快乐蜂案例分析
教育消费心理学典型案例(2篇)
第1篇一、背景介绍随着社会经济的快速发展，家长对孩子的教育投入日益增加。
在我国，越来越多的家庭开始关注孩子的兴趣培养，为孩子报名参加各种兴趣班。
然而，在众多的兴趣班中，家长如何选择最符合孩子兴趣和发展需求的课程，成为了一个重要的课题。
本文将以一个典型案例，分析教育消费心理学在家长选择兴趣班过程中的应用。
二、案例描述小明是一位8岁的男孩，性格开朗、活泼好动。
他的父母为了培养他的兴趣爱好，给他报名参加了多个兴趣班，包括钢琴、跆拳道、绘画等。
然而，随着时间的推移，小明的父母发现孩子在兴趣班中的表现并不理想，甚至出现了抵触情绪。
在一次家长会上，小明的父母向班主任请教如何帮助孩子找到适合自己的兴趣班。
班主任建议他们从以下几个方面考虑：1. 了解孩子的个性特点：每个孩子都有自己的性格特点，家长在为孩子选择兴趣班时，要充分考虑孩子的个性，选择与之相匹配的课程。
2. 关注孩子的兴趣点：家长要观察孩子在日常生活中对哪些事物表现出浓厚的兴趣，以此为依据选择兴趣班。
3. 了解课程内容：家长要详细了解每个兴趣班的教学内容、教学方法等，确保课程符合孩子的学习需求。
4. 考虑师资力量：优秀的师资力量是保证教学质量的关键。
家长在选择兴趣班时，要了解教师的专业背景、教学经验等。
5. 考虑课程安排：合理安排课程时间，确保孩子有足够的时间学习和休息。
三、案例分析1. 个性特点分析：小明性格开朗、活泼好动，适合参加运动类兴趣班。
然而，他的父母却给他报名了钢琴、绘画等需要安静学习的课程，导致小明在兴趣班中无法发挥自己的优势，逐渐产生了抵触情绪。
2. 兴趣点分析：小明的父母在为孩子选择兴趣班时，没有充分考虑孩子的兴趣点。
他们盲目跟风，为孩子报名了多个热门兴趣班，却忽略了孩子的真实需求。
3. 课程内容分析：家长在选择兴趣班时，应详细了解课程内容，确保课程符合孩子的学习需求。
在本案例中，小明的父母没有深入了解课程内容，导致孩子在学习过程中感到枯燥乏味。
快乐蜂进军中国的跨国战略
快乐蜂进军中国的跨国战略32009021223 吴丹枫09工商管理实验班通过分析快乐蜂食品公司初期进军中国市场的成功经验与问题，我们不难发现，快乐蜂公司若想在中国市场上取得进一步的成功，必须制订具有中国特色的跨国战略。
一、最初战略的问题与改革早在1988年快乐蜂就因日常管理问题与销售量过低而撤出中国台湾市场；20世纪90年代后期，快乐蜂在厦门的分店开张不久就因门庭冷落而草草收场。
快乐蜂早期的跨国之旅受挫后，公司内部开始建立国际业务方面更大的组织结构并且更改其战略目标与运营管理，把原来比较死板的国际化战略调整为多国化战略。
利用多国化战略中的优点：方便的利用地区调适能力提供改制的产品和特定的营销，满足不同地区的不同需求。
快乐蜂当初设定的新战略是“在2000年之前，使快乐蜂公司成为世界上排名前十的快餐品牌。
”并设立了“目标是移民”和“树立旗帜”两大主题。
首先不仅要创建自己的权威集团，还要建立与菲律宾总部之间的联系，以赢得战略的资源支持。
创建国际事业部的能力之后务使其保持在组织能力范围之内，再剥离分散的业务使其保持在组织能力范围之内。
在经营管理上，快乐蜂采用了特许经营的方法，特许商能够在实行集中控制的同时保持较小的规模，既可赚取合理利润，又不涉及高资本风险，更不必兼顾加盟商的日常琐事。
由于加盟店对所属地区有较深入的了解，往往更容易发掘出企业尚没有涉及的业务范围，更利于跨国经营的本土化。
二、中国香港与大陆市场战略的成功与问题1996年9月，快乐蜂在香港开设的第一家店就取得了巨大的成功，其中的战略原因有：1.选择了正确的合作伙伴，能有效的进行沟通与反馈；2.选址优势与正确的目标市场定位，在选址方面，快乐蜂选择了市中心一个重要运输中心附近，是当地菲律宾移民的聚集地。
但随着香港区后两家店的开张，问题也随之暴露：1.员工问题：不能雇佣更多的当地的中国人为员工，不能有效很好地服务当地消费者；2.品牌知名度不高，无法吸引当地消费者；3.公司提供的菜单太过死板，并没有很好地满足中国人的需要；4.香港地区经营规模小，特许经营没有投入足够资金。
管理学 决策案例分析 快乐蜂
注重企业形象与影响，比麦当劳更有吸引力。 要员工提供良好的训练和待遇，因为“ 要员工提供良好的训练和待遇，因为“在我们这个 充满竞争的行业里，员工的精神状态能对企业造成 很大影响。
消费更快乐原则
第2页 页
选择与实施
4方案比较和选择
选择和提供了专门的开发新产品事物的机构。 面对多种制作口味快乐蜂准确果断了开发推出了新 的产品口味。 学习其他大企业的优点经营方式。 掌握本土风味饮食与科学经营管理方法。 以小蜜蜂做为吸引顾客的标志，更加激活它。
第2页 页
最后的评价
6方案的评价
