格兰仕案例分析
格兰仕案例分析
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格兰仕微波炉之所以能有今天的江湖地位，得益于当年对 中国微波炉市场的启蒙教育。1995年，格兰仕决策层认识 到，在全国只有几十万台容量的狭窄市场上，企业要想有 所作为，就必须进行大规模消费引导，迅速扩充市场容量 ，中国的消费者是先入为主的，当多数中国老百姓还不知 道微波炉为何物时，谁能在第一时间让他们接受，谁就是 赢家。因此，格兰仕发动了一场规模浩大的微波炉“启蒙 运动”：联络全国400多家新闻媒体，以合办栏目的方式， 做豆腐块大小的知识窗，系统介绍微波炉的好处、选购、 使用、菜谱、保养方法等。新闻媒体的炒作迅速产生连锁 反应，有关微波炉的文章铺天盖地，随后，格兰仕又组织 专家编写微波炉系列丛书，免费赠送100多万册；精心制 作数百万张微波炉知识光碟免费送出，使微波炉概念得以 迅速普及，格兰仕品牌也随之叫响全国。
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1、核心竞争力是企业内部集体学习能力而不是外 在资源的强大。
2、核心竞争力是人的能力不是物或可以继承的资 产。
3、核心竞争力是为客户创造价值的能力而不是相 比对手的优势。
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四、格兰仕的未来
对于格兰仕而言, 走多元化之路是未来企业的 必由之路。
1.格兰仕从其微波炉核心技术辐射其他相关产 品领域, 借助现有的研发能力开发相近产品, 同 时共享品牌优势的延伸和营销网络。诸如现在格 兰仕已经开始生产空调。接着整合其企业文化, 以企业文化为协同力和凝聚剂, 开发其他相关产 品和非相关产品, 涉足非相关领域, 一直到最后 采取整体多元化, 使格兰仕的整体实力不但有量 的提高, 而且有质的提升。
格兰仕的案例分析
案例二：格兰仕的总成本领先战略格兰仕前身为桂洲羽绒制品厂，1991年，格兰仕看到微波炉在中国是一个朝阳产业，微波炉市场将是一个潜力巨大、增长速度快的大市场，于是决定战略转移，进入微波炉市场。
格兰仕之所以能够在微波炉领域成功，是因为其从一开始就注重培养和提升自身的竞争力，选择了适合自己的总成本领先的发展的正确战略，并为之努力奋斗。
产品成本在竞争中有决定性的意义。
成本越低,说明企业在生产和销售中消耗的物化劳动和活劳动越少,在产品价格相对稳定的情况下,企业获得的利润就越大，或者说在消耗同样多的社会必要劳动的情况下,企业可以生产且更多的产品。
成本越低,单位产品的价格也有可能降低,就越能提高产品的竞争力。
成本竞争实际上是企业生产技术水平和经营管理水平的竞争。
成本领先要真正转化为竞争优势的一个基本前提是在差异化方面创造的价值必须与竞争厂商相等或相近,。
如果成本领先,也采用低价策略,但产品质量低于竞争者,顾客在质量上损失的价值不能从低价中得到的利益以弥补,那么仍然建立不起来竞争优势。
对于任何一家企业来说,如果仅仅有生产规模的扩大,而销售费用、采购成本、管理费用及科技开发成本居高不下,企业仍然会陷入困境。
对此,格兰仕人有清醒的认识,格兰仕的规模经济不是仅仅局限于生产规模,而是基于质量的全方位的实践。
其举措包括:第一产品细分化从微波炉产品生命周期来看,现在单一品种、单一款式单一功能者已很难在市场上立脚,市场已经开始进入产品细分阶段。
格兰仕于是针对不同消费层面的消费需求开发适销对路的新产品。
公司开发具有个性化特征鲜明,工艺款式独特的产品,不但受到消费者欢迎, 而且带动了整个微波炉市场需求层次的升级。
格兰仕在产品开支上的策略是消除品种系列空白,对竞争对手实行全方位包围,实行品牌的高低档双向延伸。
在2001年7月底召开的格兰仕电器全球新品推广会上,又有100多款新技术新品出。
第二成本促销为降低促销费用,格兰仕动了大脑筋,主要利用新闻和报纸软性广告来提升自己的形象,保持一种与消费者的亲和力。
营销策划经典案例格兰仕
营销策划经典案例：格兰仕引言在竞争激烈的市场环境中，企业为了提升市场竞争力，往往需要制定一系列切实可行的营销策划方案。
本文将介绍一桩经典的营销案例──格兰仕，该案例展示了一个企业如何通过精准的目标市场定位、创新的产品设计以及全面的营销策略来实现销售增长和品牌影响力提升。
一、目标市场定位格兰仕作为家电行业的一员，最初面临的问题是市场份额较小，品牌知名度不高。
针对这个问题，格兰仕采取了精准的目标市场定位策略。
通过对市场调研和顾客分析，格兰仕确定了家庭厨房电器的市场潜力，并将其作为自己的核心目标市场。
这一定位不仅与格兰仕的产品线相匹配，还与家庭主妇等潜在用户群体需求紧密相连。
二、创新的产品设计格兰仕通过创新的产品设计来满足目标市场的需求，进一步提高了市场竞争力。
公司投入大量资源研发出一系列高品质、高性能的厨房电器产品，如豆浆机、电饭煲、油烟机等。
这些产品不仅具备功能完善、易于操作的特点，而且注重人性化设计，提供了更便捷、高效的厨房体验。
