略和措施。
质量管理是联想公司始终秉持的核心价值观之一，通过不断提升产品和服务的质量，满足客户需求并保持市场竞争力。
质量管理体系联想公司秉承全面质量管理体系，确保产品的质量达到最高标准。
该体系由以下组成部分构成：1. 质量政策：联想公司的质量政策是以客户满意度为中心，通过持续改进和创新，提供高质量的产品和服务。
2. 质量目标：联想公司设定了明确的质量目标，包括产品质量指标、客户反馈和市场份额等方面。
这些目标对每个部门和员工都是具体的行动指南。
3. 质量流程：联想公司建立了一套完善的质量管理流程，涵盖从产品设计、生产制造到售后服务的各个环节。
通过规范化的流程，确保每个环节都符合质量要求。
4. 质量控制：联想公司采用严格的质量控制措施，包括质量检测、测试和审核等，确保产品达到高质量标准。
同时，还将质量控制的责任落实到每个员工，倡导全员参与质量管理。
5. 质量改进：联想公司不断推动质量改进，通过分析客户反馈、持续创新和流程优化等方式，提高产品和服务的质量水平。
质量管理的关键步骤为了有效实施质量管理，联想公司采取以下关键步骤：1. 需求分析：深入了解客户需求和期望，将其转化为明确的产品质量要求。
2. 设计和开发：采用先进的技术和创新的设计理念，确保产品具备高品质和可靠性。
3. 制造过程控制：严格管理生产过程，包括原材料采购、生产线管理和产品检测等，确保产品的一致性和稳定性。
4. 售后服务：建立完善的售后服务体系，及时响应客户需求，解决问题并提供满意的解决方案。
5. 客户反馈：积极倾听客户反馈，收集意见和建议，并及时改进产品和服务。
质量管理的优势和成果联想公司积极推进质量管理工作，取得了以下优势和成果：1. 赢得客户信任：通过提供高品质的产品和优质的服务，联想公司赢得了客户的信任和好评。
2. 增强竞争力：优质的产品和服务使联想公司在市场中保持竞争优势，提高了市场份额和品牌影响力。
联想的人力资源管理经验
联想的人力资源管理经验联想是中国一家知名的跨国科技企业，它的成功得益于科技应用和人才管理的能力。
作为一家具有全球化视野的企业，联想面临着来自全球范围内的人才竞争和招聘挑战。
在这种情况下，人力资源管理显得尤为重要。
联想在人力资源管理方面积累了大量的经验，这些经验不仅体现在雇用、培养和管理员工方面，还包括在文化建设、绩效管理和薪资福利等方面的领先实践。
1. 雇用和培养员工在人力资源管理的领域，雇用和培养员工是其中最关键的步骤。
在这方面，联想实行了许多创新和成功的做法。
首先，联想强调招聘和留住优秀的人才。
为此，联想建立了一个全球性的招聘系统，旨在吸引具有各种技能和知识的员工。
其次，联想设立了一套严格的选拔制度和激励机制，鼓励员工推行更创新和前沿的做法。
此外，联想为新员工提供了全面的培训计划，以让他们快速适应新工作环境，并掌握专业技能和知识。
2. 管理和调动员工联想并不满足于雇用优秀的员工，而是注重激励和调动员工的积极性。
联想秉持“横向主义”的理念，不断鼓励内部员工进入其它部门、职能和地区，以便他们能够掌握多样化的技能和经验，并进一步发展自己的职业生涯。
此外，联想推行“目标管理制度”，在这种制度下，各部门设定具有挑战性的目标，并给出相应的激励机制。
这些管理方式提高了员工的积极性和贡献度，同时提高了企业的整体绩效。
3. 建设和保持企业文化企业文化是联想特有的管理优势之一。
联想强调合作和平等的工作关系，同时也鼓励员工表达自己的想法和意见，以达到公正和透明的管理。
此外，联想在工作环境方面也非常注重，在工作场所内设立了休息区和健身房等设施，同时鼓励员工参加社团活动和志愿者服务等活动，以提升员工的凝聚力和互信度。
4. 绩效管理和激励机制联想实行的绩效管理和激励机制为员工提供了明确的目标，同时鼓励员工充分发挥自己的潜力。
联想的绩效管理制度为员工设定了明确的工作目标，并为每位员工制定了详细的绩效评估标准，评估标准取决于员工的优点和擅长领域。
联想：以创新引领未来
计 算 机 在 国 际测 试 认证 中 表 现 出世 界领 先 的 性 能和
水平 。
技术创新 ： 掌握核 心技 术领跑 Ｉ 沿 Ｔ前 “ 联想每年单是专利 费就可 以收入三 四千万美元。 知道 ， 要 能依靠专利赚钱 的中国公司现在并 不是 很多。’ 起 联想的核 炎 心技术 ， 联想董事会主席杨元庆掩饰不住 内心的骄傲 。截至 目 前， 联想 在全 球拥有专 利及专 利 申请近 ５０ 件 ， 中 ２ ０ ００ 其 ０ ０多