成功的宣传使“快乐蜂” 成功的宣传使“快乐蜂”的企业形象更加深入人心。许多菲律 宾人见到“快乐蜂” 宾人见到“快乐蜂”店门口的卡通塑像小蜜蜂就扑上去亲热地 抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂” 抱住它，即使是没钱进餐厅的小流浪儿也会做“快乐蜂”教的 游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂” 游戏动作。有些自己从小就喜欢吃“快乐蜂”食品的家长还给 孩子起名为“快乐蜂” 孩子起名为“快乐蜂”。 菲律宾不少孩子因为喜欢这只招人喜爱的小蜜蜂而总往快乐蜂 跑，而麦当劳门口的小丑则让一些小孩子感到害怕，所以快乐 蜂在菲律宾比麦当劳更受欢迎。 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“ 与洋快餐一样，“快乐蜂”集团的所有品牌快餐都讲究“食物、 服务、清洁和实惠” 服务、清洁和实惠”。它有一整套规章制度来保证在这四个方 面达到尽善尽美
第2页 页
进一步详细的分析
2诊断和原因分析
为什么是麦当劳 ？ 麦当劳的优点 ？ 快乐蜂要以什么 形式战胜麦当劳 ？ 麦当劳的核心产品是什么？汉堡可乐薯条而已，顾客就真 的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表 的喜欢这些食品吗?针对16岁以下的群体寻找答案，有90%表 示喜欢，但是针对16 示喜欢，但是针对16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐 16岁以上人群，其喜爱率随着年龄增加而逐 渐下降。包括很多个人出差人士、时尚人士、朋友聚会等，去 麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便” 麦当劳不是因为喜欢，而是感觉到“卫生和方便”。 “儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便”使很 儿童乐园”牢牢抓住了低龄顾客，“卫生和方便” 多临时顾客趋之若鹜，麦当劳其实不是买产品，而是卖环境和 体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“ 体验，从最早“给孩子过生日”的诱惑式营销到今天的“我就 喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店” 喜欢”，包括“麦当劳不只是一家餐厅”或者“24小时店”， 快餐企业有哪家能够和麦当劳比肩。 麦当劳以自己独特的经营方式名列快餐业之前。之所以快乐蜂 要保留，我们有绝对的把握可以与之一搏。
标签成功案例分析报告
标签成功案例分析报告标签成功案例分析报告标签（Label）作为一种市场推广工具，有助于提升品牌形象、扩大市场份额、增加产品销量。
本报告选取了三个成功的标签案例进行分析，以期能够总结出一些成功的经验和教训。
案例一：可口可乐标签——“瓶盖分享”可乐爱好者购买可口可乐时，会发现瓶盖上有一些随机生成的文字，可以通过手机扫描进行登录，然后进行分享。
这个标签活动成功的原因主要有以下几点：1. 利用了现代科技，提供了互动性：通过手机扫描，可乐爱好者可以登录系统，进行分享、互动，增加了用户的参与感和忠诚度。
2. 创造了社交话题：分享的内容普遍幽默有趣，可乐爱好者可以将这些内容分享给朋友、家人，创造了共同的话题，提高了社交关系。
3. 提高了可乐消费的乐趣：瓶盖分享的活动使得购买可口可乐成为一种有趣的体验，增加了可乐的消费乐趣，增加了重复购买的可能性。
案例二：耐克标签——“Just Do It”耐克标签的成功与其简洁明了的口号——“Just Do It”，紧密结合，形成了深远的影响力。
此标签的成功原因主要有以下几点：1. 传递了积极向上的价值观：“Just Do It”鼓励人们积极行动，克服困难，追求梦想。
这种价值观与耐克产品的宗旨高度契合，使消费者对耐克产生了积极的情感连接。
2. 简洁明了，易于传播：“Just Do It”口号简洁明了，易于记忆和传播。
起初消费者可能对这个口号不感冒，但长期以往，这个口号却在人们的心中激发出积极向上的动力和向往。
3. 成为激励和引领的象征：耐克通过不断的产品创新，积极引领体育潮流，而“Just Do It”作为耐克的标签，成为了激励人们追求激情与自我超越的象征。
案例三：索尼标签——“Make.Believe”索尼的标签“Make.Believe”成功的原因主要体现在以下几个方面：1. 强调“创造”的重要性：Make.Believe强调创造的力量，鼓励人们遵循自己的梦想，追求创造和创新。
案例一：俏江南-张兰-股权之争案例分析【范本模板】
案例一：俏江南案例一、案情介绍1、创业初期1988年，一如数年之后热播剧《北京人在纽约》中所描述的，出身于知识分子家庭的张兰，放弃了分配的“铁饭碗”，成为潮涌般奔赴大洋彼岸洋插队者的一员，去了加拿大.在多伦多，张兰靠着刷盘子、扛牛肉、打黑工，进行着自己的原始积累。
她的目标是攒够2万美元，然后回国投资做生意.终于，在1991年圣诞节前夕，张兰怀揣着打工挣来的2万美元和创业梦，乘上了回国的飞机。
此时，张兰与日后“92派”(邓小平南方视察之后辞职下海的企业家）的代表性人物—诸如泰康人寿的陈东升、万通地产的冯仑、慧聪网的郭凡生—基本处于同一起跑线上。
1992年初,北京东四大街一间102平方米的粮店，被张兰租下并改造成了“阿兰餐厅”.伴随南方而来的春风吹遍神州，阿兰餐厅的生意随之逐渐红火。
之后,张兰又相继在广安门开了一家“阿兰烤鸭大酒店"，在亚运村开了一家“百鸟园花园鱼翅海鲜大酒楼”，生意蒸蒸日上。
