qc七大手法质量改进新七工具
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非常有逻辑性，如：因为…，所以….
工作无聊
没有自动 未使用自 化系统 动化系统
工作不如意
工作意 愿低
管理能 力差
没标准化 手工作 未充分发 的作业多 业太多 挥能力
在管理思 想上花时
上司未了解 管理并确定
会议效 率低
不会订定 会议方向
不善于掌 握会议
办事能 力差
个人工作 效率低
重做的 工作多
管理指示 不明确
➢ 预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会
有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，
也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可 以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道 的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、 整合，便可以预测将来的情况。 ➢ 强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？ 要如何使用工场的人际关系更好？
以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应 该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。 核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂 图纸或白板上区分成组。
将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。 将大致完成的关联图，再次检查原因→结果之间的关系，吟起来要
➢ 了解问题的结构来自百度文库
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。 在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关 系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同
犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。
➢ 能够一目了然地清楚展开的手段
为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实
善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观 性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所 以可以根据亲和图掌握改善的重点。
➢ 整理思绪 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，
或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍， 应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个 人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内 容加以整合，用来澄清重要的课题。
性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看
作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可
以实际执行为止。
手段 （目的）
手段 （目的）
手段
基本目的
理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡 较远的区域。 决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原 因可能有好几个。
一次原因
一次原因
問題點
一次原因
一次原因
箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。 针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别
方法：
➢ 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可
靠性至关重要。
➢ 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 ➢ 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不
好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们 可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法， 可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。
但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出 每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
➢ 明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改
验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。
QC New 7 Tools
---质量改进新七工具
目录
1）关联图
2）亲和图
3）系统图
4）矩陈图
5）矩阵数据分析法 6）PDPC法
7）箭头法
关联图（Relation Diagram）
目的： ➢ 关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并
将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将 这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用 关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。 作用： ➢ 鼓励组员多向思考，而不是单向。 ➢ 探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良 的结果成了问题。 如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连 而造成问题。并找出其中的主因。
➢ 考虑问题产生的原因并制作原因卡 每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题