格兰仕的产品迅速赢得了消费者的喜爱和口碑推荐，实现了销售量的快速增长。
三、全面的营销策略格兰仕在营销策略上采取了一系列全面而有针对性的措施，提高了品牌的影响力和市场份额。
首先，格兰仕与知名厨师和烹饪节目合作，通过产品赞助和合作广告宣传，提升了品牌形象和知名度。
其次，格兰仕利用社交媒体平台，如微博、微信等，积极参与用户互动，通过发布厨房烹饪技巧和分享用户心得等内容，吸引更多用户关注和参与。
此外，格兰仕还通过线上线下的促销活动、经销商培训等方式，不断扩大销售网络和提高销售能力。
结论通过精准的目标市场定位、创新的产品设计和全面的营销策略，格兰仕成功实现了销售增长和品牌影响力提升。
它的成功经验为其他企业在竞争激烈的市场中制定营销策划方案提供了借鉴和启示。
为了在市场中取得长期的竞争优势，企业需要根据自身实际情况，结合市场需求，精心制定营销策略，并持续地进行创新和升级。
只有如此，企业才能实现可持续发展，赢得更大的市场份额和品牌声誉。
格兰仕公司案例分析 1
格兰仕公司案例分析 1格兰仕公司案例分析1格兰仕公司案例分析[1]格兰仕公司案例分析1.请描述格兰仕公司的订单赢得要素,订单资格要素(3分)订单获得要素:企业的产品或服务比不上其竞争对手，从而获得订单。
1.一个公司或者它的产品必须具有一些竞争对手没有的特点和特征从而被顾客选2.从市场/消费者的角度，公司须要依靠“价格”、“可信的交货”、“交货速度”、“质量”、“产品种类”、“对顾客的变更做出迅速反应”、“售前服务”、“售后服务”几大要素。
订单资格要素:企业的产品或服务存有资格参予竞争，步入市场。
1.一个公司的产品或它的的产品必须达到的最低要求或者标准从而被顾客选择为2.竞争者已达至的水平或市场/消费者指出必须达至的标准。
订单赢得要素和订单资格要素会随着时间发生改变。
如下图所示：2.评价格兰仕公司所特别强调的六个运营目标（成本，质量，交货,灵活性，创新，及服务）的重要性。
随着时间的变化，这些目标的重要性有哪些改变？(3分)格兰仕公司所特别强调的六个运营目标的分析如下：1.成本(cost):在可能的最低成本下生产，销售及运送产品/服务.衡量标准：生产生产成本、原料成本、劳力成本、能源成本、机器成本、管理费用、物流费用、存货及缺货费用.重要性:成本管理就是企业日常经营管理的一项中心工作,在企业生产经营实践中起至着关键促进作用.企业的成本水平不仅同意着企业生产经营效益的多寡,还轻易关系到企业的竞争能力、抵抗内外压力、求出存活和发展的能力.2.质量(品质)(quality):什么是质量?一致性:产品达到客户具体要求的程度?表现性:产品/服务的功能怎么样?可靠性:产品的功能是否可靠?耐用性:产品可以用多久?特殊的功能、顾客用起来感觉舒服、名牌、满足顾客的期望、顾客觉得值衡量标准：内部不合格成本(返工,次品率)、外部不合格成本、产品在采用出现故障的频率，质保成本，对顾客以及社会的危、连累产品故障平均值间隔的时间、产品的特定功能、产品性能的技术指标、顾客满意度重要性：产品质量没有搞好，企业产品就可以供不应求，企业就可以经营不善，所以，质量好坏关系企业生死存亡，是企业的生命。
案例-格兰仕的战略
一、格兰仕的背景分析格兰仕企业（集团）公司可以说是我国家电企业中的一朵奇葩，这主要是源于其在微波炉市场上的惊人成长。
那么，格兰仕以往成功的企业战略是什么？因此我在案例的分析中首先从格兰仕在微波炉市场上的成功开始。
1993年，格兰仕进入微波炉业在短短几年的时间内迅速完成国内微波炉市场的整合过程，靠着大打价格战打到了全球市场份额第一的位置。
当时全国的市场容量仅为20多万台，有一个份额极大的独占品牌蚬华，内销规模为12万台，市场也集中在上海等少数几个大城市，当时的微波炉市场是一个发育很不充分的市场，可以迅速进入。
格兰仕进入该市场后，短短几年内总产量达1500万台（2001年），国内市场占有率跃升至70%，外销占50%。
2000年销售收入58亿元，2001年实现销售收入68亿元。
格兰仕目前的国内市场占有率稳定在60%以上，国际市场占有率甚至达到了35%。
LG占去25%左右。
如此看来，规模化、成本领先战略应该是格兰仕成功的关键。
二、兰仕的战略远景一个公司一定会有自己的战略目标，格兰仕也不例外，他的目标就是为人类创造财富；其公司哲学；伟大，在于创造；宗旨：努力，让顾客感动.1.差异化战略。
差异化是企业最主要的战略,也是用户对某种产品或企业最重要的认知。
格兰仕应重点抓产品特色、服务特色、企业形象，可巩固并加强高品质低价的产品、优质完善的服务、充满活力的企业形象，从而形成自己独特的市场定位。
2.多样化战略。
格兰仕已成为家电业巨头了，应该从以下两方面发展多样化战略：1）在主营产品上加强发展产品系列化，满足各档次消费者需求。
格兰仕的主营产品为微波炉，一方面要推出高、中、低档产品以满足不同档次需求，另一方面在每种档次要推出不同样式产品，以满足越来越多的个性化需求。
3.创新。
主要包括技术创新和管理创新。
格兰仕虽然已经是微波炉行业霸主，而且在国内属于规模较大的家电企业了，但无论在规模还是在技术上，都与世界一流企业有很大差距。