2000年4月，张兰毅然转让了所经营的三家大排档式酒楼,将创业近10年攒下的6000万元投资进军中高端餐饮业.在北京国贸的高档写字楼里，张兰的第一家以川剧变脸脸谱为Logo的“俏江南”餐厅应运而生。
2、快速扩张在多数餐饮业还处于满足顾客“吃饱”的粗放式状态时，张兰的俏江南开始追求让顾客“吃好”，于是高雅的就餐环境成为俏江南当时显著的卖点。
不仅如此，张兰还不遗余力地提升俏江南的品牌层次。
2006年，张兰创建了兰会所(LAN Club）。
她直言创建兰会所“就是冲着2008年北京奥运会这个千载难逢的创名机会去的”。
紧接着俏江南又中标了北京奥运唯一中餐服务商，在奥运期间负责为8个竞赛场馆提供餐饮服务。
张兰宣称首家兰会所总投资超过3亿元，其中花费1200万元请来巴黎Bacca-rat水晶宫的法国设计师菲利浦•斯塔克(Philippe Starck)担当会所设计。
当年,媒体以充满羡慕的笔调描述了会所的奢华：“一支水晶杯上万元，一把椅子18万元，一盏百乐水晶灯500万元，满屋镶嵌着约1600张油画……"，其中就包括张兰于2006年在保利秋季拍卖会上耗资2000万元拍下的当代画家刘小东所作长10米、宽3米的巨幅油画《三峡新移民》。
案例一：俏江南 张兰 股权之争案例分析
案例一：俏江南案例一、案情介绍1、创业初期1988年，一如数年之后热播剧《北京人在纽约》中所描述的，出身于知识分子家庭的张兰，放弃了分配的“铁饭碗”，成为潮涌般奔赴大洋彼岸洋插队者的一员，去了加拿大。
在多伦多，张兰靠着刷盘子、扛牛肉、打黑工，进行着自己的原始积累。
她的目标是攒够2万美元，然后回国投资做生意。
终于，在1991年圣诞节前夕，张兰怀揣着打工挣来的2万美元和创业梦，乘上了回国的飞机。
此时，张兰与日后“92派”(邓小平南方视察之后辞职下海的企业家)的代表性人物—诸如泰康人寿的陈东升、万通地产的冯仑、慧聪网的郭凡生—基本处于同一起跑线上。
1992年初，北京东四大街一间102平方米的粮店，被张兰租下并改造成了“阿兰餐厅”。
伴随南方而来的春风吹遍神州，阿兰餐厅的生意随之逐渐红火。
之后，张兰又相继在广安门开了一家“阿兰烤鸭大酒店”，在亚运村开了一家“百鸟园花园鱼翅海鲜大酒楼”，生意蒸蒸日上。
2000年4月，张兰毅然转让了所经营的三家大排档式酒楼，将创业近10年攒下的6000万元投资进军中高端餐饮业。
在北京国贸的高档写字楼里，张兰的第一家以川剧变脸脸谱为Logo的“俏江南”餐厅应运而生。
2、快速扩张在多数餐饮业还处于满足顾客“吃饱”的粗放式状态时，张兰的俏江南开始追求让顾客“吃好”，于是高雅的就餐环境成为俏江南当时显著的卖点。
不仅如此，张兰还不遗余力地提升俏江南的品牌层次。
2006年，张兰创建了兰会所(LAN Club)。
她直言创建兰会所“就是冲着2008年北京奥运会这个千载难逢的创名机会去的”。
紧接着俏江南又中标了北京奥运唯一中餐服务商，在奥运期间负责为8个竞赛场馆提供餐饮服务。
张兰宣称首家兰会所总投资超过3亿元，其中花费1200万元请来巴黎Bacca-rat水晶宫的法国设计师菲利浦•斯塔克(Philippe Starck)担当会所设计。
当年，媒体以充满羡慕的笔调描述了会所的奢华：“一支水晶杯上万元，一把椅子18万元，一盏百乐水晶灯500万元，满屋镶嵌着约1600张油画……”，其中就包括张兰于2006年在保利秋季拍卖会上耗资2000万元拍下的当代画家刘小东所作长10米、宽3米的巨幅油画《三峡新移民》。
215502123_持续探究，深入学习——基于“快乐的泡芙”观察案例分析
54EDUCATOR过程性评价是幼儿园教育评价的一种方式。
《幼儿园保育教育质量评估指南》颁布后，更加注重幼儿园的过程质量，也更加强调连续的、自然观察的教育评价方法。
在项目活动中，过程性评价不仅能够驱动幼儿的持续性探究，还能够引发师幼关注活动中的关键性问题，助力幼儿多领域的整合性学习。
北京市房山区燕山星城幼儿园结合园所使用的评价工具“快乐的泡芙”中涵盖的“以活动为观察场域”的儿童观察评价指标，从兴趣态度、能力表现、社会交往和学习品质四个维度，在大班组积极开展班级项目活动，探索出以过程性评价促进项目活动开展的实施路径，包括行动前、行动中和行动后三个阶段。
每个阶段都会经历“活动—讨论—再活动”三个基本环节，教师在其中既是合作者，也是观察者，更是支持者。
行动前：丰富经验，绘制计划“制作皮影”项目活动源于幼儿想用皮影戏的形式向社区居民宣传垃圾分类。
于是，在剧本创编组完成了绘制剧本的任务后，制作各种角色的皮影和幕布架就成了道具制作组的活动目标，项目活动之旅由此开始。
在第一次集体讨论项目任务时，教师这样记录：墨墨听到要开始制作皮影的消息后，兴奋地不停欢呼，他平时就是一个喜欢动手操作的小朋友。
他对旁边的沐歌说：“终于要开始制作啦。
”沐歌说：“好像有很多角色呢。
”发现小朋友们沉浸在开展新活动的喜悦中，陈老师说：“孩子们，我们组的任务是制作皮影，咱们要怎么做呢？”墨墨说：“需要一些材料。
”馨馨说：“需要把角色画出来。
”坤坤说：“需要塑料纸。
”沐歌说：“需要一些小钉子来连接。
”小朋友们都积极地表达自己的想法。
陈老师说：“那我们是不是先列出材料清单，然后分头收集材料？”墨墨说：“咱们先看看班里表演区的皮影戏盒子里都有什么，就知道要用到什么材料了。
