项目管理之建设方项目关系人管理
工程建设项目中的项目相关者及他们之间的关系
工程建设项目中的利益主体及他们承担的工作、风险、相互关系摘要：在工程建设中，有众多的利益团体，他们通常被称为项目相关者，他们之间有着错综复杂的关系。
既有共同利益，又有各自的利益。
他们参与项目都有自己的目标和期望，各自承担着不同的工作、风险，且他们相互之间又有复杂的相互关系。
正确认识他们的工作职责、承担风险以及相互之间的关系，有助于更好的平衡各方之间的利益，为项目的顺利实施、取得更好的经济效益奠定良好的基础。
关键字：项目相关者、投资者、业主、项目管理、监理单位、设计单位、施工承包商、供应商、关系、风险、一、工程建设中的利益团体——项目相关者：项目相关者，又称为项目的干系人，或项目的利益相关者，或项目的受益者。
他们是在项目的整个生命期中有某种利害关系的人或组织。
在工程建设中，项目相关者有投资者、业主、项目管理者、设计单位、监理、承包商、供应商等。
二、项目相关者对工程建设的影响：工程项目相关者参与项目都有着自己的目标和期望。
他们对项目的支持程度、认可程度和他们在项目中的组织行为，是由他们对项目的满意程度、他们的目标和期望的实现程度决定的。
所以，项目的总目标应该包容项目相关者各方面的目标和利益，体现各方面利益的平衡，使各相关者满意。
这样有助于确保项目的整体利益，有利于团结协作，能够营造平等、信任、合作的气氛，就更容易取得项目的成功。
按照项目管理的组织层次，工程建设中的利益主体由高到低依次可分为：战略决策层、战略管理层、项目管理层、项目实施层（如右图所示）。
各个利益团体依照其在工程建设中的功能及作用，归属与不同的层次。
投资者是工程项目中的战略决策层，是项目的的发起者。
可能包括项目所属企业的经理、对项目投资的财团、参与项目融资的单位等。
在项目的前期策划和实施过程中做战略决策和宏观控制工作。
业主是工程建设项目中的战略管理层，以所有者的身份进行工程项目全过程总体的管理工作，保证项目目标的实现。
其主要承担如下工作：（1）确定生产规模，选择工艺方案；（2）做总体实施计划，确定项目组织战略；（3）委托项目任务，选择项目经理和承包单位；（4）批准项目目标和设计文件，批准实施计划等；（5）审定和选择工程项目作用材料、设备和工艺流程等，提供项目实施的物质条件，负责环境、决策层等方面的协调；（6）各子项目实施次序的决定；（7）对项目进行宏观控制，给项目管理层持续的支持；项目管理层承担在项目实施过程中的计划、协调、监督、控制等一些列具体的项目管理工作，通常由业主委托项目管理公司或咨询公司承担。
建设项目中的利害关系人分析
建设项目中的利害关系人分析引言在建设项目中，利害关系人是指对项目实施和结果具有利害关系的各方，包括项目所有者、政府部门、业主、设计师、承包商、供应商、员工、社区居民等。
这些利害关系人对项目的成功与否有着重要的影响。
因此，对于建设项目中的利害关系人进行分析是至关重要的。
本文将从不同角度分析建设项目中的利害关系人，并探讨如何有效管理他们的利益。
一、项目所有者项目所有者是建设项目中最重要的利害关系人之一。
他们通常是项目的投资者或业主，对项目的成功与否有着直接的经济利益。
项目所有者通常希望项目能够按时、按质、按量完成，并能够达到预期的经济效益。
因此，项目管理团队需要与项目所有者保持密切的沟通，及时向他们汇报项目的进展情况，并积极解决他们的关切和问题。
二、政府部门政府部门在建设项目中起着监管和协调的作用。
他们负责审批项目的相关手续，确保项目的合法性和合规性。
政府部门还负责制定和执行相关政策和法规，对项目的环境影响、社会效益等方面进行评估和监测。
因此，项目管理团队需要与政府部门保持密切的合作，主动了解和遵守相关法规和政策，积极响应政府的监管要求，确保项目的顺利进行。
三、业主业主是建设项目中的直接受益者，他们通常是项目的使用者或受益者。
业主对项目的成功与否有着直接的经济和利益关系。
因此，项目管理团队需要充分了解业主的需求和期望，与他们保持密切的沟通，及时解决他们的关切和问题。
同时，项目管理团队还需要与业主签订明确的合同和协议，确保项目能够按照业主的要求进行设计和施工。
四、设计师设计师在建设项目中起着关键的作用，他们负责项目的整体规划和设计。
设计师的专业水平和设计方案的质量直接影响项目的实施和结果。
因此，项目管理团队需要与设计师保持密切的合作，及时提供项目的需求和要求，并对设计方案进行评审和审查。
同时，项目管理团队还需要与设计师签订明确的合同和协议，确保设计师能够按照项目的要求进行设计。
五、承包商承包商是建设项目中的重要参与者，他们负责项目的具体施工和实施。
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈引言概述：项目干系人管理是项目管理中至关重要的一环。
有效地管理项目干系人可以帮助项目团队更好地理解和满足干系人的需求，提高项目成功的可能性。
本文将从五个方面详细阐述项目干系人管理的重要性和实践经验。