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告（从OEM到ODM再到ODM转变）
格兰仕案例分析报告1. 报告概述本案例分析了格兰仕这么多年来高速的成长过程：最初的一家生产羽绒制品的乡镇企业到向微波炉制造业的 OEM ，到 ODM 的转变，从 OEM/ODM 到海外市场 OBM 的转变。
并分析了其内部流程和组织架构。
本报告就此格兰仕运营战略案例，根据其高速的成长过程分析了格兰仕在激烈的竞争中获胜的原因及其竞争优势，并针对格兰仕未来发展面临的问题给出一些如何取得更大成功的看法。
2. 案例描述 2.1 格兰仕简介格兰仕集团位于中国**省**市，最初是一家生产羽绒制品的乡镇企业， 1978 年由梁昭贤的父亲梁庆德创办。
梁庆德在1973~1978 年间任**县工交办公室副主任。
最初公司是桂洲镇畜产品公司，主要为海外客户生产羽绒产品以赚取外汇。
由于上世纪 80 年代末公司出现潜在危机，全球服装行业面临结构性变革。
梁庆德意识到公司的未来并不乐观，他的业务很难再有大的发展。
经过思考，梁庆德于1991 年做出了一个重大并且被证明是英明的决策，即寻找一个新的具有更大市场潜能的商业机会，于1992 年 6 月将其更名为格兰仕，开始进人微波炉行业，建立起他的微波炉王国。
目前，微波炉产品出口到欧、美、亚、非、大洋等五大洲的多个国家和地区。
格兰仕成本领先战略的应用案例分析
电焊工的工资：美国——14美元/天墨西哥—4.7美元/天中国——0.98美元/天
他们不打的原因就在于：这里已经没有什么利润了，不值得打了。所以，我们就可以在这种劳动密集型产业中发挥比较优势，进入发达国家准备放弃的、薄利的、欧美无法消化劳动成本的行业。
格兰仕的企业理念
—Corporation Conception
成本领先战略 就是指企业通过在内部加强成本控制，在研究开发、生产销售、服务广告等领域把成本降到最低限度，成为产业中的成本领先者的战略。 这一战略首先是美国著名的战略学家迈克尔·波特提出的。 这里所说的成本领先优势是一个“可持续成本领先”的概念。是指企业通过低成本的地位以获得持久的竞争优势。
如果以与竞争对手相同的价格销售产品，
成本领先企业将获得更高的利润率，
将成本优势转化为财务优势。
如果以低于竞争对手的价格销售产品，
将可以以低价冲击市场，渗透市场，
获得更高的市场占有率，
进而促进生产规模的扩张，
也可构成进入障碍。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
有些跨国公司说：我们就是不和你们打，若要动起真格的来，我们把你们的产品、你们的企业全买下来，然后都扔到太平洋里去，就可以占有你们的市场。
二.格兰仕的成本领先战略 ——cost leadership strategy
成本领先要真正转化为竞争优势的前提： 就是差异化创造的价值必须与竞争者相同或接近。如果成本领先，采用低价，但质量低于竞争者，消费者从低价中得到的利益不足以弥补其在质量上的损失的价值，则竞争优势就无法建立。
电风扇：800万台
格兰仕案例分析
2000年，格兰仕投资20亿元人民币进入空调生产领域。 微波炉在1998年已经是国内第一；电饭煲今年肯定是第一。 今后做什么？要发展第二支柱产业，并能在三、五年做成第一。
空调被称为是家电业中的“最后一块肥肉”，利润率达20%—30%，
大大超过家电业10%的平均利润率。 例如：1.5匹冷暖挂机售价是3000元，利润在750元左右。 在企业压缩成本后，空调合理的价格应该是2000元。
2.格兰仕进军空调市场之后，市场营销状况是怎样的？同样发起的价 格大战，为何不能达到预期的目的？
1、从产品营销的4P基本理论来看，产品除了价格以外，还相关产品性能 和功能、分销渠道、促销。因此只关注价格而不重视其它，产品是不能在 市场上站住脚的。 2、价格是一把双刃剑，在低成本的同时必定压缩研发投入和质量标准， 产品性能和质量都不能保证，哪里来的产品竞争力？产品不优质，不能满 足使用需求，再便宜也不会有市场。 3、格兰仕97年的微波炉价格大战挤掉了当时行业的代表品牌松下和三星 在大陆的市场，在他们沾沾自喜的时候，不知道人家其实早已主动调整了 产品战略，将整机制造转向为磁控管垄断，到现在磁控管还掌握在人家手 里，赚走了微波炉主要的利润，而格兰仕被自己的所谓价格战胜利一直误 导到决策上马空调，期望用微波炉的方法在空调业搞一把，但是对空调这 个行业的规模估计不足，靠那点实力实在撼不动空调行业的大树，导致现 在这种尴尬境地。 4、格兰仕的企业发展和文化没有真正走出家族化，难以与海尔这样的国 企航空母舰、格力这样的资源社会化灵活经营模式抗衡，也就难免昙花一 现，跟不上时代发展的潮流了。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
价格屠夫格兰仕营销案例分析概述价格屠夫格兰仕是一家以家电销售为主的零售企业，以其低价策略而闻名。