”在墨墨的提示下，小朋友们来到表演区开始观察成品皮影的结构和材料。
在兴趣与参与度方面，道具组的幼儿对本次制作皮影的活动兴趣极高；在能力表现方面，幼儿对皮影的结构有基本的了解，但是不够深入；在学习品质方面，幼儿有好奇心和求知欲，但是在有计划的做事方面经验不足。
营销成功案例分析经典范例
营销成功案例分析经典范例“不入虎穴,焉得虎子”，要想了解事物的真相，就必须深入实际，进行分析研究。
那么下面是店铺整理的营销成功案例分析范例，就随小编一起去看看吧，希望能够有所帮助。
营销成功案例分析范例一今日发现：资讯兴趣社交产品的新生代在今日发现中，我们看到新一代兴趣社交的五大“首创”。
把熟人和陌生人用兴趣关联产生关系并持久地聚在一起，填补了继熟人和陌生人社交之间的一个巨大蓝海市场。
认识梁建峰的人都叫他“梁子”，80年代的人“90后”的心，曾经见证了中国三代互联网的崛起兴衰，走遍中国110多个二三线城市，有着13年的数码IT和用户运营经验，如今带领一帮有志之士自主创业。
在他创办今日发现之前，曾连续做过两个创业项目， 2012年做过针对高端白领用户的生鲜电商，一年以前打造一个面向中小学教育群体的智能硬件品牌。
两个项目都有高潜力，前者资产价值高，但其保质难度也大;后者市场同质化严重，但具有无限广阔的市场空间……随着两个项目的成功出售华丽转身，梁子看到了另一个巨大的市场机会。
创业者要善于看大势，今天的大势是什么?是技术革命基于移动互联网技术的大变革。
今天的移动互联网，代表着全新的产业和生活的方向，它是一场链接一切、改变一切的技术革命，现在才刚刚开始，必将波及所有产业。
捕捉到这一信息，梁子又一次从零开始，确定目标——打造一个以用户为主导，以优质内容资讯为核心诉求，以兴趣链接一切为出发点的新一代兴趣社交平台。
年轻人的资讯兴趣产品，“90后”约吗?今日发现在这个市场中，与无数个新兴互联网黑马公司一样，面临巨头的竞争和行业的挑战。
新闻资讯领域涵盖资讯、视频、音乐等，而目前市场上的大多数新闻类App至少存在三个方面的痛点。
一是信息“一锅烩”。
很多新闻App一味追求内容数量而忽视了内容质量。
让本身就处在信息大爆炸时代的用户无从下手。
二是内容无创新。
很多新闻App内容缺乏原创，大部分是把传统媒体上的内容、形态直接搬到App上，用户只是被动接受这种单向性的信息产品。
消费心理学案例分析（精选5篇）
消费心理学案例分析（精选5篇）第一篇：消费心理学案例分析37.美国某公司雇用了数十名女打字员。
为了方便管理，公司将她们集中在同一办公室工作。
然而，在最初的三个月中，打字员们情绪不安，打字错误率高。
经研究认为，严格的管理和室内高达80分贝的噪音是导致打字员工作效率差的重要原因。
后来，公司配备了防音、消音设施，使室内噪音下降，而打字员的情绪也开始稳定，错误率降低。
通过以上案例，请分析人的情绪与行为的关系并阐述消费者情绪与行为的关系。
38.某中医院除了给每位就诊患者开出必要的药物处方外，还要开出一张“无药处方”，如给一位老年患者的“无药处方”上写着：多吃蔬菜、水果；食用低盐、低脂、低糖食品；按时服药、测量血压；多活动……。
这种医疗服务深受患者欢迎。
请分析这种“双处方”的医疗服务为什么受到患者的欢迎?37.(1)情绪的产生和变化可以促使行为发生，也可以阻碍行为的进行。
(2)在上述案例中，打字员在严格的管理和噪音影响下情绪不安，因而使其行为不利于提高工作效率。
(3)消费者情绪也能直接影响购买行为。
当产生积极情绪时，能提高购买力；而产生消极情绪则降低活动能力。
38.人既是自然的人，又是社会的人。
基于人的实质，人的需要同时具有生物性、心理性和社会性的特征。
医生给病人开出药物处方，通过药物治疗疾病，保证了患者的生命健康，这是人类最基本的需要。
医生给病人同时开出“无药处方”，虽无药却有情，指导患者的生活起居，宣传科学知识，并给人以精神安慰，满足了患者的心理需要。
这种医疗服务不仅满足了患者的物质需要，更满足了患者的精神需要，所以受到欢迎。
A品牌餐厅几乎成为全国儿童的乐园，店内窗明几净，餐桌椅色彩鲜艳，灯光柔和，儿童游戏区气氛热烈；店内POP广告和儿童音乐吸引儿童，那里有好吃的，更有好玩的，还可以举办生日庆祝活动，金黄色的A标志和笑容可掬的儿童形象大使，成为欢乐和美味的象征。
请分析A品牌餐厅是怎样成功地营造出独具特色的消费环境的？pop广告是利用文字、图片、色彩、音乐等向消费者传递信息，调动消费者听觉与视觉功能，引起消费者心理反应。
乡村基的SWOT分析报告
解密乡村基——乡村基案例分析目录一、乡村基企业简介 (2)二、乡村基经营与管理 (2)（一）经营结构 (2)（二）管理制度 (4)三、公司战略 (4)（一）竞争战略——差异化 (4)（二）竞争战略——成本领先战略 (5)（三）营销战略——挑战战略 (5)四、市场分析 (5)（一）基本分析 (5)（二）市场定位 (5)（三）市场机会 (5)五、竞争空间 (6)六、SWOT分析 (7)（一）优势 (8)（二）劣势 (9)（三）机会 (11)（四）威胁 (11)七、总结 (12)一、乡村基企业简介乡村基 CSC国际快餐连锁有限公司1996年11月23日在重庆成立，引进美国CSC国际公司管理模式，乡村基现已拥有直营连锁餐厅200余家，做为中国健康快餐的领跑者，乡村基的经营是以直营连锁形式、集中式生产、标准化产品、中央配送等方式来持续保证所提供的产品质量及服务都是最优秀的。