一、明确干系人身份和角色1.1 确定关键干系人：在项目开始前，需要明确项目的关键干系人，即对项目成功有重要影响力的人员。
这些干系人可能包括项目发起人、高级管理层、客户代表等。
他们的意见和决策将直接影响项目的进展和结果。
1.2 确定干系人角色：针对每个干系人，需要明确其在项目中的具体角色和职责。
例如，项目发起人可能负责提供项目资金和资源支持，客户代表可能负责提供业务需求和反馈等。
明确干系人的角色有助于项目团队更好地与他们合作和沟通。
1.3 建立有效的沟通渠道：为了与干系人保持良好的沟通，项目团队应建立起有效的沟通渠道，包括定期会议、进度报告、邮件等。
通过及时、准确地传递信息，可以增加干系人对项目的了解和支持。
二、理解干系人需求和期望2.1 进行需求分析：项目团队应与干系人充分沟通，了解他们的需求和期望。
通过需求分析，可以明确项目目标和范围，并将其转化为可执行的任务和交付物。
2.2 管理期望：在项目过程中，干系人的需求和期望可能会发生变化。
项目团队应及时与干系人沟通，解决问题和调整计划，以保持他们的满意度和支持度。
2.3 寻求共识：在干系人需求存在冲突或不一致时，项目团队需要积极寻求共识。
通过有效的沟通和协商，可以达成双方都能接受的解决方案，减少冲突和阻力。
三、建立良好的关系和合作3.1 建立信任：与干系人建立信任是项目干系人管理的基础。
项目团队应始终诚实、透明地与干系人沟通，并按时兑现承诺，以增加他们的信任和支持。
3.2 建立合作关系：项目团队应与干系人建立良好的合作关系，共同推动项目的进展和成功。
通过与干系人紧密合作，可以更好地理解他们的需求和期望，并及时解决问题和风险。
工程项目管理与各方的关系
工程项目管理与各方的关系吴军（东风集团总部项目部）工程项目管理是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。
个人认为相对于IT项目、产品项目、科研项目、生产项目、物流项目等项目的管理来说，建筑工程项目管理的影响关联因素和不确定因素很多，是较为复杂的.它受环境气候、物价指数、材料供应、劳动力等影响，更牵涉到的各方关系：业主、国家建设主管部门、监理机构、设计单位、施工单位等,以下就我个人在工程项目管理工作中对于项目管理和各方的关系谈一点体会。
一、项目管理和业主项目管理和业主之间是被委托和委托关系。
项目管理受业主委托按照合同为业主服务,根据服务形式：项目管理服务(PM）或者项目管理承包（PMC）,在项目决策阶段，为业主编制可研,进行可行性分析和策划；在设计阶段，提供设计服务；在施工阶段，为业主提供招标代理、设计管理、施工管理、和试运行、竣工验收等服务，代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、合同、信息等管理和控制。
应该说项目管理代表业主，全面体现了业主的利益，区别在于和第三方（施工方、设计方、监理方）签订合同的是业主而非项目管理,支付资金的是业主而非项目管理。
另外，需值得注意的是,根据业主对项目的干预程度深浅、支持力度大小，项目管理应该有不同的方式，按照法律法规要体现业主利益要求还要要善于保护自己。
要善于协调业主方的负责人、负责部门的关系和需求,特别重点在于招投标、设计变更、现场签证、功能需求改变等方面要做到合法、合理，要经得起建管部门和审计部门的监督检查和审计。
二、项目管理和国家建设主管部门项目管理代表业主，原则上讲和国家建设主管部门应该是被服务和服务，被监管和监管的关系。
在项目准备阶段，项目管理发挥熟悉流程和建设法规的专业优势和背景,对口建设主管部门跑可研、拿批文、报环评、测红线图、办许可证等报建手续;在项目实施阶段，项目管理所管理的项目又受到建设主管部门的监督、检查和验收。
建设单位工程项目管理办法三篇
建设单位工程项目管理办法三篇篇一：建设单位工程项目管理办法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理办法如下：第一部分：岗位职责规定一、建设单位项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。
一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
工程项目沟通管理
工程项目沟通管理由于工程项目的建设涉及的单位众多，协调好各方之间的关系，保护各方的利益，最好的方式就是进行沟通。
工程项目沟通管理在项目建设过程中发挥着至关重要的作用，是工程顺利建设的根本保障。
一、沟通管理概述（一）内涵沟通就是信息的交流，工程项目沟通管理是指对工程项目实施过程中各种不同方式和不同内容的沟通活动进行全面管理。
这一管理的目标是保证有关项目的信息能够适时地以合理的方式产生、收集、处理、贮存和交流。
项目沟通管理是对项目信息和信息传递的内容、方法和过程的全面管理，也是对人们交换思想和交流感情（与项目工作有关的）活动与过程的全面管理。