在这个案例分析中，我们将探讨价格屠夫格兰仕如何使用低价策略来实现市场份额的增长，以及他们的成功秘诀。
背景价格屠夫格兰仕成立于2000年，最初是一家小型家电店铺。
经过几年的努力，他们通过提供低价产品吸引了大量消费者，并逐渐在市场上获得了一席之地。
战略格兰仕的主要营销战略是低价策略。
他们通过大规模采购和供应链管理来降低产品的成本，从而能够将这些成本节省下来并以低价格销售给消费者。
这一策略使得格兰仕能够在市场上提供具有竞争力的价格，并吸引了大量消费者。
此外，格兰仕还非常注重售后服务。
他们建立了一支专业的售后团队，可以为消费者提供快速和高质量的售后服务。
这种注重客户体验的做法使格兰仕在市场上树立了良好的口碑，进而吸引了更多的消费者。
实施格兰仕通过以下几个方面来实施他们的低价策略：1. 供应链管理格兰仕与供应商建立了长期合作关系，并通过大量采购来获得更低的价格。
他们还通过建立高效的供应链管理系统，以确保产品在生产和配送过程中的高度效率。
这些措施极大地降低了产品的成本，从而使得格兰仕能够以更低的价格销售商品。
2. 广告和宣传为了吸引更多的消费者，格兰仕积极进行广告和宣传活动。
通过在媒体上投放广告、参加展览会以及运营社交媒体账号等途径，格兰仕成功地提高了品牌知名度，并吸引了更多的消费者前来购买他们的产品。
3. 售后服务格兰仕非常重视售后服务，为消费者提供了快速和高质量的售后支持。
他们建立了一支专业的售后团队，并通过电话、在线客服等渠道提供24小时的售后服务。
这种注重售后服务的做法使得消费者在购买格兰仕产品后能够获得良好的使用体验，进而增加了他们的忠诚度和口碑。
成功秘诀价格屠夫格兰仕的成功秘诀在于他们成功地结合了低价策略和优质的售后服务。
通过提供具有竞争力的价格，格兰仕吸引了大量消费者，并在市场上迅速获得了市场份额。
《格兰仕案例分析》课件
格兰仕积极推进国际化战略，通过海外投 资、合作等方式拓展国际市场，提升企业 的全球竞争力。
对其他企业的启示
重视技术创新
企业应将技术创新作为长期发展的关 键，不断推出具有竞争力的产品，以 满足市场需求。
优化供应链管理
企业应加强与供应商的合作，建立稳 定的供应链关系，降低生产成本。
加强品牌建设与市场营销
格兰仕作为国内微波炉行业的领导品 牌，具有很高的品牌知名度和美誉度 ，这为其带来了稳定的消费者群体和 市场份额。
品牌形象
格兰仕注重品牌形象的塑造，通过广 告宣传、公关活动等方式，树立了健 康、专业、高品质的品牌形象，提升 了消费者对产品的信任感和忠诚度。
技术创新
技术研发
格兰仕注重技术研发，不断推出 具有自主知识产权的核心技术， 提升产品的技术含量和附加值， 增强企业的核心竞争力。
03
格兰仕的发展带动了整个产业链的发展，促进了相关产业的繁
荣。
THANKS
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坚持技术创新
优化供应链管理
格兰仕始终将技术创新作为企业发展的核 心驱动力，不断推出具有竞争力的产品， 满足市场需求。
格兰仕注重供应链的优化，通过与供应商 建立长期合作关系，确保原材料的稳定供 应，降低生产成本。
品牌建设与市场营销
国际化战略
格兰仕注重品牌建设和市场营销，通过广 告宣传、促销活动等方式提升品牌知名度 和美誉度，扩大市场份额。
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东南亚市场
格兰仕针对东南亚市场需求，优化产品线，满足 当地消费者需求，提高市场占有率。
跨国合作与并购
合作生产
格兰仕与国际知名家电品牌合作，共同研发新产品，提高技术水平和市场竞争力 。
并购扩张
格兰仕通过并购国际家电企业，快速进入新市场，获取先进技术和品牌资源，提 升企业实力。
价格屠夫格兰仕营销案例分析
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重视成本管控
格兰仕的价格屠夫策略成功的关键在于其对成本 的精细管控，其他企业应重视成本管控，以提高 盈利能力。
创新营销策略
格兰仕的营销策略具有创新性，其他企业应学习 其创新精神，不断优化自身的营销策略。
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坚持以消费者为中心
格兰仕始终坚持以消费者为中心，其他企业也应 明确消费者的需求，以满足消费者为出发点，从 而获得更好的市场效果。
06 总结与反思
格兰仕价格屠夫策略的成功之处
成功抢占市场
格兰仕通过大幅降价，迅速抢占了微波炉市场， 成为了行业的领导者。
建立品牌形象
格兰仕通过价格屠夫的形象，成功建立了高品质 、低价格的的品牌形象。
刺激消费需求
格兰仕的降价策略刺激了微波炉的消费需求，使 更多消费者购买微波炉，扩大了市场份额。
格兰仕营销策略的亮点
格兰仕集团采取了大规模生产、 低成本采购、低价格销售的策略
。
通过大规模生产，格兰仕集团降 低了生产成本，并利用低成本采 购优势，进一步降低生产成本。