发展历程乡村基原名乡村鸡，英文缩写CSC（country style cooking）,意为乡村原始风味烹饪。
1、1996年11月23日乡村基创始人李红引进美国CSC（country style chicken）国际公司管理模式和技术，第一家乡村鸡（乡村基原名）在重庆群鹰广场开业。
2、自1998年起，乡村基（鸡）逐步引进宫保鸡丁、泡椒滑鸡等中餐品类，开始了第一次变脸，即是向中式快餐转型。
3、2005年，禽流感肆虐，肯德基也受影响。
一方面为了规避风险，同时也考虑了品牌发展的需要，李红决定乡村鸡换标，将“鸡”改为“基”：英文缩写字母仍然采用CSC，但意思却由Country Style Chicken变成了Country Style Cooking，意为乡村原始风味烹饪。
这是乡村基第二次变脸。
4、2007年11月1日，红杉资本中国副总裁计越、海纳亚洲创投负责人龚挺签约乡村基，共同注资2000万美金。
5、2010年9月28日，乡村基公司在纽约证券交易所成功挂牌上市。
快乐蜂案例1分析
03
04
品牌形象是企业的核心竞争力 ，企业应注重品牌形象的塑造
和维护。
营销活动是提高品牌知名度和 忠诚度的有效手段，企业应不
断创新营销策略。
扩张是企业发展的重要途径， 企业应根据自身情况选择合适
的扩张方式。
03
快乐蜂集团在菲律宾的市场份额超过50%，是该国 快餐行业的领导者之一。
02
案例概述
案例背景
01
快乐蜂是一家提供餐饮服务的连 锁企业，拥有多个品牌和门店。
02
随着市场竞争加剧，快乐蜂面临 客流量下滑、营收下降的问题。
案例问题
如何提升品牌知名度和客户忠诚度， 增加客流量和营收？
如何优化内部管理流程，提高运营效 率？
04
案例总结与启示
案例总结
快乐蜂是一家成功的快餐连锁 企业，通过提供优质的服务和 美味的食品，在市场上获得了
良好的口碑和市场份额。
快乐蜂在发展过程中，注重品 牌形象塑造，通过广告宣传和 营销活动，提高了品牌知名度
和忠诚度。
快乐蜂在扩张过程中，采取了 直营和加盟两种方式，既保证 了品牌的一致性，又实现了快 速的扩张。
快乐蜂案例1分析
• 快乐蜂简介 • 案例概述 • 案例分析 • 案例总结与启示
01
快乐蜂简介
公司背景
01
快乐蜂集团成立于1978年，总部位于菲律宾马尼拉。
02
该集团是菲律宾最大的快餐连锁企业，也是亚洲领先的快餐品
牌之一。
快乐蜂集团在全球拥有超过1000家门店，覆盖菲律宾、美国、
03
中国等多个国家和地区。
乐蜂网直销模式案例分析ppt
发 展 历 程
2000年：东方风行以专门制作电视节目为核心业务， 致力于影视节目策划、制作、发行、广告经营、娱乐活动、 电视包装、演员经纪等多项娱乐与传媒业务
2001年：东方风行集团成为了中国第一个通过在电视 台公开投标获得制作权的民营电视公司。
2002年：与江苏电视台合作推出内地第一档大型歌会 栏目《当红不让》。
乐峰网将销售的产品聚焦在畅销产 品上。 更聚焦才能走的更快。
乐蜂网专注于 女性消费者
经营模式
2 达人经济模式
明星达人
乐蜂网致力于打造达人聚 集地，通过达人的力量影响女 性消费者的消费行为。
专家达人
经营模式
3 电商平台与传媒的互动
美丽俏佳人 我爱每一天 非常静距离
乐蜂网隶属
的东方风行
美妆和生活服务类节目，以专家，达人为纽带进行电 商平台与传媒的互动为女性消费者提供整体的时尚解
的口碑。
2
现在品牌零静售佳商品和品牌牌的制成造功不但为乐蜂网带来了新 商 了 空的 商 间双 业 。重风身险的电份，盈商为也利企乐拓蜂展增业网了长的降 发点市低 展，场也竞弱争化。了乐蜂网同其他
经营模式
5 “品牌直供”策略
8月20日德国百年品牌 妮维雅官方授权旗舰 店入驻乐蜂网，进一 步提升了品牌授权比 例
管理模式
以用户体验为中心，满足所有女性内心 真正的渴望，让您每一天的生活都是一种幸 福的享受，让您真正体验身为女人的幸福滋 味。开创“达人经济”模式，引领中国时尚 网购不如新纪元。
友情化管理模式
亲情化管理模
式 对家人的呵护
制度化冠以模式
企业管理的基础
温情化管理模式
对内部员 工
实施结合与分散
产品 管理
JOLLIBEE(快乐蜂)品牌推广思考
7%
5%
JOLLIBEE(快乐蜂)品牌推广思考
五、西式快餐发展现状
中国消费者对西式快餐的接受比例
西式快餐被消费者普遍认可
西式快餐在中国近二十年的发展，培养了一 代人已经中国消费者所熟知及接受，中国的 消费者对于西式快餐
29~36岁 53.60%
100.00%
6~12岁 80.30% 97.60% 13~18岁
3) 、洞察中国的消费者
第二部分:JOLLIBEE品牌诊断 第三部分:JOLLIBEE品牌规划
第四部分:2009—2010
JOLLIBEE品牌整合营销推广策略 第五部分：JOLLIBEE店面风格表现
JOLLIBEE(快乐蜂)品牌推广思考
第一部分：市场篇
JOLLIBEE(快乐蜂)品牌推广思考
第一章节：洞察中国的市场
深圳
209.22 亿元
17.6%
248.71 亿元
19%
餐饮行业容量巨大，前景广阔，且深圳餐饮市场增速高于全国市场.
