管理知识-大型国有企业全面预算管理DAYIN 精品
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(1)“绝对准确的预算”；“数量思考”；“管控区间与 趋势”。
（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思 考！
（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
董事会审批
下达预算
下达 • 年度经营目标值 • 各部门预算目标
值比较分析
财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批
各部门提出预算调 整申请
财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动 预算
年度累计预算调整超 过20％交董事会审批
下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）
总会计师、财务总监 对比经营目标值及部
门预测报告
部门总经理编专门预 算，主管副总裁审批
信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配 置要求，物资管理部审核 汇总固定资产预算、材料 需求和采购预算，人力资 源部汇总编制工资奖金、 招聘和退休费用等预算，
主管副总裁审批
总会计师、财务 总监审批
总裁办公扩大会 审批
全面预算管理
考核标准
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
预 算管理循 环
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬 计
预算考评
划
预算监控
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值
专门及汇总预算编制
预算审批、下达
预算滚动调整
总裁办公扩大会召开 预算启动会议
各部门总经理阐述预 测依据
总裁、副总裁协调确 定年度经营目标值
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
资本性支出
资金支出
投资预算
费用性支出
收支差额
其他支出
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
Fra Baidu bibliotek
预
预
算
算
算
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
2、资金流量（FCF,资金链）模式
KPI指标
集团资金收支预算
利润预算
成员企业 利润分配
资金收入
其他资 金收入
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个 方面的问题上有决定权：
1、 公司战略； 3、资金安排； 5、整体协调；
2、 人事任命； 4、评价、预算； 6、统一形象。
财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
主题
一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造
一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制
（2）“上下同欲”： 让职业经理、员工和股东一样思 考！
（3）清晰“风险底线”、“可承受的业务架构” （Affordable Business Structure)。
二、大型集团推进全面预算管理 的“五大陷阱”：
1、预算概念? 全面预算=财务预算=财务部预算；
审计 委员 会
油田勘探开 化工事
发事业部
业部
炼油 事业 部
销售公司
成本中心
子公司与参股公司19家，分公司51家，6家研究院
华润集团6S管理体系
是从自身实际出发探索出的管理多元化集团企业的一种系统化管 理模式。6S管理体系是6个体系的简称，具体是指：
利润中心业务战略（编码）体系(Profit Center number system) 利润中心管理报告体系(Profitcenter management account system) 利润中心预算体系(Profit center budget system)、 利润中心评价体系 (Profit center measurement system)、 利润中心审计体系 (Profit center audit system)、 利润中心经理人考核体系 (Profit center manager evaluation system)等。
董事会审批
下达预算
下达 • 年度经营目标值 • 各部门预算目标
值比较分析
财务部审核，汇总编制 总预算、财务部审批
各部门提出预算调 整申请
财务部总经理编制滚 动预算，总会计师、
财务总监审批
总裁办公会审批滚动 预算
年度累计预算调整超 过20％交董事会审批
下达滚动预算
契约化的、数量化的、透明化、程序化的公司文化 （预算要义）
总会计师、财务总监 对比经营目标值及部
门预测报告
部门总经理编专门预 算，主管副总裁审批
信息技术部审核各部门电 脑需求预算的相关电脑配 置要求，物资管理部审核 汇总固定资产预算、材料 需求和采购预算，人力资 源部汇总编制工资奖金、 招聘和退休费用等预算，
主管副总裁审批
总会计师、财务 总监审批
总裁办公扩大会 审批
全面预算管理
考核标准
法人治理结构
权力机构、决策机构、执行机构、监督机构
预 算管理循 环
公
司 战
预算目标
预算编制
略
薪
酬 计
预算考评
划
预算监控
××预算编制的审批流程及主要职责
下达年度经营目标值
专门及汇总预算编制
预算审批、下达
预算滚动调整
总裁办公扩大会召开 预算启动会议
各部门总经理阐述预 测依据
总裁、副总裁协调确 定年度经营目标值
×××集团合并利润表（简表）
2003年 2002年
单位：万元
2001年 2000年
主营业务收入
2825425 2211651 1276866 1107797
利润总额
135165 143412 60377 47130
减：所得税
11239 11097
4335 4791
减：少数股东权益 66868 89851 26845 18707
资本性支出
资金支出
投资预算
费用性支出
收支差额
其他支出
2、预算模型? 不存在统一、普适的预算模式
3、执行力？ 集团总部预算统领上的“官僚主义”
4、整合力？ 战略、经营、财务、考核上的条块管理
××集团公司自专业计划管理向全面预算管理的转变
2002年前，专业计划管理架构
集团公司 经营部门
集团公司 计划部门
集团公司 财务部门
2003年，全面预算管理架构
集团公司 预算管理委员会
净利润
57057 42464 29197 23812
中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅 、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在 子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分 企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司 ４３家、三级法人企业４０３家，四级法人企业２９１家、 五级法人企业１２５家。
1、目标利润模式（经营责任指标）
山东华乐集团 “以目标利润为导向的企业预算管理模式”
确
销
定 目
售
标
预
利
润
算
生
费
综
产
用
合
预
Fra Baidu bibliotek
预
预
算
算
算
投资中心 利润中心 利润中心 成本中心 成本中心 成本中心 成本中心
投资决 策中心
利润中心
股东大会 董事会
监事会
中国石化股份公司 总裁班子
发展战 略委员 会
薪酬 管理 委员 会
华润公司利润中心分布图
利润中心 —分销类
华润零 华润轻纺 售公司 公司
华润石 化公司
黑龙江 华润酒 精
中港混 凝土
华润啤 酒
华润超市 （香港）
五丰行
万佳百货
华润机 械
德信行
华润物 流
利润中心 —地产类
利润中心 利润中心 —科技类 —投资类
华润置地 北京
沈阳华润 华润电力
（北京） 华润大厦 三洋压缩 控股
２００２年１９６家中央企业所属三级以上企业就有１ １５９８户，其中中小企业占７８％。（级次过多、链条太 长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。）
２００３年９月１８日《２１世纪经济报道》
2、资金流量（FCF,资金链）模式
KPI指标
集团资金收支预算
利润预算
成员企业 利润分配
资金收入
其他资 金收入
省公司 经营部门
省公司 计划部门
省公司 财务部门
地市公司 经营部门
地市公司 计划部门
地市公司 财务部门
经营计划
投资计划 财务计划
省公司 预算管理委员会
地市公司 预算管理委员会
财务预算 预算模型
5、过程性？ 预算管理＝预算编制
三、量身定制的预算模式（权变性与战略性）： （集团）公司预算模式（起点、主线）的设计与选择
机
华润营造 长春置地 华润微电 华润投资
控股
子
开发
控股
华润上海 华润深圳
华润物业 华创物业
华润公司直接管理24个利润中心， 在以下6个 方面的问题上有决定权：
1、 公司战略； 3、资金安排； 5、整体协调；
2、 人事任命； 4、评价、预算； 6、统一形象。
财务管理“三管齐下”：
预算管理、资金审计体制和ＥＶＡ业绩评价体系
以全面预算管理为轴心， 整合企业管理
北京工商大学会计学院 汤谷良 博士
主题
一、定位：全面预算管理是一种全新的管理机制
二、大型集团推进全面预算管理的“五大陷阱” 三、公司预算模式（起点、主线）的设计与选择 四、预算编制中的几个问题 五、预算监控与考评制度体系的构造
一、定位：
全面预算管理是一种全新管理机制