低价格销售则使得格兰仕集团的 产品更具竞争力，迅速占领了市
场。
营销策略效果
格兰仕集团的营销策略取得了巨 大成功，迅速占领了中国微波炉
市场的半壁江山。
通过低价格销售，格兰仕集团成 功地打破了国外品牌的垄断地位 ，为中国消费者提供了物美价廉
1992年，格兰仕集团开始进入微波炉行业，并逐步发展成为中国微波炉行业的龙头 企业。
当时，微波炉市场正经历从无到有的快速发展阶段，但国内微波炉市场被几家国外 品牌所占据，价格高昂，普通消费者难以接受。
格兰仕集团通过对市场进行分析，认为只有通过大规模生产降低成本，才能击败竞 争对手，占领市场份额。
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析
格兰仕经营成功案例分析_格兰仕公司案例分析格兰仕发展经历了从羽绒到微波炉的转型，从微波炉的新进入者到全国微波炉冠军，从国内到国外, 从单一化到多元化。
以下是店铺为大家整理的关于格兰仕经营成功案例分析，欢迎阅读!格兰仕经营成功案例分析篇1本文在实地调研的基础上，从企业的高速成长轨迹、基于比较优势的低成本竞争战略、严密的现场管理、市场导向的激励机制等方面对格兰仕进行了深入的案例研究。
文章研究并认为，格兰仕获得竞争优势的关键在于实行成本**战略，而该战略得以在格兰仕成功实施的主要原因是：后发优势与模仿的创新、基于比较优势的低成本一价格一市场一资源整合的一体化策略、管理方式的学习与革新。
一、问题提出与分析视角广东格兰仕企业(集团)公司(英文Galnz，以下简称格兰仕)是世界最大的微波炉制造商。
2002年格兰仕的微波炉产量为1400万台，是松下电器微波炉产量的7-8倍。
从1995至2002年，格兰仕在中国微波炉市场上连续8年蝉联第一。
2002年格兰仕在中国高达70%，全球为30%。
微波炉是有美国科学家斯本塞(PercyLe Baron Spencer)于1945年发明的。
当年，美国雷声(RAY-THEN)公司开始着手研究，1947年，雷声公司推出了第一台家用微波炉。
1954年以“雷达波”炉位商品名称的微波炉最早开始在市场上销售。
1955年西欧制成家用微波炉，1961年日本也成功地制作出家用微波炉。
由于当时产品成本太高，寿命太短，从而影响了微波炉的推广。
1965年，乔治•福斯特对微波炉进行大胆改造，与斯本塞一起设计了一种耐用和价格较低的微波炉。
1967年，微波炉新闻发布会兼展销会在芝加哥举行，获得了巨大成功。
从此，微波炉逐渐走人了千家万户。
到90年代初，微波炉还是由西方发达国家的大公司才能生产的高档家电，其中著名生产厂商如日本松下电气、东芝，美国惠尔普，价格昂贵，仍非发展中国家的一般家庭所能消费。
到1990年，世界产量已经达到2254万台。
格兰仕案例分析.ppt
• （2）格兰仕为何要进军冰箱、空调业 • 格兰仕作为国内著名的小家电厂家，也是微波炉 行业的龙头老大，其进入空调，冰箱产业的消息 在行业内已产生了巨大的反响。 • 有些人士联想到去年顺德的另一著名家电品牌— —美的进入微波炉行业后，两家关系一直处于紧 张，甚至对峙状态。因此，业内人士分析，格兰 仕此举很有可能是在与美的较劲。格兰仕一直自 视为微波炉行业的龙头老大，在行业内甚至素有 大白鲨之称。而美的依仗自己大家电的优势地位 强行介入微波炉。其实，美的介入微波炉行业， 基本以中、高档为主，与格兰仕产品线重叠并不 多，但是在美的微波炉上市后，两家企业一直耿 耿于怀，甚至互相骂战。因此，有关人士认为， 格兰仕此举很有可能是冲着美的而来。
格兰仕的专业化与多元化战略案例
第四小组
格兰仕的专业化与多元化战略案例
• （1）格兰仕招惹是非 • 进入1999年，国内的消费品市场依然没有多大的 起色，然而，位于广东顺德的格兰仕集团却在年初 提出了一个惊人“九九归一”年度目标：在1999 年里，产销规模增长600万台，把微波炉在国内市 场的占有率提高到80%以上，并通过引进外国资本 来全面启动规模1200万台的生产基地，形成格兰 仕在微波炉市场中的统一局面。 • 自1992年格兰仕集团决定上马微波炉项目以来， 价格战这把双刃剑便是其挥动的一件法宝。在 1996年8月和1997年10月，格兰仕两度降价40%， 使得微波炉市场一片“血雨腥风”。在1998年4月 的春季总攻势更使得格兰仕确定了惟我独尊的市场 局面，当年5月，格兰仕微波炉在国内市场占有率 竟达到73.15%，把国内外其他品牌远远地抛在后 头。
• 不过也有行业人士提出疑问，这次格兰仕介入大家 电不只是空调，也有冰箱，格兰仕不可能有意与所 有的企业为敌，况且花费巨大资源仅为泄一己之恨， 不论怎么想都行不通。另外，记者从侧面了解到， 在格兰仕发布了进入空调、冰箱行业的消息后，已 引起了美的集团高层的关注，并紧急召开会议商议 对策，由此看，格兰仕之举也非完全务虚。 • 因此，有行业人士认为，格兰仕此次介入大家电无 非是利用其现有资源，包括品牌的网络，进行战略 扩张，以寻求新的经济增长点。因为很明显，微波 炉行业无论怎么做，终归潜力有限。而空调行业虽 然竞争激烈，但其增长势头良好，前景可观。而且， 从格兰仕有关负责人对外界透露的消息看，似乎对 空调、冰箱等家电产业表示由衷的青睐，尤其对空 调行业赞赏有加。如此看来，格兰仕似乎在做新的 战略转移。