以上数据资料引自《2008年中国快餐业研究咨询报告》
JOLLIBEE(快乐蜂)品牌推广思考
四、中国快餐行业发展现状
近五年发展速度超过20%
2003年 销售额 增幅 中国 1000亿 元 2005年 销售额 增幅 1500亿 元 2007年 销售额 增幅 2000亿 元 预计至2010年 销售额 增幅 3800亿 元；
图表数据来源于《2007年中国投资协会网站》
中国消费者对西式快餐品牌的认知程度
（注：以消费者对肯德基的品牌认知度为100%计算） 肯德 基 100% 麦当 劳 97% 必胜 客 42% 德克 士 38% 荣华 鸡 24% 莫师 汉堡 13% 新亚 大包 12% 顶呱 呱 11% 芳香 鸡 10% 美心 南希 其 它 1%
快乐蜂案例分析
战略推动力
基奇纳在努力提高印度尼西亚和文莱现有经销店 的经营业绩的同时，决定加快国际扩张步伐，目标是 在2000年之前，使快乐蜂公司成为世界上排名前十位 的快餐品牌，他的战略是建立在两个主要主题——“ 目标是移民”和“树立旗帜”的基础之上的。但其战 略受到挑战：菲律宾移民的市场是很有限的；必须达 到一定的销售额后，大多数特许商才能负担起建立品 牌认知度所必需的广告费用和促销费用。
快乐蜂公司简介
快乐蜂（Jollibee，PSE: SMPH） 主营连锁快餐业，提供有热狗、 汉堡和炸鸡等传统西式快餐，供 应的可乐为百事可乐。截至2009 年10月底，快乐蜂旗下餐饮品牌 在全球已拥有1,859家餐厅，其中 包括322家海外连锁店。2007年全 面收购的永和大王和2008年收购 的宏状元这两大品牌。目前这两 个品牌在中国大陆的连锁店已达 到197家，占快乐蜂全球销售额的 约９％。2008年3月，快乐蜂登陆 中国广东深圳，成为中国首家快 乐蜂公司。
年份 总销售额 百万比索
1975 NA 1980 NA 1985 174 1990 1229 1992 2644 1994 4044 1996 6588 1997 7778
年末店 的总数 2 7 28 65 112 148 205 223
公司自有 店的数量 2 4 10 12 25 44 84 96
营运管理
市场进入阶段聘用项目经理负责店的开张和后续管理 ，实行不同地区有地区特色的门店装修与风格以吸引 本地消费者；
Case6 Jollibee Foods Corporation快乐蜂(Jollibee)快餐连锁店
Kitchner 的失误之处（3）
比战略更为麻烦的是他建立的用以支持其战略 的组织。对国内组织中已有能力和专门技能的 重复建设，沉重的管理费用负担。 “树立旗帜”战略也没有给整个组织带来好的结 果。过于分散的组织与要求母公司进行管理支 持的需求之间产生紧张局面，与国内组织的完 全隔绝又使他失去了急需资源的国内供应。即 使是他建立的机构繁冗的国际部精英集团，也 无力提供足够的资源对他的连锁帝国进行必要 的支持和控制。
案例背景(2)
Tingzon面临三个投资选择
作为一个先行者进入规模较小的PNG市场？ 进入已经建立起一定基础但该地对快乐蜂的菲律宾式快 餐存在一定抵制情绪的香港市场？ 接受在加利福尼亚州建立店面的建议，从巨大的美国市 场中分享一份利润？
Assignment Questions
How would Jollibee able to build its dominant position in fast food in Philippines? What sources of competitive advantage was it able to develop against McDonald’s in its home market? 2. How would you evaluate Tony Kitchner’s effectiveness as the first head of Jollibee’s international division? Does his broad strategic thrust make sense? How effectively did he develop the organization to implement his priorities? 3. As Noli Tingzon, how would you deal with the three options described at the end of the case? How would you implement your decision?
aa 文档
成功的的序曲--某跨国饮料分公司年度市场销售计划范例沈钱忠十余年跨国公司的经历,我在可口可乐公司、百事可乐公司、达能公司、雀巢公司，从事市场销售工作，历任过：业务代表、销售业务主任、销售经理、营业经理、市场销售部经理〈总监〉、中国北方区销售发展经理。
期间深刻领略到了上述几家身处世界500强中知名公司的成功经营之道〈企业文化、经营战略、品牌策略、市场策略等〉通过成功的市场运作上述几家公司从进入中国后每年的业绩均以惊人的速度在飞速增长，使我领会了什么叫全球500强企业，体会到了中国企业与之相比在全方位的差距。
对照中国企业，与这些国际知名的跨国公司在品牌建设，市场规划，渠道建设，营销管理、通路建设、市场终端开发及维护等营销工作中的差距，可谓是天地之差。
如饮料行业中，近年的“旭日升”及“汾湟可乐”先期进入市场也称得上是轰轰烈烈大张旗鼓。
