《培养接班人》读后感

干部甄选怎么来

-《培养接班人》读后感/ 今天主要跟大家一起说说,在《培养接班人》一书中,“甄选”环节是什么样的。

甄选干部,标准是关键。推优的标准并不少见,中国人太多了资源又太少,无论学校还是工作,都充斥着各种推优。在学校的时候,推优的标准很容易:成绩够优秀,老师喜欢你。(当然现在还有第三类,叫做你爸很有钱)。进入工作后,每年年底的考核其实也很简单:有亮瞎眼的业绩,或者领导很喜欢你。

上述这种做法简单粗暴,但看似又很公平。尤其是根据业绩来评定的时候,一般都会有一个硬性标准。这一般是纳入这个推优候选人的最低标准,例如最低的教育标准、在本单位就职的最短时间、具体的培训或者是技能、绩效水平等。对于初次参加遴选的人来说,这些事“必须达到”的标准。这些是很多单位都会做的。

但是除此以外,还有几点是必须要看的:

1、对公司价值观的支持。道不同不相为谋,企业用人也是,如果不赞成企业的

价值观,使的劲不是一个方向的,再优秀也没啥意义;

2、留任问题。这是个很现实的问题,企业不是慈善机构,如果你不打算为我做

长期贡献,就不值得花那么久的时间精力;

3、基本的管理潜质。例如有意愿去领导、基本的人际交往技能、能够带领团队

实现结果等,这些特质是成为一个管理者的最最基本的素质,如果不具备,

未来再发展就很困难。

一般企业还会很注重,候选人的往期经历、知识结构等等,这些是否真的需要在甄选环节看呢?更加科学的做法是在候选人进入“培养行列”后,再用这些标准来诊断一个人的发展需求,并根据诊断结果来相应地设计培养环节。

除了上述必要环节外,在甄选过程中,还有两个误区需要注意:

1、推荐重点与候选人的现有工作脱节。很多晋升的选拔标准,往往是依据下一

个岗位所需的能力特质来的,这个想法很有说服力,但并不是一个很好的操作。例如,一个初级或是中级职位上的员工很有可能没有机会来表现自己“想象中”的领导力,这就迫使管理者在他们不了解或者微观察的领域内来评估候选人。

2、过多关注那些由于时间积累带来的特点差异。许多企业的推荐前期侧重于搜

集和组织有关候选人的机构知识和经验的字节资料,花了很大心思在员工曾经担任过的职能职务,与关键企业流程相关的经验,企业内部全部的职业生涯、以及员工其它的知识和经验上。但是这些很大程度上都是可以被培养的。相比培养,选正确的人“上道”更重要。在这个环节,用越多的心思和精力,能够有效保证后期培养的事半功倍。