产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。 在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在
卡片上。 ➢ 排列卡片
将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。 将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大
亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
作用：
➢ 明确应有的状态 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造
管理者不 知道重点
做了不必 要的工作
当事人工 人有重复
未制定管 理范围
间接部门 工作效率低
部门间的 合作不够
部门间的 工作重复
组织活动 效率低
在决策上 花时间多
任务分担 不明确
未能有效 使用情报
情报分析 能力差
解决问题 的能力差
➢ 分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经
工作无聊
没有自动 未使用自 化系统 动化系统
工作不如意
工作意 愿低
管理能 力差
没标准化 手工作 未充分发 的作业多 业太多 挥能力
在管理思 想上花时
上司未了解 管理并确定
会议效 率低
不会订定 会议方向
不善于掌 握会议
办事能 力差
个人工作 效率低
重做的 工作多
管理指示 不明确
➢ 预测未来的状况 未来的品质改善活动会有什么样的变化呢？ 未来的企业环境以及工作环境会有什么样的变化呢？ 尖端技术的开发以加速进行着，企业在此环境中的研究开发方向会
有什么样的变化呢？ 提示：如果想预测不久的将来，目前周围所发生的现象就是线索，
也可以说是未来变化的征兆。但是，这些现象非常零乱，并不是可 以用来直接做评估的情报。将现在已经发生的现象、或是已经知道 的事情、或是可以加以思考的问题等用语言资料的形式加以收集、 整合，便可以预测将来的情况。 ➢ 强化解决问题的方向 要如何将本公司的品质改善活动与往来客户结合在一起？ 要如何使用工场的人际关系更好？
以箭号联接。同样、二次原因、三次原因等也同时有好几个，则应 该分别记录在挂图纸或白板上的相关问题点附近，并以箭号联接。 核对每个原因卡，理解其中的内容，将内容类似者靠在一起，在挂 图纸或白板上区分成组。
将卡片贴在挂图纸上，记入主题、成员、制作日期等必要的事项。 将大致完成的关联图，再次检查原因→结果之间的关系，吟起来要
➢ 了解问题的结构来自百度文库
将事实真相与其要因之因果关系画成易懂的图，了解问题的构造。 在此亦以与探索原因时相同的要领，将事实真象与其要因的因果关 系画成关联图。在探索原因时，不良的结果是问题，将其原因视同
犯人一般，由许多的嫌疑犯中找出犯人。
➢ 能够一目了然地清楚展开的手段
为了达成某种目的，例如：“降低成本”，则其手段必须具有现实
善的事项。根据审查和评比记录的事项均具有一定的客观性和主观 性。如果各式各样的情形都被当作问题提出来，会模糊了焦点。所 以可以根据亲和图掌握改善的重点。
➢ 整理思绪 当我们在思考某一项主题时，往往会有一些跳跃性的观念或创意，
或是与主题相关的其它事项。对于这些事项，不要马上做出取舍， 应该分别记录在卡片上，画成亲和图再作评价。同时也可以从某个 人所说（记载）的内容中，整理出其想法，然后再将各式各样的内 容加以整合，用来澄清重要的课题。
性，并且是可能实施的。在关联图法上，是将某一目的的手段再看
作目的而讨论，研究该目的的手段，直到为了达成该目的的手段可
以实际执行为止。
手段 （目的）
手段 （目的）
手段
基本目的
理想的改善小组（项目小组）成员一般由4~6人组成，但人数可以增 加，只要主题清楚，会议掌握得好，以致于大家围绕主题积极参与 讨论即可。
圆形，留出足够的空间画箭号。对问题影响较弱者，置于距问题卡 较远的区域。 决定一次原因。即直接导致问题（主题）产生的原因，有时一次原 因可能有好几个。
一次原因
一次原因
問題點
一次原因
一次原因
箭头的指向称为问题点，箭头画出的地方是原因。 针对一次原因进行提问，依此找出二次原因、三次原因等。并分别
方法：
➢ 组织一个得力的改善小组（项目小组）。 关联图要求小组成员均熟悉讨论题，这对最后找出的因果模式的可
靠性至关重要。
➢ 准备必要的卡片、全开的模造纸、文具。 ➢ 商定对对主题/问题的陈述。 所决定的问题点必须明确而且简洁地表示，使人容易了解结果是不
好的，例如：“PBE活动不顺利”、“产品不良率高”。
有魅力、可信赖的公司时，总觉得有点模糊而不易掌握。这时我们 可以采用脑力激荡、或是面谈的方式，去听取每个人各自的想法， 可以想象得到这样子的语言资料应该是相当零散而无法整合的。
但是如果我们依靠其相互间的亲和性作归纳，再由归纳的结果取出 每个类别的含意，便可渐渐清楚其真正的状况。
➢ 明确根本的问题 品质管理活动是通过实施各种审查和评比，指出各项优点及必须改
验再加以判断，同时组员们应共同讨论，观察及调查现场，有时必 须收集数据与资料，利用统计方法，或实验计划，加以定量的验证 找出真正原因。 主要原因的判断方法如下： 1）箭头引出的项目 2）许多箭头引入或引出的项目 3）全体成员商讨的结果 4）各个成员投票产生的结果 5）进行统计而取得数据与数值后进行解析的结果。
QC New 7 Tools
---质量改进新七工具
目录
1）关联图
2）亲和图
3）系统图
4）矩陈图
5）矩阵数据分析法 6）PDPC法
7）箭头法
关联图（Relation Diagram）
目的： ➢ 关联图是原因-结果、目的-手段等，具有缠绕复杂关系的问题，并
将所有的要因全部列出，用自由发言的方式表现出简明的要因，将 这些因果关系以理论的原理用箭头连接。并将它们分门别类，使用 关键性的动作或结果成为有效的解决办法的中心。 作用： ➢ 鼓励组员多向思考，而不是单向。 ➢ 探索原因：“间接部门工作效率低”、“接单量没有增加”等不良 的结果成了问题。 如果其中各种原因互相牵连、影响，则研究其各种原因是如何牵连 而造成问题。并找出其中的主因。
➢ 考虑问题产生的原因并制作原因卡 每个组员均应该对问题进行反复地提问，例如：为何会有这种问题
产生？然后针对提问，将所想出的原因记在笔记本上。 在各人所记的原因中，选出与问题较有关系的原因，将其内容写在
卡片上。 ➢ 排列卡片
将要讨论的主题摆放在白板的正中心，或挂图纸的中间位置。 将5~25张对问题点影响较高的卡片摆放在问题卡的四周，成一个大
亲和图（Affinity Diagram） 目的：
➢ 亲合图是使用改善小组（项目）成员针对浑沌状态中不清楚的问题 ，创造性的产生出大量的意见/论点，然后组织和总结出它们的自 然类别或亲和性作归纳，以便理解问题的本质以及突破问题的解决 办法。
作用：
➢ 明确应有的状态 例：“创造有魅力、可信赖的公司”，如果是具体来考虑如何创造
管理者不 知道重点
做了不必 要的工作
当事人工 人有重复
未制定管 理范围
间接部门 工作效率低
部门间的 合作不够
部门间的 工作重复
组织活动 效率低
在决策上 花时间多
任务分担 不明确
未能有效 使用情报
情报分析 能力差
解决问题 的能力差
➢ 分析关联图 分析关联图时，必须把自己当作问题的当事者，根据平日观察与经