板。 这是世界 上最贵 的塑胶之一 。 这种塑 胶 是电视荧幕技术的突破 ，约翰逊 一共 花 费了 ５ Ｏ万镑来研制它 。
由于申请专利和生 产原型的费用 太
高昂 ，所 以约翰逊有 时宁愿 把构想卖 给
生产商。 近他卖了一 个新玩具 的概念 ， 最
它 的第一项实际用途 ，就是用 于他
发明的眼镜 电视 。它看上去像一副配有
耳机 的在滑雪 时用的黑色护 目镜。 把 这装置的导线插入 电视机或录影 机，影像便会投射在眼镜 内两个小型液 晶屏幕 上。 然后透镜会把它们放大， 由 再 约翰逊的塑胶片所产生 的光学作用使它
且越来越受到生产商的青睐 ， 目前他的 新发 明包括一种 已证能帮助汽车 司机阻
维普资讯
只要凭借 自己的一张脸 ，就可 以随意登录 自己
的 电脑 、 自己的邮箱或 论坛 ； 只要按 一个键 ， 电脑里 所有的影音娱乐应用就可以任意玩转在你 的股掌之 中。 这些听起来像是‘ ‘ 痴人说梦 ”但 正在 由联想集 团 ，
一 一
把它变成现 实。
２０ ０ ５年 ４月 联想 又 开 发 出 被誉为“ 中国安全 第一芯” 的 叵智 ” 安全 芯片 ， 使联想 成 为 全球 唯 一 一家 具 备 了拥
(管理学基础)案例4：联想的“大船结构”管理模式
（管理学基础）案例4：联想的“大船结构”管理模式1984年11月1日，联想集团公司的前身——中国科学院计算所公司正式创立，中科院“一院两制”正式实施，计算所曾茂朝所长提出“两个拳头出击”的口号。
一、从“提篮小卖”到“一叶小舟”1、“提篮小卖”。
公司刚成立时，除了20万元的投资，20平方米的房子，11个人之外，几乎是一无所有。
11个人挤在两间原是传达室的平房里，没有招牌，没有门市部，也无需门市部，因为他们事实上也同有产品可供销售。
由于缺乏资本，他们想到了政治经济学的术语——资本原始积累，他们积累资本的办法是，为人家维修机器，讲课，帮人家攻克技术难题，做销售维修代理等。
几个月过去了，他们居然赚了70万元人民币和6万美元，他们笑了。
这是他们资本积累的第一大战果。
通常的原始积累是疯狂榨取别人，而他们这些书生则是疯狂地榨取自己。
这70万元为他们开发拳头产品提供了必要的资金。
后来，柳传志把创业初期的这一段拼搏形象地戏称为“提篮小卖”。
2、“一叶小舟”。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：“以科研成果为国民经济做贡献”。
当时，我国进口了几十万台PC微型机。
由于文字障碍和懂得计算机科学的人员有限，大批微机闲置或只顶一台打字机用，原因在于计算机“汉化”这个国际关注难题上。
公司领导敏锐地看到微机汉化与各项事业的紧官关系，只要能使计算机网络彻底汉化，就能赢得用户，打开市场，为社会作出贡献。
于是，他们五六个人挤在一间小房子里，废寝忘食，通宵达旦地干起来。
1985年11月，“联想式汉卡”正式通过了中国科学院的鉴定。
国外学者认为，“中科院计算所的汉字信息处理技术居世界首位”，是“对中文发展的一大贡献”。
联想集团公司最先由开发联想汉卡开始，公司也由此而得名。
经过几年奋斗，联想已开发出156项计算技术实用产品，有明显经济效益的27项，公司自制产品和二次开发的产品占总营业额的80%以上。
公司开发生产的高技术产品广泛应用于各行各业，全国各地，有些还远销国际市场。
联想创新与全球化的企业文化
联想创新与全球化的企业文化随着全球经济的迅速发展和信息技术的飞速进步，企业全球化已经成为现代企业的大趋势。
作为全球知名的科技企业，联想一直秉持着创新与全球化的企业文化，努力推动科技创新，不断适应及引领全球市场的变化。
一、创新驱动力创新是联想企业文化的重要组成部分。
联想秉持着“只有创新才能超越”的理念，不断开拓前沿科技，推出具有市场竞争力的产品。
例如，在移动设备领域，联想率先推出了可折叠屏手机，引领了全球智能手机的潮流。
联想还在人工智能、云计算、物联网等领域深入布局，通过技术创新，提升产品性能和用户体验。
二、多元文化融合全球化意味着不同国家、不同文化的融合。
联想积极倡导多元文化的融合，通过团队合作和跨文化交流，不断提升全球员工的创造力和适应能力。
联想鼓励员工在不同国家间进行互访、交流，分享经验和技术，促进不同文化之间的相互理解和学习。
这种文化融合不仅展现了联想的全球化视野，也为企业带来了更多的创新和竞争优势。
三、地域适应能力全球化要求企业拥有地域适应能力，即能够深入理解和满足不同地区市场的需求。