案例：格兰仕
案例：格兰仕的竞争优势
第一、问题提出与分析视角
格兰仕是世界最大的微波炉制造商。
2002年达到1400万台，是松下的7－8倍 1995－2002，连续8年中国市场第一 2002年中国市场占有率70％，全球30％ 微波炉是美国科学家斯本赛1945年发明，到90年代初，主 要由西方发达国家大公司才能生产的高档电器，价格昂贵， 著名厂商是松下、东芝、惠尔普，1990年世界产量2254万 台。
1993年1条增加到20条生产线。设备由法、日、韩提供， 境外企业所需微波炉或配件由格兰仕定做，成本价购买， 格兰仕是他们的生产车间。
世界最优的生产效率
“两班制”，156小时；法国“4天工作制，每天6小 时”；美国4－5天，6小时每天，每周24－30小时。
单位产品工资含量比以上国家企业少几十倍、上百倍。
不断降价、稳居市场第一（1996－现在）
1996年8月，雪花之后第一次降价40％，市场占有率34.7％； 10月降价29％－40％，占有率47.6％以上。
1998年，变相降价，占有率61.43％，投资1亿元技术开发， 并转移至国外市场。
1999年格兰仕北美分公司成立，美国微波炉研究所成立，推 出100多个品种。
2000年无形资产101亿元，“中国名牌”，2001年占有率76 ％，欧美市场：美国百万台，欧洲市场45％份额
三、基于比较优势的低成本竞争优势
1995－2002连续8年中国市场占有率第一，出口： 1996年420万美元－2002年3亿美元。2001年1200 万台，LG（第二大）1000万台。
高级OEM
四、严密的现场管理
明确车间组织结构（总装车间的电梯出口处），各岗位责任者的姓名和 照片。
质量管理 岗位说明书 工序自检、互检和成品全检以及抽检控制质量 重视关键工序 重视分段检查 评选质量卫士 扣罚质量问题者 每日质量会议
格兰仕案例分析
一、格兰仕的价格战 表现 特点 效果及影响 二、格兰仕成功价格战的背后 生产的规模经济性 成本领先的其他实现途径 三、思考：格兰仕的价格战还能持续多久？
格兰仕：中国家电业的“价格屠夫” 格兰仕：中国家电业的“价格屠夫”
——价格屠夫论 价格屠夫论 ——价格杀手论 价格杀手论 ——价格大鳄论 价格大鳄论 ——价格鲨鱼论 价格鲨鱼论 ——价格虎狼论 价格虎狼论 ——价格不败论 价格不败论 ——价格武器论 价格武器论 “价格屠夫” 价格屠夫” “价格杀手” 价格杀手” “家电大鳄” 家电大鳄” “大白鲨” 大白鲨” “中国狼” 中国狼”
格兰仕价格战的特点
持之以恒地坚守价格战 连续降价：1996年8月-2004年3月前后10次大规模 降价 大幅度降价：每次降幅都在30％以上 主动降价：每一次降价都是主动发起的 规模—降价—规模—降价：一波波的良性互动
价格战的效果
企业得以迅速扩张，顺利成为国内微波炉产业 绝对的龙头老大 打到了全球市场份额第一的位置 树立了格兰仕的品牌 形成了格兰仕独特的“成本文化” 推动了中国微波炉产业的发展与成熟 造福了中国消费者 形成“恐吓”效应和成本壁垒：进入阻止（将 海尔、荣事达等强大的竞争对手排斥在外）
万台） 格兰仕规模扩张历程 （万台）
年份 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 目前 规模 1 10 25 65 198 450 1200 1500
规模—降价—规模—降价：良性互动 当生产规模达到125万台时，将出厂价定在 规模80万台企业的成本价以下；当规模达到300 万台时，将出厂价又调到规模为200万台的企业 的成本价以下；规模达到1000万台以上时，又将 出厂价降到规模为500万台企业的成本价以下。
《格兰仕案例分析》课件
五、实施过程
• 实施步骤 • 实施预期效果 • 实施风险分析
六、总结与展望
• 案例回顾 • 成果评估 • 未来发展展望
《格兰仕案例分析》PPT 课件
欢迎大家参加本次《格兰仕案例分析》课程。本课程将深入探讨格兰仕公司 的发展历程以及其在行业中面Leabharlann 的挑战，并提供解决方案和应对策略。
一、案例简介
公司介绍
了解格兰仕公司的背景和 核心业务领域。
行业背景
分析家电行业的整体情况 和竞争环境。
案例背景
介绍格兰仕公司面临的具 体问题和挑战。
二、问题分析
内部问题
• 组织架构问题 • 人才储备问题 • 产品研发问题
外部问题
• 市场竞争问题 • 品牌形象问题
三、解决方案
内部方案
• 组织架构调整 • 人才储备策略 • 产品研发提升
外部方案
• 市场营销战略 • 品牌重塑方案
四、应对策略
短期策略
• 紧急行动方案 • 快速反应机制
长期策略
• 战略方案制定 • 持续改进措施
格兰仕案例分析
二、发展之路