亦在短期内占据了不小的市场份额，但是一个阶段后，几年乎在市场已接近消失的地步，姑且不去分析产品本身的品质，市场定位及营销管理，等等诸多问题，单纯来观察他们对市场终端网络的掌握力之差就能得出结果：死亡!!!近期，我在哈佛商业评论杂志上拜读了由<Niraj Dawar>及< Tony Frost>两位先生撰写的<与巨人竞舞>新兴市场中本土企业的生存战略。
该文在对某些新兴市场中一些本土企业成功地应对了强大的跨国公司竞争，并罗列了一些案例，如：俄罗斯的Vist电脑公司和中国的上海家化(Shanghai Jahwa)，菲律宾的快乐蜂食品公司(Jollibee Foods)分别在与康柏(Compaq)，和百事公司( PepsiCo)，这样的大型跨国公司竞争中捍卫了自己的领地。
对此我感受颇深，并得到了相当的启示。
成功的业绩背后是什么呢？需要那些方面的工作来达成呢？本文根据我本人的实际工作体验重点描述两乐（可口可乐公司、百事可乐公司）市场成功的操作秘诀：业绩成长的序曲----------如何制定科学、规范严谨、周密的公司年度市场销售计划，和从事消费品公司的销售同仁们来共同分享。
异地用工,合理管控不简单
异地用工，合理管控不简单作者：来源：《人力资源》2013年第09期随着用工成本的增加、企业规模的扩大、市场竞争的白热化，选择跨地区用工成为降低人工成本最有效的方式之一。
于是，异地劳务派遣、跨地区借调、工作外派等形形色色的跨地区用工模式，频频进入企业人力资源工作者（以下简称“HR”）的视野。
然而，在看似和谐的用工模式之下，却是暗流涌动，诸多法律风险随时都有爆发之忧。
如何让异地用工得到劳动者的认可，实现劳资双方的共赢，成功把控异地用工的法律风险呢？本期特邀嘉宾上海银领金融服务有限公司人事总监常珍快乐蜂餐饮（中国）有限公司人事经理顾隽博彦科技（上海）有限公司人事经理李路瑶上海世纪出版股份有限公司译文出版社人事经理王翎点评专家上海劳达律师事务所副主任石先广案例一：上海某餐饮公司为了控制人工成本，于2012年4月和部分员工签订了新的劳动合同。
新合同中注明“员工通过甲方某劳务输出有限公司东莞分公司被派遣到本公司工作”。
此后，该公司开始为员工在东莞缴纳各项社会保险费用，员工对此提出质疑。
面对员工的质疑，公司人事方面的回复是，办理东莞社保是为外地员工今后回家乡享受社保方便考虑。
这样的解释未能打消上海员工的质疑，双方就此发生争执。
话题一：异地派遣，社保怎么缴王翎：本案例中，该餐饮公司直接通过异地劳务派遣就将员工的社保转移到外地，其实是有风险的。
只有该公司在各地都有分支机构，通过这种方式进行异地缴纳社保才具有操作性。
常珍：该餐饮公司从操作流程上并没有大的问题，但是在情理上来说并不合理。
用工单位和劳动者是利益合作关系，需要考虑双方的合理利益，才能合作发展。
该餐饮公司这种“一刀切”的行为有些简单粗暴，实际操作中员工能否接受是一大难题。
从用工成本上来讲，目前企业的负担的确很重，可是如果按这家公司的操作方式，社保成本确实能降低，但员工却没有得到什么实惠。
异地缴纳社保，社保费纳入异地统筹，员工并不能享受其中带来的福利，对于这种利益失衡，员工很难接受。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
快乐蜂公司迅速地在整个菲律宾进行了扩张
年份 总销售额 百万比索 1975 NA 1980 NA 1985 174 1990 1229 1992 2644 1994 4044 1996 6588 1997 7778 年末店 的总数 2 7 28 65 112 148 205 223 公司自有 店的数量 2 4 10 12 25 44 84 96 特许经营 店的数量 0 3 18 54 89 106 124 134
营运管理
市场进入阶段聘用项目经理负责店的开张和后续管理
，实行不同地区有地区特色的门店装修与风格以吸引 本地消费者；
在店开张之后进行监督和持续的支持：特许经营管理
部每月都为帮助区域门店进行相关帮助与指导，包括 财务、原材料的供给、质量把关等
随着营业规模的增长进行国际化与国内的实践：设计
国际统一久快乐蜂标志以实现形象化 实现口味当地化。
在庭松到达公司后，他重新对国际事业部现在和过去的业 绩进行了审查。同时，对其现有的国际化战略重新进行审 查，发现改进的机会。对于以“目标是移民”和“树立旗 帜”这两个主题为基础的战略公司的同事有不同的看法。
战略实施：尽管庭松是想利用政策来解决这些问题，但
他却面临着三个快速增长的机会，他知道这些机会将会促 使未来战略的形成。这三个机会分别为巴布亚新几内亚 ：提高标准；香港地区：扩大基础；加利福尼亚：来自 定居者的支持。庭松对这三个进入选择做出的决策将会 明显的影响到他的国际事业部所采取的战略方向，以及所 必需的组织能力。
战略推动力
基奇纳在努力提高印度尼西亚和文莱现有经销店 的经营业绩的同时，决定加快国际扩张步伐，目标是 在2000年之前，使快乐蜂公司成为世界上排名前十位 的快餐品牌，他的战略是建立在两个主要主题——“ 目标是移民”和“树立旗帜”的基础之上的。但其战 略受到挑战：菲律宾移民的市场是很有限的；必须达 到一定的销售额后，大多数特许商才能负担起建立品 牌认知度所必需的广告费用和促销费用。
快乐蜂公司特点
公司的名字来自于陈觉中对公司员工会像蜂房中 的蜜蜂一样快乐而高效地进行工作的美好憧憬。
公司内部也处处显示出一种礼貌和友好的氛围。
友好的关系遍布整个组织。
其他的还有可口的食品，快乐的氛围，灵活地满 足消费者的需求和以家庭为重点。
快乐蜂公司能够以一种可以接受的价格，将所有 的这些提供给消费者，这种能力的关键是一种是 十分先进的业务管理能力。
早期的尝试教训