联想在全球拥有广泛的销售网络和研发中心，通过与当地合作伙伴的联手合作，在全球范围内提供定制化的解决方案。
联想在不同地区成立本土化的团队，深入了解当地文化和市场，因地制宜地开发产品和服务，实现了企业在全球市场的持续增长。
四、社会责任感联想坚信企业的成功离不开社会的支持，因此，积极履行企业社会责任，推动可持续发展。
联想通过技术创新和资源整合，致力于解决环境、教育、公共卫生等全球性问题。
例如，在可持续发展方面，联想提出了“绿色低碳”的理念，推动研发、生产和使用环境友好的产品，以减少对环境的不良影响。
此外，联想积极投身公益事业，捐资助学、开展公益活动，回馈社会。
五、员工价值观培养联想注重培养员工的价值观，以创新和全球化为核心价值，为员工提供广阔的发展空间和机会。
联想鼓励员工学习新技能、拓宽知识面，并提供各种培训和发展计划，激励员工不断进取，与企业共同成长。
联想企业战略管理分析
联想企业战略管理分析1. 引言联想集团是一家全球知名的科技企业，在电脑、手机和服务器等领域具有领先的技术和市场地位。
本文将对联想企业的战略管理进行分析，包括战略目标、资源配置、竞争优势以及未来发展的机遇和挑战。
2. 联想企业战略目标联想企业的战略目标是成为全球领先的科技企业，通过不断创新和优质的产品来满足消费者的需求。
具体而言，联想致力于提供高性能、高品质、可靠且具有创新性的产品和解决方案，以提升客户的生活和工作效率。
3. 资源配置战略联想企业在资源配置战略上注重技术研发和市场推广的投入。
首先，联想在研发团队上投入大量资源，以保持技术创新的竞争优势。
其次，联想注重市场推广，并通过市场营销活动提高品牌知名度和销售额。
4. 竞争优势联想企业的竞争优势主要体现在以下几个方面：4.1. 技术创新联想在科技研发上投入了大量资源，并与国际知名企业合作进行技术创新。
通过持续的研发努力，联想不断推出具有创新性和差异化的产品，赢得了消费者的好评和市场份额的增长。
4.2. 供应链优势联想拥有全球化的供应链网络，可以实现全球资源的整合和高效的生产运作。
这使得联想能够快速响应市场需求，并提供高质量的产品。
4.3. 多元化产品组合联想在电脑、手机、服务器等多个领域都有相当规模的市场份额，而且产品线覆盖面广。
这种多元化的产品组合给予联想一定的抗风险能力，降低了对单一产品的依赖。
4.4. 品牌价值联想作为一家全球知名品牌，享有较高的品牌美誉度和口碑。
消费者对联想品牌有较高的信任度和忠诚度，这为联想带来了持续的竞争优势。
5. 未来发展机遇和挑战5.1. 机遇•中国及新兴市场需求增长：随着新兴市场经济的快速增长，中国及其他新兴市场对科技产品的需求也在增加，联想可以借此机会进一步扩大市场份额。
•科技创新：随着科技的不断进步，新的技术和产品不断涌现，联想通过持续的研发投入可以获得更多的创新机会。
•企业合作：联想可以与其他企业进行战略合作，共同开拓新市场和研发新产品。
联想的成功之道
联想的成功之道联想集团成立于1984年，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。
1994年在香港上市(编号992)，目前拥有员工11000余人。
1999年和2000年联想集团曾连续2年被评为中国电子百强企业第一名; 2000年7月，入选香港恒生指数成份股;联想昭阳笔记本销量2000年达到11万台，并已连续5个季度国内市场销量第一;2000财年联想电脑整体销量达到262万台，目前联想电脑已连续6年位居国内市场销量第一，并先后6个季度获得亚太市场(除日本外)第一。
联想之所以有今天的辉煌成功，主要得益于企业具有适应市场发展的内部经营机制、国际一流的技术、快速专业的服务体系和集成的信息化系统。
一、深化改革，实现机制创新联想集团是中国科学院体制改革和科技产业化的重要成果，中科院的两次决策对联想的腾飞起到了关键的推动作用。
早在1984年，中科院计算机所在明确控股权的同时，将人事权、财务权、决策权下放给联想，为联想创造了释放能量的最佳环境。
1994年，中国科学院决策层宣布将35%的分红权分给联想员工持股会，于2000年转化为股权。
联想集团董事局主席柳传志后来感慨地说：“这35%是值得树碑立传的”，它调动了联想整体员工的积极性，联想得以再次起飞。
联想集团机制的创新，也促进实现了管理的创新，突出表现在引进和使用人才方面。
目前，联想集团已经形成了一支高素质、年轻化的队伍。