项目管理人员都必须学会使用“项目语言”去发送和接收信息，去管理和规范项目的沟通活动和沟通过程。
因为成功的项目管理离不开有效的沟通和信息管理，对项目过程中的口头、书面和其他形式的沟通进行全面管理是项目管理中一项非常重要的工作。
（二）沟通管理的类型沟通管理按照信息流向的不同，可分为下向沟通、上向沟通、平行沟通、外向沟通、单向沟通、双向沟通；按沟通的方法不同，可分为正式沟通、非正式沟通、书面沟通、口头沟通、言语沟通、体语沟通；按沟通渠道的不同可分为链式沟通、轮式沟通、环式沟通、Y式沟通、全通道式沟通。
（三）沟通的作用项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%以上。
沟通在工程项目管理中的作用如下。
第一，激励。
良好的组织沟通，可以起到振奋员工士气、提高工作效率的作用。
第二，创新。
在有效地沟通中，沟通者互相讨论，启发共同思考、探索，往往能迸发创新的火花。
第三，交流。
沟通的一个重要职能就是交流信息，例如，在一个具体的建筑项目中，业主、设计方、施工方、监理方要通过定期经常的例会，以便各部门达成共识，更好地推进项目的进展。
第四，联系。
项目主管可通过信息沟通了解业主的需要、设备方的供应能力及其他外部环境信息。
第五，信息分发。
在信息社会中，获得信息的能力和对信息占有的数量及质量对于规避风险、管好项目是不可替代的。
项目管理基本框架
项目管理基本框架项目管理基本框架项目管理是一种系统性的管理方法，用于对项目进行规划、组织、指导和控制，以实现项目目标。
项目管理的基本框架包括以下几个方面：一、项目目标与范围管理1.明确项目目标：在项目开始之前，需要明确项目的目标、范围和预期成果。
这有助于确保项目团队在实施过程中保持一致，并能够根据项目目标来衡量项目的成功。
2.项目需求分析：通过收集干系人的需求，分析项目的范围和目标，明确项目的关键成功因素和潜在风险。
3.项目范围规划：根据需求分析和项目目标，制定项目的范围规划，包括项目范围、工作分解结构（WBS）、任务分配等。
4.范围变更管理：在项目实施过程中，可能会因为各种原因导致范围变更。
因此，需要制定变更管理计划，对范围变更进行识别、评估、批准和执行。
二、项目时间与进度管理1.项目时间管理：包括项目时间的规划、控制和报告。
通过设定合理的项目时间节点和里程碑，监控项目进度并采取相应措施以确保项目按时完成。
2.进度计划制定：根据项目范围和目标，制定详细的进度计划，包括任务分配、时间估算、关键路径等。
3.进度监控与调整：在项目实施过程中，通过监控进度情况，及时发现进度延误或偏差，并采取相应的调整措施以确保项目按计划进行。
三、项目资源与成本管理1.资源规划：根据项目需求，规划项目所需的人力、物力、财力等资源，并制定相应的资源分配计划。
2.成本管理：包括项目的成本估算、预算制定、成本控制等。
通过有效的成本管理，确保项目成本控制在预期范围内。
3.资源协调与优化：根据项目需求和资源分配计划，协调各方面资源，优化资源配置，以提高项目的效率和效益。
四、项目质量管理1.质量规划：根据项目目标和干系人需求，制定项目的质量标准和验收流程。
2.质量控制：对项目各个阶段的产出进行质量检查和验收，确保各阶段的工作符合预定的质量标准。
3.质量改进：在项目实施过程中，不断总结经验教训，持续改进项目管理方法和流程，以提高项目的质量管理水平。
建设工程项目合同关系管理
建设工程项目合同关系管理引言在建设工程项目中，合同关系管理是确保所有参与方权益得到平衡和保护的关键。
通过明确的合同条款，可以有效规避风险，确保工程按照既定目标顺利完成。
合同准备阶段在合同准备阶段，需要明确合同的主体，包括业主、设计单位、施工单位、监理单位等。
各方应充分沟通，明确各自的责任和义务，以及工程的基本要求。
还需要对工程的预算、时间表、质量标准等进行详细的规划。
合同签订阶段在合同签订阶段，所有条款应当经过双方或多方的充分讨论和协商。
合同内容包括但不限于：- 工程项目的详细描述- 工程的范围和界限- 工程的质量要求- 工程的进度安排- 合同价格及支付方式- 变更和索赔的处理程序- 违约责任的承担- 争议解决的方式合同一经签订，即具有法律效力，各方应严格按照合同约定履行自己的职责。
合同执行阶段合同执行阶段是合同管理的核心，需要对工程进度、质量、成本等进行严格控制。
任何变更都应及时记录并通知相关方，必要时需签订补充协议。
同时，应定期召开协调会议，解决执行过程中出现的问题。
合同变更与索赔管理在工程建设过程中，可能会因为设计变更、材料价格波动等原因导致合同变更。
对此，应有明确的变更管理流程，确保变更的合理性和合法性。
同时，对于因变更导致的额外费用或损失，应及时进行索赔管理。
合同结算与争议解决工程完成后，应根据合同约定进行结算。
如有争议，应首先通过协商解决，协商不成时，可依照合同约定的争议解决方式进行处理，如提交仲裁委员会仲裁或向人民法院提起诉讼。
结语建设工程项目合同关系管理范本的制定，是为了使合同管理更加规范、有序。