格兰仕的技术战略经历了引进、消化吸收、合作开发、 自主开发这些阶段。在1997年以前，格兰仕集团主要 是引进、消化吸收为重点，从1992年引进东芝公司的 生产线和技术，到1996年引进全球范围内最先进的微 波炉生产设备和技术，并在消化吸收的基础上进行集 成。1997年，格兰仕集团设立研究与开发部门，1998 年又在美国设立技术开发机构，开始走向合作和自主 开发的新阶段。同时，格兰仕加入全球产业链，全面 产业升级。并随着企业产业升级，格兰仕打入了全球 制造业价值链，把经营模式由低价格、低附加值的 “中国制造”延伸到高价格、高附加值得“全球制造” 的战略中。
2.同时采取后向一体化战略， 收购或兼并若干原材料供应商,同 时在收购或兼并其他企业中, 可以 采用海尔 / 激活休克鱼的办法, 利用格兰仕的品牌优势、核心技术 和企业文化来管理和经营其他企业。
3.通过收购国外其他企业, 进驻国 外市场。同时建立பைடு நூலகம்际研究合作机构, 共同研发和交流先进技术。在国外建 厂生产, 或组装或 代工生产 , 使整个价 值链转移于效应更好或成本更低的国 家和地区, 从而增强其核心技术及以此 为基础的核心竞争力, 成为国内国际上 的著名企业。
1、通过OEM协议转移生产线
在90年代，格兰仕没有能力提供自己的生产线，没有能 力生产自己的产品。为了实现低成本，格兰仕通过和OEM （原始设备生产商）客户签订生产线免费转移协议，创造性 地实现了零成本的产能扩张。在这一策略下，格兰仕利用 OEM客户过剩的生产线生产自己的产品。由于当时中国工厂 的生产维持成本都比国外工厂低很多，因此客户能够以比他 们的生产成本低得多的价格获得产品，同时避免了管理生产 的所有麻烦，而格兰仕得到免费的额外产能。由于格兰仕基 本没有在生产设备上做投资, 因次大大降低了生产的固定成 本，但公司努力改善生产流程，提高质量和生产效率，因此 格兰仕具有独特的低成本优势。这种独特的低成本优势使得 格兰仕能够在市场竞争中实施低成本战略。
格兰仕案例分析
用最少的资本达到控制最大资源的目的。
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格兰仕用了十多年的时间走出了自己的一套企业升级路线。通 过对其升级历程的整理及分析，我们可以发现：格兰仕的技术 形成路径遵循了“技术引进－消化吸收－自主创新”的后发企 业技术学习“三步走”模式。但其技术推动下的产业升级模式 却并非严格意义上的OEM至ODM再至OBM的路径，而是 OEM/ODM/OBM并存互补的形式。此外，其国内OBM、国际 OEM/ODM/OBM并存的国际化路径、对核心零部件技术的掌 控与学习、大规模生产能力对其技术研发投资的支持都是促使 其技术能力稳步形成从而推动企业升级的重要因素。 我认为只有掌控了核心技术能力，才能在国际市场上树立独特 的产品形象和美誉度，创建OBM的“品牌”，实际真正意义的 国际化。目前的格兰仕的自主创新与国际化路径仍未完全完成， 但其技术推动下的企业升级路径，可以给其它寻求转变的OEM 生产厂商一些值得借鉴的启示。
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重新补课，加大品牌建设的力度，逐步确立格 兰仕优质的品牌形象，扩大知名度。格兰仕口 碑式的广告方式虽有可信度高的优点，但也有 传播慢，影响范围窄的缺点；空调的广告战始 于淡季，价格战用不上，不打广告意味着放弃 市场。打广告不打品牌打什么？打品牌不更好 地利用媒体仅依靠口碑，什么时候能广泛传播？ 规模经营不永远是一句空话？当然，我们也不 建议倚重中央电视台这样花钱太多的广告媒体；
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2.公司怎样优化合理使用其 资源和能力去获得市场竞争
优势？
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技术创新 降低成本 继续实施OEM战略 推销自身 聘用优秀的高层管理人才
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3.格兰仕怎样将其竞争战略与现有 的以OEM，OBM，ODM结合为特 征的运作模式相整合？在海外市
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炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，
格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零
开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至2004年，格兰仕已
经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂
冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