今天的联想员工人数达11200余人，管理、技术和营销人员平均年龄27.39岁，本科以上学历占75.02%，硕士占16.31%，博士占1.44%。
联想已成为员工“没有天花板的舞台”，而员工队伍的日益成熟也为联想带来了可持续发展的动力。
二、坚持技术领先，提高自主创新能力目前联想已经拥有一支由多位信息技术领域的权威专家、一批年富力强的技术骨干及1200余名基础研发人员组成的研发团队，致力于深入开展前瞻性及基础性研发工作，不断推动着联想整体技术水平的提高。
联想供应管理制度
联想供应管理制度一、导言在全球化经济的环境下，企业的供应链管理至关重要。
而供应链管理的核心是供应管理制度。
供应管理制度是企业为了保障供应链高效运作，提高企业竞争力而制定的一系列规定和流程。
联想作为一家全球知名的科技公司，其供应链管理更是举足轻重。
在这篇文章中，我们将深入研究联想的供应管理制度，并分析其在全球化市场中的经营实践。
二、供应链管理的重要性供应链管理是企业保持竞争优势的根本。
它不仅涉及到产品的供应和生产，还包括需求管理、采购、物流、配送和售后服务等多个环节。
良好的供应链管理可以帮助企业减少库存成本，降低运输和物流成本，提高生产效率，加速产品上市速度，提高客户满意度，从而在竞争激烈的市场中获取更大的利润。
三、联想供应管理制度的框架联想的供应管理制度主要包括供应商选择、供应商评估、采购合同、交付管理、品质管理、供应风险管理等多个方面。
1. 供应商选择首先，联想建立了严格的供应商准入标准。
在选择供应商时，除了要求供应商符合国家法律法规外，还要求其具备良好的财务状况、生产能力、质量管理体系、环保要求等方面的能力。
联想会对供应商进行多方面的考察，包括企业资质、生产设备、产品质量、企业信用等。
对于新供应商，联想还会进行多轮的审查和考察，并参与供应商的生产环境和生产流程，以确保其质量和环保要求。
2. 供应商评估联想对供应商的评估并不是一次性的事情，而是一个持续的过程。
联想会定期对供应商进行绩效评估，包括交期准时率、产品质量合格率、售后服务满意度等多方面指标。
通过评估，可以及时发现供应商的问题，并制定相应的改进计划。
同时，对于表现良好的供应商，联想也会给予奖励和激励，激励其保持良好的绩效。
3. 采购合同在与供应商签订采购合同时，联想会严格遵循国家法律法规和企业的内部规定，确保合同的合法性和有效性。
采购合同中会明确规定产品的型号、数量、价格、交付期限、质量标准、售后服务等各项条款，以及双方的责任和义务。
采购合同是供应管理的重要依据，同时也是双方合作的基础。
管理信息系统联想案例分析
管理信息系统联想案例分析在当今数字化的时代，管理信息系统（MIS）对于企业的运营和发展起着至关重要的作用。
联想作为全球知名的科技企业，其成功在很大程度上得益于高效的管理信息系统的支持。
联想的管理信息系统涵盖了从供应链管理、生产制造、市场营销到客户服务等各个环节。
首先，在供应链管理方面，联想通过先进的信息系统实现了对原材料采购、库存管理和物流配送的精确控制。
这使得联想能够在保证生产需求的同时，最大限度地降低库存成本，提高资金周转效率。
生产制造环节中，联想的管理信息系统实现了高度自动化和智能化。
通过实时采集生产线上的数据，系统能够及时发现生产过程中的问题，并迅速进行调整，从而保证产品质量和生产效率。
同时，该系统还支持定制化生产，能够满足不同客户的个性化需求，提高了客户满意度。
在市场营销方面，联想利用管理信息系统对市场数据进行深入分析，了解消费者需求和市场趋势。
这有助于联想制定精准的营销策略，推出符合市场需求的产品。
此外，通过与电商平台和线下渠道的信息系统对接，联想能够实时掌握销售数据，及时调整销售策略和库存配置。
客户服务是联想管理信息系统的另一个重要应用领域。
通过建立客户关系管理系统（CRM），联想能够对客户的咨询、投诉和售后服务请求进行快速响应和处理。
同时，系统还能够对客户的反馈信息进行分析，为产品改进和服务优化提供依据。
联想的管理信息系统之所以能够取得如此显著的成效，主要得益于以下几个方面的因素。
一是高度重视信息化建设。
联想将管理信息系统视为企业战略的重要组成部分，投入了大量的资源进行系统的开发和升级。
从高层领导到基层员工，都对信息化建设有着清晰的认识和高度的支持。
二是持续的技术创新。
联想不断引入新的信息技术，如大数据、云计算、人工智能等，提升管理信息系统的性能和功能。
同时，积极与国内外的科技企业合作，共同探索信息技术在企业管理中的应用。