通过有效的合同管理，可以最大程度地减少风险，保证工程的顺利进行，实现各方的利益最大化。
项目干系人管理
项目干系人管理项目干系人包括项目当事人，以及其利益受该项目影响的（受益或受损）个人和组织，项目管理团队必须识别项目干系人，确定他们的需求和期望，然后对这些期望进行管理并施加影响，以确保项目的成功。
1．项目干系人对所有项目而言，主要的项目干系人包括以下一些：（1）项目经理。
负责管理项目的个人。
（2）用户。
使用项目成果的个人或组织。
用户可能是多层次、多方面的。
比如，所有访问希赛网的人员，都是希赛网建设项目的干系人。
（3）项目执行组织。
项目组成员，直接实施项目的各项工作，包括可能影响他们工作投入的其他社会人员。
（4）项目发起者。
执行组织内部或外部的个人或团体，他们以现金和实物的形式为项目提供资金资源。
除以上这些项目干系人之外，还有许多不同种类和不同名称的项目干系人。
对项目干系人的命名并进行分类的主要目的，是识别出哪些个人或组织为项目干系人。
项目干系人的角色和职责可能会有交叉，例如，希赛公司为希赛网建设提供资金，这些希赛公司既是项目执行组织，也是项目发起者。
2．项目干系人管理管理项目干系人的各种期望有时比较困难。
这是因为各个项目干系人常有不同的目标，这些目标可能会发生冲突。
例如，对于希赛教育网在线辅导平台的建设，希赛公司领导可能要求低成本，开发部门则可能强调使用先进的技术，而用户最感兴趣的可能是提供强大的功能。
项目一开始，项目干系人就以各自不同的方式不断地给项目组施加压力或侧面影响，企图项目向有利于自己的方向发展。
如前所述，由于项目干系人之间的利益往往相互矛盾，项目经理又不可能面面俱到，所以，项目管理中最重要的就是平衡，平衡各方利益关系，尽可能消除项目干系人对项目的不利影响。
一般来说，解决项目干系人之间期望的不同应以如何对客户有利为原则，但这并不意味着不考虑其他项目干系人的需求和期望。
对项目管理而言，找到合理的解决方案来满足不同方面的需求是一种最大的挑战。
在项目实施中，由于越到后期修改的代价越大，所以项目干系人对项目的影响会随着项目的推进而逐渐减小。
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈项目干系人管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到与项目相关的各方利益相关者的沟通、合作和协调。
一个成功的项目干系人管理可以确保项目的顺利进行，达到预期的目标。
本文将从项目干系人的定义、重要性、管理方法以及实践经验等方面进行探讨。
一、项目干系人的定义和重要性项目干系人是指对项目结果有直接或间接影响，或对项目过程有利害关系的个人、团体或组织。
他们可能包括项目发起人、项目团队成员、客户、供应商、合作伙伴、政府机构、媒体等。
项目干系人的利益、期望和需求各不相同，因此项目经理需要了解并满足他们的期望，以确保项目的成功。
项目干系人管理的重要性体现在以下几个方面：1. 有效的沟通和合作：项目干系人管理可以帮助项目经理与各方建立良好的沟通渠道，及时获取他们的反馈和需求，并将其纳入项目决策中。
通过与干系人的合作，项目经理可以更好地调动资源，解决问题，推动项目顺利进行。
2. 管理利益冲突：在项目中，不同干系人之间可能存在利益冲突，例如项目团队成员可能追求技术上的完美，而客户则更关注项目的交付时间。
项目经理需要通过有效的干系人管理，协调各方的利益，解决冲突，确保项目的整体利益最大化。
3. 提高项目成功率：研究表明，项目干系人管理是影响项目成功的重要因素之一。
通过积极主动地与干系人进行沟通和合作，项目经理可以更好地把握项目的需求和风险，及时调整项目计划，提高项目的成功率。
二、项目干系人管理的方法和技巧1. 干系人识别和分类：项目经理首先需要对项目干系人进行识别和分类，明确他们的角色、利益和影响力。
可以通过会议、问卷调查、访谈等方式收集干系人的信息，并将其整理成干系人清单和干系人影响力矩阵，以便更好地了解他们的需求和期望。
2. 沟通计划和沟通渠道：项目经理需要制定详细的沟通计划，明确沟通的目标、内容、方式和频率。
同时，项目经理还需要选择适当的沟通渠道，例如会议、报告、邮件、电话等，以确保信息的及时传递和反馈。
项目干系人管理建立良好的干系人关系的实用方法
项目干系人管理建立良好的干系人关系的实用方法在项目管理中，干系人管理是至关重要的一环。
良好的干系人关系可以为项目的顺利开展提供有力支持，而糟糕的干系人关系则可能导致项目失败。
因此，建立良好的干系人关系成为项目经理必须重视和善于处理的事项之一。
首先，了解并识别所有的干系人是建立良好干系人关系的第一步。
在项目启动的初期，项目经理需要通过各种渠道搜集相关信息，了解项目的相关方并确定其关注点和利益。
只有充分了解干系人，项目经理才能有针对性地制定沟通和管理策略，更好地满足干系人的需求。
其次，建立有效的沟通渠道是维系良好干系人关系的关键。
项目经理应该定期与干系人进行沟通，及时向他们通报项目进展情况、风险和问题，听取他们的建议和意见。