陈觉中总结了快乐蜂公司在新加坡、中国台湾、文莱、
印度尼西亚的扩张以来所得到的经验教训： 新加坡：于当地执法部门关系的僵化 台湾：店铺人流量少，选取的位置不佳 文莱：本地合作伙伴缺乏激情
印度尼西亚：定位错误，低价策略与本土小商贩竞争，
拜下阵来
早期的尝试教训
（1）合作伙伴。麦当劳在每一个地方能够获得成功，
因为他们善于选择合作伙伴。他们能够挑选出100个候 选人，并选出其中最好的。但快乐蜂公司目前还没有声 誉来进行这样的选择； （2）地点的选择。业务中另外一个关键因素是地点的 选择，麦当劳的知名度可以使他得到最好的位置，但快 乐蜂不是一个知名的品牌，要想进入一个新的国家或城 市，就很难接近最好的地点位置。
背景——国际扩张的动因
快乐蜂公司在菲律宾的成功也在其他亚洲国家产 生了机会。国外的商务人士，其中一些是陈氏家族的 朋友，听说了快乐蜂公司的连锁店成功的击败了麦当 劳，因此他们也开始尝试着劝说陈觉中授权给他们， 在他们的国家中进行特许经营。当陈觉中家族中的大 部分成员或其他董事们置身于繁荣的菲律宾的业务中 的时候，陈觉中却急切的想知道快乐蜂公司应该如何 进行海外扩张。
快乐蜂的成功在于他们充分利用了本土饮食文化的优势，大 多数外来的跨国企业容易照搬在其他地区的经验来作为营销模式 。而快乐蜂则把握住本土居民对于饮食的特殊口味，成功击败了 多数外来企业。这是作为菲律宾本土企业在本地发展的优势，然 而在快乐蜂扩张的过程这也将成为他们的劣势，在异国扩张自己 的饮食企业必将有饮食文化口味的冲突，快乐蜂凭借这些击败了 麦当劳肯德基等跨国公司，而他们在扩张的过程中吸收了经验， 用本土化的多样快餐种类吸引当地的消费者。同时，对当地消费 者的饮食习惯的研究也是他们成功的一部分，将产品当地化是很 多跨国企业成功的原因，餐饮业尤其如是。 但是同样的大型的国际扩张也使得原本的企业结构会发生变 化，我们可以看到原本的快乐蜂仍是比较传统的家族模式企业， 兄弟配偶等家族成员占有重要地位。然而在扩张之后，国际事业 部将占有举足轻重的地位，企业模式的转变也成为他们成功的一 部分。
建立组织机构
A
解决策略
战略推动力
B
营运管理
C
建立组织机构
1993年，陈觉中决定，快乐蜂公司的国际业务需 要更大的组织结构和更多的资源，因为他的管理团队 中的大多数对快速增长的国内业务更加感兴趣，因此 在1994年1月，他任命澳大利亚人、曾经在中国香港的 必胜客公司亚太地区总部呆过14年的托尼.基奇纳为国 际业务部的副总裁，并由其创建一个国际业务部门。 基奇纳采取了一系列措施：新部门与总部分离， 以便具有不同的身份地位和能力；优先考虑吸引与当 地市场有着良好关系的合作伙伴；改变公司简单的形 象和基本的管理方法创建一个世界级的公司形象；在 快乐蜂内部和外部招聘富有经验的国际人士加盟。
综述:海外扩张意识的四个阶段
“庭松时代”
跨国意识
“基奇纳”时代
全球化意识
海外失败阶段
多国化意识
海外扩张前期
国际化意识
（1）海外扩张前期是以国际化意识为指导，产品的开发和生产
主要是为国内市场，只把国内市场的剩余商品销往国外，而且技 术和其他知识从母公司向海外子公司转移的，海外制造被当作保 护公司国内市场的一种手段。 （2）早期海外扩张失败教训阶段以多国化意识为指导，承认并 强调不同国家市场和经营环境的差异，要求公司根据不同国家的 特点改进自己的产品、战略和管理实践，同时倾向于聘用东道国 的独立企业家为海外经理。 （3）“基奇纳”时代以全球化意识为指导，强调更为集中的协 调和控制，要求不同地区的项目经理或特许经营商拥有全球责任 心。以当地为导向实行多地战略、全球战略。 （4）“庭松时代”以跨国意识为指导，要求公司在维持其全球 化效能的同时，对当地需要做出更为灵敏的反应，分散的资源被 统一在一种相互依赖的世界性网络中，以便在同一时间获得效率 和灵活性。以创新为导向实施跨国战略。
海外扩张 产生的后遗症
菲律宾的成员将国际 部门的人员看成新手 ，缺乏快乐蜂公司的 经验，“抛弃了16年 间积累起来的实践经 验”，而国际事业部 的人却说菲律宾的组 织官僚化，行动缓慢
国内部门认为“我 们在挣钱，而他们 在花钱”；旧标志 的修改激怒了国内 部门
国际化的一个新纪元：1997年
1997年7月庭松加入快乐蜂公司成为国际事业部总经理。
案例内容
公司的历史 麦当劳：汉堡之争 行业背景 进军海外：1986—1997年 国际化的一个新纪元： 1997年
快乐蜂成长史
快乐蜂是菲律宾一架著名的快餐连锁店，创始于
1975年，由陈觉中（TTC）创办和领导。 公司在一开始在陈觉中领导以当时冰激凌流行趋 势下实施多元化战略，针对菲律宾人民的口味风 格，开发了一系列的热门快餐食品，并成为菲律 宾快餐行业的主导企业，并成功地击败了麦当劳 的入侵。 1980年代中期，快乐蜂开始向海外扩张，初期经 历了几次失败，为公司的发展提供了有价值的经 验和教训。 1993年，公司决定向国际市场大规模扩张，雇佣了 Tony Kitchner，一位在国际快餐行业具有丰富经 验的经理人。
快乐蜂公司简介
快乐蜂（Jollibee，PSE: SMPH）
主营连锁快餐业，提供有热狗、 汉堡和炸鸡等传统西式快餐，供 应的可乐为百事可乐。截至2009 年10月底，快乐蜂旗下餐饮品牌 在全球已拥有1,859家餐厅，其中 包括322家海外连锁店。2007年全 面收购的永和大王和2008年收购 的宏状元这两大品牌。目前这两 个品牌在中国大陆的连锁店已达 到197家，占快乐蜂全球销售额的 约９％。2008年3月，快乐蜂登陆 中国广东深圳，成为中国首家快 乐蜂公司。