三是注重人才培养。
联想拥有一支专业的信息化人才队伍，他们不仅具备扎实的技术功底，还熟悉企业的业务流程和管理需求。
联想管理三要素
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
敏锐的洞察力
透过现象看本质、一眼看到底的能力 透过现象看本质、
由表及里的分析能力 由近及远的预测能力 退出画面看画的能力 退出画面看画的能力 把握主流的统筹能力
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
富有创新精神
“思想上敢于大胆设想、操作上小心求证”； 思想上敢于大胆设想、操作上小心求证” “创新不是盲动、充分论证后的果敢行动” 创新不是盲动、充分论证后的果敢行动”
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
强烈的务实精神
踏实做事，不要“只说不练的假把 踏实做事，不要“ 式”； 有经营意识； 有经营意识； 以目标为导向； 以目标为导向； 不唯上，只唯真。 不唯上，只唯真。
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
班子应由三部分组成
一 把 手：班子的责任者——“一将无能累死三军” 班子的责任者——“一将无能累死三军” 核 心 成 员：部门全局问题的策划和支持者 重要功能负责人：参与班子决议，贯彻执行者 参与班子决议，
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
胸怀、眼界、 胸怀、眼界、大局观
胸 眼 境； 怀：善意理解和宽容他人、善于妥协，具有 善意理解和宽容他人、善于妥协， 合作精神； 合作精神； 退出画面看画” 立意高远、 界：“退出画面看画”，立意高远、超越环
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
胸怀、眼界、大局观 胸怀、眼界、
联想管理三要素
联想（西安） 柴鹏 联想（西安）
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
联想管理三要素
建班子 定战略 带队伍
联想企业文化与管理思想
联想管理思想
联想提倡“德才兼备” 联想提倡“德才兼备” “德” “才 ”
企业创新管理的优秀案例分析
企业创新管理的优秀案例分析一、背景介绍在日新月异的市场竞争中，企业的创新管理能力越来越成为企业生存与发展的关键因素。
创新管理的优劣直接关系到企业在市场中所占的地位及其未来发展的前景。
因此，探寻优秀的企业创新管理案例，对于提高企业自身的创新管理能力具有非常重要的意义。
二、优秀案例分析1. 谷歌公司谷歌公司被誉为全球最具创新力的公司之一。
其创新管理中，最为显著的是其开放的企业文化。
谷歌公司鼓励员工以完全自主的方式去完成任务，企业内部鼓励自由和思维的多样化。
这种理念不仅能够激发员工的创造力，还可以为公司带来新的思路和视角。
此外，谷歌也致力于与国际知名企业、高校等建立密切合作伙伴关系，共同开展创新项目研究，促进企业的技术创新。
2. 联想集团联想集团是中国一家具有全球影响力的跨国企业。
从不断推陈出新的业务模式，到大力推进创新的研发投入，联想集团拥有着一套比较完善的创新管理机制。
首先，联想注重产品研发、技术创新，在产品性能与售价之间的平衡点上做出了很好的平衡。
其次，联想积极推广和运用国际先进的研发管理方法，不断进行组织和流程的改进和优化，不断提升企业研发能力。
同时，联想也注重与学术界的合作，通过组织开放式研讨会、技术研究联盟等，与学者、行业领导者一起探讨未来技术发展趋势及应用方向。
3. 拜耳集团作为德国一家知名的跨国公司，拜耳集团重视从基础研究到新产品研发的全方面管理。
拜耳的创新管理机制主要体现在实施基础研究到早期研发、中期研发、策划阶段等不同阶段的研究，推进以市场反馈和消费需求为导向的创新。
此外，拜耳也积极开展国际合作，加强与院校、研究机构的合作与交流，融汇中外的科学技术成果，以此推动企业跨足全球市场。
三、结论与启示以上三家企业都是业界的佼佼者，其创新管理所采用的方法值得我们借鉴和学习。
其中，开放的企业文化可以更好地激发员工的创造力，经营出具有公司独特标志的企业，走出自身的技术创新。
而对于刚起步的企业来讲，研究与采用国际先进的管理方法也比较重要。
柳传志的管理思想总结简短