在沟通过程中，项目经理应该注重言行一致，保持透明和真实，以建立干系人对项目团队的信任和支持。
此外，关注干系人的需求和利益也是维系良好干系人关系的重要手段。
项目经理应该更多地站在干系人的角度思考问题，理解他们的期望和关注点，尽可能地满足他们的需求。
通过及时解决干系人的问题和疑虑，项目经理可以增强干系人的支持度，为项目的顺利进行创造有利条件。
此外，建立良好干系人关系还需要项目经理具备卓越的决策能力和处理问题的能力。
在项目实施过程中，难免会遇到各种问题和挑战，项目经理需要能够果断地做出决策，并及时解决问题。
只有始终保持积极主动的态度，才能在处理突发事件时赢得干系人的尊重和信任，从而在项目管理中取得成功。
最后，培养团队的合作精神和团队精神也是维系良好干系人关系的有效方法。
项目团队是项目的中流砥柱，只有团队凝聚力强，协作默契，才能更好地完成项目任务，赢得干系人的认可和支持。
因此，项目经理应该注重团队建设，制定合理的激励机制，提高团队的凝聚力和战斗力，为项目的成功提供强大支持。
总之，建立良好的干系人关系是项目管理中不可或缺的一环。
只有善于处理干系人关系问题，充分发挥干系人的积极作用，才能更好地推动项目的开展并取得成功。
建设工程项目沟通与协调管理办法
建设工程项目沟通与协调管理办法1.1 一般规定1.1.1项目沟通与协调是项目经理部为确保建设工程项目的顺利实施，实现与业主的合同约定，而同各相关方就工程项目实施过程中的有关问题进行交流、协商、相互配合的行为，它应贯穿于建设工程项目实施的全过程。
1.1.2项目沟通与协调的对象是与项目有关的所有组织和个人。
项目经理部应通过与各相关方的有效沟通与协调，取得各方的认同、配合或支持，达到解决问题、排除障碍、形成合力、确保建设工程项目管理目标实现的目的。
1.1.3项目经理部应建立项目沟通与协调管理系统，健全各项制度，并本着“严格守法、遵守公德”的原则，以维护各相关方的利益为前提，应用先进、实用的方法和手段，有效解决项目实施过程中的问题。
1.2 沟通程序和内容1.2.1项目经理部应根据工程具体情况，建立沟通与协调管理系统，制定管理制度，并及时预见项目实施过程中各阶段可能出现的矛盾和问题，制订沟通计划，明确沟通的内容、方式、渠道和所要达到的目标。
1.2.2项目经理部应利用各种先进的方法和手段，在项目实施全过程与相关方进行充分、准确、及时的沟通与协调，并针对项目实施的不同阶段出现的矛盾和问题，调整和修正沟通计划。
1.2.3项目经理部应运用现代信息和通信技术，以计算机、网络通信、数据库为技术支撑，对项目全过程所产生的各种沟通与协调信息进行汇总、整理，形成完整的档案资料，使其具有可追溯性。
1.2.4沟通与协调的内容涉及与项目实施有关的所有信息，尤其是需要在各相关方共享的核心信息，包括内部关系、近外层关系、远外层关系等。
1.3 沟通管理计划1.3.1沟通管理计划的编制应符合下列规定：1由项目经理主持编制；2 根据建设、设计、监理单位的要求和规定编制；3根据与分包商签订的合同编制；4 根据项目管理企业的相关制度编制；5根据国家法律法规和当地政府的有关规定编制；6 根据工程的具体情况编制。
1.3.2项目沟通管理计划按内容分主要有：施工进度、质量、安全、成本、资金、环保、设计变更、索赔、材料供应、设备使用、人力资源、文明工地建设、思想政治工作等；按时间分主要有：项目管理实施规划、年度计划、半年计划、季度计划、月计划、旬计划、周计划等。
关于项目参与各方项目管理的说法
关于项目参与各方项目管理的说法项目参与各方是指在项目实施过程中，扮演不同角色并参与项目管理的各个组织、团队和个人。
项目参与各方在项目管理中起到重要作用，他们共同协作以实现项目目标，确保项目按时、按质量完成。
项目参与各方可以分为内部参与方和外部参与方，并在不同的阶段提供各自的贡献和支持。
内部参与方主要包括项目经理、项目团队成员和组织内部的其他职能部门；外部参与方主要包括项目发起方、客户、供应商、业务伙伴和其他外部利益相关方。
首先，项目经理是项目参与各方中的核心角色，负责整个项目的规划、组织、实施和监控。
项目经理需要具备良好的项目管理知识和技能，能够有效地进行资源调配、风险管理、沟通协调等工作，以推动项目的顺利进行。
项目经理将项目目标转化为可执行的任务，并将其分配给项目团队成员，负责监督和评估团队成员的工作进展。
项目经理还需要与内外部参与方进行有效的沟通，协调各方的利益和需求。
项目团队成员是项目参与各方中的重要成员，他们承担具体的任务和工作，负责完成项目目标。
项目团队成员需要具备专业知识和技能，能够高效地完成工作，并与其他团队成员协作，实现项目目标。
项目团队成员需要积极参与项目的决策和讨论，及时向项目经理报告工作进展和问题，并提出改进建议。
组织内部的其他职能部门也是项目参与各方中的重要成员。
他们提供必要的资源和支持，例如人力资源、财务支持、行政支持等，以保证项目的顺利进行。
组织的其他职能部门还负责与项目团队成员协作，处理和解决项目过程中的相关事务。