柳传志的管理思想总结简短柳传志是联想集团的创始人和前任总裁，他的管理思想在中国乃至全球商界都有着广泛的影响。
柳传志的管理思想以“敢为人先、追求卓越、相信自己”的核心价值观为基础，强调创新、开放和务实。
以下是对柳传志的管理思想的简短总结：首先，柳传志的管理思想强调创新。
他一直认为，创新是企业发展的重要驱动力。
在他的领导下，联想推出了许多创新产品和解决方案，如ThinkPad笔记本电脑和联想智能手机。
他鼓励员工不断尝试新领域、新技术和新市场，在不断的试错中寻找创新的突破。
其次，柳传志的管理思想注重开放。
他鼓励员工和企业与外部世界保持开放的态度，积极寻找合作伙伴，推动创新和发展。
他曾经说过：“如果敌人太强大，你只有借助朋友的力量才能取得胜利。
”这句话体现了他对开放的强调。
联想也通过收购和合作等方式，打破了国界和行业的限制，融入了全球的供应链和市场网络。
此外，柳传志的管理思想强调务实。
他认为，只有实实在在地解决问题，才能推动企业的发展。
他致力于将联想从一家小企业变成全球知名的跨国企业，通过实际的努力和实效的成果，提升自己和企业的实力。
他也鼓励员工实事求是地对待问题，不断改进和提高工作效率。
最后，柳传志的管理思想强调领导力的重要性。
他认为，优秀的领导者应该是激励和引导团队的能手，而不是仅仅下达指令和监督工作。
他注重培养和发挥员工的潜力，鼓励员工在工作中发挥创造力和独立思考能力。
他也强调团队合作的重要性，认为成功的企业需要有一个团结一致，共同努力的团队。
总结起来，柳传志的管理思想强调创新、开放、务实和领导力。
他的成功经验为我们提供了宝贵的启示：勇于创新、持续开放、实事求是、成为优秀的领导者。
这些价值观和原则，将一直指导着联想和其他企业在不断变化的商业环境中发展壮大。
联想成功之道解读之一联想集团发展历程及管理思想
联想企业文化
联想之核心价值观
成就客户—我们致力于每位客户的
满意和成功。
联想之用人观
给您一个没有天
创业创新—我们追求对客户和公司
都至关重要的创新，同时快速而高效地 推动其实现。
花板的舞台；
诚信正直—我们秉持信任、诚实和
富有责任感，无论是对内部还是外部。
不惟学历重能力， 不惟资历重业绩。
多元共赢—我们倡导互相理解，珍
1983-10至1984-11中科院人事局领导干部处，干部； 1984年至2002年任联想集团总裁； 2002年至今任联想控股公司总裁；
2009年9月，任联想控股公司董事长。
联想企业文化
联想之定位 联想之使命 联想之核心价值观 联想之用人观 联想之道德观 联想之精神 联想之愿景
自2004年成功并购IBM 的PC项目后，联想就正式进 入了国际化的发展轨道。
并购的结果
（一）初期对财务的影响 联想动用了银行借款，使其资产负债率达 到27%，虽然仍处于安全线之内；但是由于 IBM PCD摊销费用过大，一直处于亏损状态， 当时认为并购可能会造成联想短期利润下滑。 联想收购IBM业务所产生的经济规模效应， 可大大节省成本。基于两者合并后的产品销售 成本巨大，销售毛利微薄;如果产品销售成本只 是微微下降，也可使盈利出现显著改善。
视多元性，以全球视野看待我们的文化。
联想企业文化
联想之道德观
宁可损失金钱、决不丧失信誉； 生意无论大小、一律一视同仁； 待人真诚坦率、工作精益求精； 光明正大干事、清清白白做人； 勤勤恳恳劳动、理直气壮挣钱。
联想企业文化
联想之精神
求实、进取、创新
联想管理制度特点
联想管理制度特点现在，随着社会的不断发展和变革，企业管理制度也在不断地进行更新和改革。
而联想作为一家知名的跨国公司，在管理制度方面也有着自己独特的特点。
本文将从企业文化、员工关系、创新管理等方面探讨联想管理制度的特点。
一、企业文化联想一直以来都非常重视企业文化的建设，企业文化是企业的灵魂和精神支柱。
在联想，企业文化融入了中国传统文化和现代企业文化的精髓，形成了独特的“联想文化”。
联想文化包括“拼搏创新、客户为尊、责任担当、团结协作”的核心价值观，这些价值观贯穿于公司的日常经营活动中，成为员工行为的准则和规范。
同时，联想还以让员工快乐工作、快乐生活为企业文化的目标，营造了一个积极向上、充满活力的企业氛围。
二、员工关系联想非常重视员工的发展和成长，建立了一套完善的员工管理制度。
在招聘上，联想注重人才的选拔和培养，鼓励员工不断提升自我，为员工提供广阔的发展空间。
在员工关系上，联想倡导平等、尊重、沟通和信任，建立和睦的员工关系。