项目发起方是项目参与各方中的决策者，通常是组织的高层管理者或项目发起人。
项目发起方负责制定和确定项目的目标和范围，并提供必要的资源和支持。
项目发起方还为项目提供决策的依据，确保项目与组织的战略目标和利益相一致。
项目发起方还需要与项目经理和团队成员进行有效的沟通和协调，确保项目按计划和预算进行。
客户是项目参与各方中的重要角色，他们为项目提供资金和需求，并期望项目能够按时、按质量交付。
工程建设项目内外关系协调措施
工程建设项目内外关系协调措施工程建设项目内外关系协调措施为了实现工程项目总目标，施工单位应该对设计施工图进行熟悉，了解设计意图，及早提出设计不明确或有误或对施工质量、进度有影响的问题，以便及时解决。
以下是工程建设项目内外关系协调措施的提要：1、组织协调的原则通过对项目建设单位、地勘单位、设计单位、承包商、监理单位、材料和设备供应单位，以及与政府有关部门之间的协调，做好调和、联合和联结的工作，以使所有参建人员在实现工程项目总目标上做到步调一致，达到运行一体化。
2、项目组织协调内容根据招标文件要求，本项目的组织协调内容为：负责处理本项目参建各方之间的矛盾及问题。
协助项目法人处理工程拆迁中的各种问题和矛盾。
负责向建设主管部门办理各种审批及其它手续。
负责处理与本工程有关的纠纷事宜。
3、我公司在组织协调中的优势在整个项目建设过程中，建设管理单位应当自始至终处于组织领导地位，对设计单位、施工单位、监理单位、材料供应商、配套设施的建设单位与施工单位等起督促、协调作用。
我公司在组织协调方面有以下优势：综合管理实力强：我公司完成的项目均按业主目标圆满完成，得到市政府及相关部门的好评。
这证明我公司作为项目建设期代理业主有较强的施工组织能力和较高的施工组织管理水平，其项目综合管理实力和管理人员的指挥水平已得到社会的公认。
管理人员素质高：项目管理人员的素质是决定项目建设管理能否顺利进行的关键。
我公司在本项目中配置的主要管理人员，均是近二年一直承担项目建设管理的专业人员，其思想素质好，业务能力强，文化素质高，身体健康，管理和协调经验丰富，工作责任心强。
配备的整个项目管理班子管理人员结构合理、专业齐全、老中青结合、工作上彼此配合默契，对搞好本项目的建设管理有充足的实力和信心。
熟悉基建程序：我公司长期从事政府投资项目的建设管理工作，与政府相关职能部门建立了良好的工作关系，与水、电、气、通讯、市政、消防、文管、卫生防疫、环保、人防、园林绿化以及计委、建委、规划局、国土等部门的工作交往密切，熟悉其办事程序和工作制度。
项目管理中的项目干系人与关系管理
项目管理中的项目干系人与关系管理在项目管理中，项目干系人扮演着至关重要的角色。
项目干系人是指在项目实施过程中与项目相关的个人、组织或群体，可以直接或间接地影响项目的目标和结果。
他们对项目的成功与否有着举足轻重的作用。
因此，项目管理者需要采取适当的策略来管理项目干系人，确保他们的利益得到妥善平衡，从而提高项目的成功率。
1. 识别干系人在项目启动阶段，项目管理者需要进行干系人识别。
通过与相关方的沟通，了解项目对他们的影响，以及他们对项目的期望和关注点。
干系人的种类包括但不限于：项目发起人、高级管理人员、客户、用户、团队成员、供应商、合作伙伴等。
识别出所有干系人，并准确地评估他们的权力、利益和关系。
2. 分析干系人针对每个干系人，项目管理者需要进行更详细的分析。
这包括评估他们对项目的态度、行为、意见以及对项目成功的潜在影响。
通过分析干系人的需求和期望，项目管理者可以更好地制定沟通策略，并对可能的问题做出预测和应对。
3. 沟通与参与项目管理者应该采取积极的沟通策略，与干系人建立良好的关系。
及时、透明地与干系人沟通项目的目标、计划、进展情况以及遇到的问题，听取他们的反馈和建议，并及时进行回应。
同时，让干系人参与到项目中，让他们感受到自己的价值和重要性，增强他们对项目的投入感。
4. 解决冲突在项目中，难免会出现干系人之间的冲突。
项目管理者应该具备解决冲突的能力，通过有效的沟通和协商，寻找各方的共同点，并妥善处理分歧。
对于干系人的合理要求，项目管理者要尽量予以满足，同时也要有明确的底线，确保项目的整体利益。
5. 变更管理项目执行过程中，干系人可能会提出一些改变的请求。
项目管理者需要进行综合评估，并与干系人对话，明确变更对项目目标、进度、成本等方面的影响。
及时处理变更请求，确保变更的合理性，同时也要确保项目能够按时、按质量进行交付。
6. 结果评估与反馈项目结束后，项目管理者应该与干系人进行项目结果的评估与反馈。
建设单位总工的岗位职责与人员管理和团队建设的关系
建设单位总工的岗位职责与人员管理和团队建设的关系在建设项目中，建设单位总工是起到核心技术管理和指导作用的重要职务。
他（她）的职责涉及到人员管理和团队建设，这两者之间有着密切的关系。
本文将从岗位职责和人员管理以及团队建设的角度探讨建设单位总工的职能与团队运作之间的关系。
一、建设单位总工的岗位职责作为建设单位的总工，他（她）是技术管理和指导的核心人员，具有以下主要职责：1. 技术管理：总工需对项目的技术方案进行审查和确认，确保方案的科学性、可行性和安全性。
同时，他（她）还要组织技术交底，确保施工过程中的技术标准和质量要求得到落实。
2. 工程管理：总工在工程建设的全过程中负责对技术问题的解答和指导，协调各专业之间的关系，以确保建设项目按时、安全、高质量地完成。
3. 质量监督：总工需要对施工进度、施工方法和施工质量进行监督和检查，确保施工过程中质量的控制和施工质量的提升。
4. 合作协调：总工需要与设计单位、监理单位和施工单位之间进行有效沟通和协调，保证项目各方的利益得到维护。
5. 风险管理：总工需要对项目进行风险预测和评估，并针对可能出现的问题制定相应的应对措施，以确保项目的顺利进行。
二、岗位职责与人员管理的关系人员管理是建设项目中的重要环节，它直接关系到团队的凝聚力、协作效率和工作质量。
作为建设单位总工，他（她）在人员管理方面扮演着关键的角色。
1. 人员选拔：总工需要对团队成员进行合理的选聘和配置，确保每个人都能胜任其工作岗位。
他（她）应该根据项目的需求，结合个人能力和经验进行评估，选聘出最适合的人员。
2. 岗位培训：为了提升整个团队的技能水平，总工负责组织和安排团队成员的培训工作。
他（她）应该根据团队成员的实际情况，制定相应的培训计划，并安排专业人员进行培训。
3. 绩效考核：总工需要对团队成员的工作情况进行定期评估和绩效考核，以及时发现问题并采取相应的措施。
通过绩效考核，可以激励团队成员的工作积极性，提高整个团队的工作效率。
项目管理之施工企业中各方的关系
1、甲乙双方的概念：
•甲方这个词一般出现在有法律效果的文件中，比如合同、招标文件、投标文件等，是对工程发包方的称呼，一般开发商在施工合同中就被称为甲
方，负责现场施工的一方为乙方（即承包方）。
•
2、甲方：
一般，甲方就是开发商，开发商一般是受投资商的委托，负责项目的实际
运作的，比如办理各种报批手续及许可手续等，代表投资商选择施工单位，最终顺利完成项目。
另外，投资商就是某一项目的真正出资人，是目
的所有者。
3、乙方：
•乙方是施工单位，如果有总承包商，总承包商就可以称作施工方，当然总承包商还可以把业务分包给另外的施工单位，所有这些实际参与建房子的，都可以叫做施工单位。
•
3、分包商：
•施工单位（即承包商）将承包的一个合同项目中的一个部分所给予的人。
例如，一个造房子的承包商通常会雇佣分包商来做一些特殊的部分项目，如安装管道、铺设地板、做木工以及设计图纸等等。
每个分包商收取的费用比总承包商收取的费用金额要低。
项目管理——项目干系人构成情况
工程干系人构成情况1、工程的发起人工程发起人是工程的执行组织（如一个企业）内部或外部的个人机体，他们以现金或实物为工程提供资金、资源，是对工程的获利负有责任的人。
工程发起人有时指首先实际命令执行工程的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。
一般来说，工程发起人负责保证工程得到合适的预算款项，其计划可以接受以及工程组织具有达到要求的结果所需要的资源。
发起人这个角色担负着相当大的责任，必须向所有关心工程成功与否的人证明工程的优势。
2、工程／程序管理小组这个小组由高级管理人员组成，往往包含工程发起人。
小组成员定期会面，对现行工程的状况进行审查。
他们选择并提议新的工程，解决主要的问题，并决定组织中哪些工程行动应优先安排。
该小组对于跨越职务界限的工程非常重要，可保证大家协调努力，作出决策，并有效地加以实施。
3、工程经理工程经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成工程全面负责的人，他从工程开始到结束都要管理日常的工程实施工作。
在很多情况下，工程经理的职权很弱，不能完全控制这些过程。
4、工程小组工程小组成员负责按时完成所有计划的工作。
任何一位小组成员，当被工程经理委任为掌权者，如子工程小组的领导人时，也必须负责一项子工作。
小组成员有两种：一种是核心小组成员，一般是以全职身份，或投入大部分精力，在工程实施全过程中始终是工程小组一员的人；另一种是扩展小组成员，他们在需要他的技能与知识时才为工程小组所用，通常在核心小组的严密指导下工作。
需要强调的是，每个小组成员必须清楚应该向谁汇报工作。
5、客户客户是工程交付成果的使用者。
工程中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。
为了定义客户需求，工程小组必须准确理解客户的业务，区分不同客户的需求，并在不同需求之间求得平衡与折中，这是一项艰难的工作，但必须做好，因为实际上，工程的成功和失败就是用是否满足客户需求来定义的。
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈
浅谈项目干系人管理——项目管理经验之谈项目干系人管理是项目管理中至关重要的一环，它涉及到与项目相关的各方利益相关者的有效沟通、协调和管理。