公司还设立了专门的人力资源部门，负责员工的招聘、培训、考核、激励和福利保障等工作，让员工感受到公司的关怀和关注。
三、创新管理作为一家科技企业，联想一直在创新管理方面下了很大的功夫。
公司注重技术创新和管理创新，鼓励员工不断挑战和突破自己，提出新观点和新想法，不断地完善和改进现有的管理制度。
此外，联想还与高校、研究机构和其他企业建立了广泛的合作关系，引进了一批行业精英和专业人才，不断地推动企业的技术和管理创新。
四、市场定位联想十分重视市场定位，公司在不同市场上实行不同的管理制度，以满足不同市场的需求。
在国内市场上，联想侧重于提升品牌形象和服务质量，加强产品的研发和创新，提高市场竞争力。
而在海外市场上，联想则以本土化管理策略为主，与当地企业合作，采取灵活多变的市场策略，逐步扩大国际市场份额。
五、信息化管理传统企业管理已经逐渐过时，信息化管理成为了企业发展的一个重要方向。
联想将信息化管理融入到企业管理制度中，实现全面信息化管理。
中国十大名企管理揭秘
二十一世纪的名企管理目录1、联想集团的管理三要素2、三九企业集团的名牌战略3、格力电器公司的技术创新4、今日集团的经营战略5、海尔集团管理的特色6、杉杉集团公司的品牌升级战略管理7、"末日管理"放飞“小天鹅〞8、小鸭集团的无超值效劳工程9、联想集团创造中国的国际品牌10、再造核心竞争力11、名牌战略：风帆成功之路12、上兵伐谋:海尔兼并谋略13、国外知名企业的管理绝活14、21世纪企业经营新原那么15、新思维之论管理创新1、联想集团的管理三要素联想集团自1984年创办以来经过了14个年头，由当年中科院计算中心所20万元人民币的投资到整个集团178亿元人民币的经营额，经历过无数风险坎坷。
联想集团之所以成功，凭借的是管理。
这个管理是个大管理的概念，他们把它分解为三个要素，即建班子、定战略和带队伍。
联想具体的远期目标是在2021年之前以一个高技术企业的形象进入世界500强最大企业之中。
将分为三步走：第一阶段是到2000年，要完成30亿美元的经营额，利润1亿美元，进入世界计算机行业百强60名以内。
第二步是到2005年左右，要完成100亿美元的经营额。
第三步是进入世界500强之内。
他们在制定战略的过程中，先对世界计算机待业和中国高科技企业开展有关的方面进行了全方位的分析，得出联想必须深入学习和了解计算机领域已形成的不可动摇的游戏规那么，必须熟悉高科技企业所依附的市场。
联想与国外公司相比，劣势决不是资金上，而是在技术、管理、人才上，联想最缺的是对市场运作规律、企业管理规律有深刻认识的领军人物。
根据上述分析，联想集团在制定到达归初目标即2000年30亿美元营业额的目标时，重点业务领域选择在他们有地利、人和和优势的国内市场，以销售作为突破口，逐渐加大技术含量的四个方面。
第一个方面是国内PC机市场。
在这个领域被Intel的CPU和微软的Windows操作系统所框隹，IBM、Compaqp这些世界级的公司暂时无法有大的发挥；而在次要的技术性能上联想凭借其对中国用户特殊标的掌握和他们相比各有所长；在质量上联想严格执行ISO9000的操作规程和他们相差无几；在本钱、中国市场的效劳网络方面联想有较大优势。
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联想 “大船结构”管理模式
联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，也就
无从谈起进军海外市场。
在这样的背景下，他们提出了“大船结构”管理模式，使之产生 1+1＞2的总体效益。
1、“大船结构”。
这种模式的主要特点是“集中指挥，分工协作”，具体包括四层意思：
集中指挥，统一协调。
公司以开发、生产、经营三大系统为主体，围绕这三大主体，公司
设置了一个决策系统，一个供货渠道，一个财务部门，实行人员统一调动，资金统一管理。
根
据市场竞争规律，企业内部实行目标管理和指令性工作方式，统一思想，统一号令，接近于半
军事化管理。
“船舱”实行经济承包合同制。
1988年起，公司按工作性质划分了各专业部，比如业务部
下设：汉卡、微机、网络、小型机、CAD工控、软件、资料等专业部，实行“船舱式”管理，
任务明确，流水作业，有利于提高工作质量和效率，有利于实现按劳分配，调动职工积极性，
体现企业主人翁地位。
逐步实现制度化管理。
从1998年起，公司开始完善各种企业管理制度。
比如，财务制度、