在项目执行过程中，项目经理需要与干系人建立良好的关系，了解他们的需求和期望，并通过有效的沟通和合作，确保项目顺利完成。
本文将从干系人的定义、重要性、管理方法以及实际案例等方面，详细探讨项目干系人管理的相关内容。
一、干系人的定义和分类干系人是指对项目有厉害关系的个人、团体或者组织。
他们可能是项目发起人、项目团队成员、客户、供应商、政府部门、媒体等。
根据其对项目的影响程度和利益关系的不同，可以将干系人分为核心干系人、关键干系人和普通干系人。
核心干系人是对项目成功实施至关重要的干系人，他们通常是项目发起人、高层管理人员或者关键决策者，他们的决策和支持对项目的发展和结果具有重要影响。
关键干系人是对项目有较大影响力和利益关系的干系人，他们可能是项目团队成员、客户、供应商等。
他们的参预和支持对项目的顺利进行和结果的达成具有重要意义。
普通干系人是对项目有一定程度影响和利益关系的干系人，他们可能是政府部门、媒体、公众等。
虽然他们的影响力相对较低，但也需要考虑他们的需求和期望，以避免潜在的风险和冲突。
二、干系人管理的重要性项目干系人管理对项目的成功实施具有重要意义，它能够匡助项目经理更好地了解干系人的需求和期望，及时处理干系人的问题和关切，确保项目按时交付、高质量完成。
以下是干系人管理的重要性体现：1. 有效沟通和合作：通过与干系人的沟通和合作，项目经理能够了解干系人的需求和期望，及时解决问题和冲突，保持良好的关系，提高项目的成功率。
2. 风险管理：干系人管理能够匡助项目经理及时发现和解决潜在的风险，减少项目风险对项目的影响。
3. 支持与资源获取：通过与干系人的良好关系，项目经理能够获得更多的支持和资源，提高项目的执行力和成功机会。
4. 可持续发展：良好的干系人管理能够建立项目与干系人之间的长期合作关系，为未来的项目提供更多的机会和资源。
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项目管理之建设方项目关系人管理
每一个项目干系人的职责与其所在的环境悉悉相关，组织机构从框架上对项目干系人进行约束，要管理项目干系人首先应从其所在的组织机构与职责入手。
识别建设方项目干系人组织机构、职责
项目中总是要面对多方面的客户，有直接的客户和间接的客户，有内部客户和外部客户，每种客户均有不同的利益。
而这种利益很大程度上是由客户（建设方）的组织职能所决定，因此，要认识建设方的项目干系人，必须从分析其所在的组织职能所决定。
如下表项目的建设，信息中心与业务部门的总体目标一致，但是其具体目标是不同的。
对于信息中心来说，进行项目管理，保证项目按时按质完成是最终的目标；而以于业务部门来说，最终建成符合实际应用的业务系统是最终的目标。
因此，项目干系人可以为项目管理和业务需求应用两类角色；
1、从责任归属识别
项目的任何一项工作，都应当有责任归属。
责任人负责对其职责范围内的工作进行决策，而辅助者则只是协助责任人经办具体的工作。
2、从建设内容识别
对于以上同一类角色，如业务需求方面，因此内容差异，其角色也会多样化。
如需求的管理者和系统的需求者等。
3、从建设成果的影响识别
项目建设成果影响着项目干系人，受成果影响的不同人对项目过程的要求不一致。
如使用者、管理者、经办者等。
对建设方干系人角色定位
完成以上两个多个层面与角度的分析后，可以列出多个二维的干系人管理的角色矩阵。
下一步是需要将项目中每一个实际参与的人员对应到角色矩阵中，形成人员定位清单。
如采用目标分析的二维管理矩阵，如下表：
序号角色机构名称职务姓名详细目标描述
1
2
如采用职责分析的二维管理矩阵，如下表：
序号角色机构名称职务姓名项目活动详细职责描述
1
2
特别说明：项目干系人的目标与职责是有区别的，如比某业务负责人，其目标是实现业务需求的信息化，而其在项目中的职责都是围绕该目标进行，如包括对需求（流程与业务规划）总体的规划、审核与确认；对产品的验证的组织与确认、对产品的推广与应用以及对变更需求的审核、确认等。
只有清楚的认识到每一个项目干系人在项目活动中对项目产生的影响以及受到项目产生的影响后，才可以真正在遇到问题时，第一时间找到可以解决问题的人。
项目干系人管理方式初始化
项目干系人的二维管理图表好似一个地图，在项目中如何进行管理，需要进行分析。
可以在职责的表格上，补充以下内容
电话邮箱管理方式选择对口人角色
管理方式的内容可以包括沟通的内容、形式、频率、格式、工具等。
对口人角色一般是
指项目组与建设方的对口人角色。
主要包括高层、中层与项目经理（助理）、项目组四个层次的对口角色。
项目中的建设方项目干系人管理
1、应用
对建设的项目干系人进行分析后，项目经理应该向项目组的项目主要干系人分发并让成员了解项目关系人的情况，清楚了解各类项目干系人情况，指导项目组成员执行项目工作。
2、更新
当实际项目执行中出现了与原来的分析有出入的时候，分析具体问题原因。
如果发现建设方干系人有变化时，更新建设方的项目干系人管理表内容。