职工培训制度、干部聘任制度、库房管理制度等等。
着力进行规范化企业管理。
实行制度管理，
使各“船舱”衔接起来，既要提高各自的工作效率，又要顾人整体目标和利益，制度化管理使
企业不但有了强大的动力机制，同时也建立起一套企业约束机制，以保证企业高速正常动转。
实行集体领导，董事会下设总经理（总裁）室。
总经理室四名成员，两个在香港，两个在
国内，实行海内外统一指挥。
公司高度重视领导班子的团结和带头作用。
由于领导班子成员有
共同的理想，共同的思想基础，又配合默契，使总经理一班人成为公司的坚强核心，在职工面
前具有很强的号召力，并保证了企业决策的正确性，避免在竞争中产生失误和失利。
2、“大船文化”。
“大船文化”是联想在改革开放的历史条件下，在创建新兴科技企业的
过程中提炼升华而成的，大致包括以下内容。
灌输全新的价值观，一是提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，即对科技人员的评价不是以
学历、资历和成果鉴定会评价为依据，而是以实际贡献为依据，要求科技人员发挥实际作用，
1
创造经济效益；二是提倡“研究员站柜台”，要求开发人员跟踪市场，完善产品，直到产生效益；三是要求开发人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念。
另外，公司对职工的要求是德才兼备，综合评价，既忠诚，又精明。
树立事业上的共同理想，“创办计算机企业，跻身国际市场”，是联想人的共同理想，共同的理想，宏伟的目标，是联想集团凝聚力的根源所在。
铸造集团公司的整体意识。
“同舟共济”、“协同作战”、全局意识、合作意识等等，是联想集团的主导思想。
公司极力反对内部分裂，反对小山头、小摊贩、小作坊和部门所有，倡导透明的人际关系，强调内部凝聚力，引发向心力，视团结如生命。
塑造高科技企业的社会形象。
联想集团把产品质量、公司信誉和售后服务视为企业生存的三大基础。
公司投入2/3的人力和相当大的财力用于保证产品质量和产品服务，并提出“用户是我们的皇后”，“信誉比金子还宝贵”，产品开发、生产、经销“全过程质量控制”等口号，并认真实施，坚决落实。
弘扬拼搏创业的公司精神。
联想集团有句著名的口号：反民“5%的希望变成100%的现实”。
公司制定目标、计划的时候，慎重小心，稳扎稳打。
一旦目标确立，就要发扬轮番拼打的精神，不达目的，决不罢休，公司号召大家既然上了“大船”就要断绝退路，拼命向前！
评述：
联想集团创造了极为丰富、极为宝贵的成功经验，在整个案例之中，概括起来，主要有以下几个方面：
1、能正确确定企业的宗旨和目标，并成为指导企业一切工作的指针。
联想自成立起，始终坚持一个宗旨：以科研成果为国民经济作贡献。
他们把“创办计算机产业，跻身国际市场”作为联想人的共同理想和目标。
2、善于制定并实施企业的发展战略。
从1988年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期的目标。
1998年，联想又制定了一个面向未来（2010年）的跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。
3、强调科研成果要产业化、商品化、效益化，他们提出“讲功劳不讲苦劳”的价值观，强调对科技人员的评价不是以学历、资历、成果鉴定会评价为依据，而
2
以实际贡献为依据。
要求科技人员强化市场观念、用户观念、时间观念、效益观念，发挥积极作用，创造经济效益。
4、创立贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体的良性循环的产业结构。
由于联想创立之初只有20万元人民币的投资，所以必须走贸、工、技的产业发展道路，这既是联想的特点，也是联想的创造。
5、建立“集中指挥、分工协作”的“大船模式”。
联想的决策者认识到，没有一支组织严密、战斗力很强的队伍，企业就成不了气候，形不成产业，也就无从谈起进军海外市场。
于是，他们实行了“大船结构”的管理模式，收到了很好的成效。
联想集团的案例及评述都充分的证明了企业管理创新的必要性。
如今，我们处在滚滚的竞争狂潮中，在这种环境中如果一个企业缺乏创新能力，一旦当产业衰退或产业环境不利于企业时，企业就会因衰退而衰退。
所以要想企业持续的发展，我们就要及时的为企业注入新的活力，以我们企业多年来的经验为基石，加大创新力度，加强管理创新，使我们逐渐成长为同行业的领先者。
3。