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2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始 在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创 光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线 空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调 制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空 调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万
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格兰仕通过OEM的运作模式起家，发展成为现如今三种运作模 式并存的大型企业，所以这种运作模式在很大程度上是格兰仕 生存的基础。只为他人贴标生产，只会让企业在夹缝中生长， 格兰仕在受到原料供货商的供货限制后加大了科研力度，大力 发展拥有自主发明的磁控管等商品，从而逐渐的发展成为ODM 运作模式的企业。成为OBM是格兰仕企业更好发展的必然趋势。 这就如同一个人的成长，每一步都很重要，格兰仕利用自主生 产的微波炉核心部件，在业内拥有很好的口碑，这对其生产及 销售都非常的有利，成为OBM型企业，格兰仕在生产、包装、 销售、创新等方面都趋于成熟，对其他企业的依赖性逐渐降低。 这些都说明格兰仕在与其他同行间的竞争方面有一定的基础， 甚至是优势。
格兰仕案例分析
组员：任兆国 葛卿宇 王佳飞 石凯
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广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是
中国家电业最优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于 1978年， 27年来，格兰仕健康、持续、
快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2
万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球
于人的地位，成功掌握上游资源和原材料并获得控制成本和扩
张规模的能力，是大多OEM企业面临的问题。为了微波炉产品
的核心零部件包括变压器和磁控管。格兰仕通过两种不同的方
式获得了它们的制作技术。它利用自己的低成本优势，先引入
美国的变压器生产线技术。和美国企业建立起良好合作关系后，
格兰仕又价格威胁的手段引入日本生产线，将整个世界对变压
器技术的防线分别瓦解。在磁控管技术用的学习上，格兰仕完
全走的是自主开发的道路，由2000年项目开始，至2004年形
成制造规模，花费了3年多的时间和大量的资金人员投入。完
全掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优
势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本
运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，
台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 随着格兰仕电器畅销近 200个国家和地区，格兰仕“全球 制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市 场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的 认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影 响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念 和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际
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2.公司怎样优化合理使用其 资源和能力去获得市场竞争
优势？
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技术创新 降低成本 继续实施OEM战略 推销自身 聘用优秀的高层管理人才
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3.格兰仕怎样将其竞争战略与现有 的以OEM，OBM，ODM结合为特 征的运作模式相整合？在海外市
场，是否还应继续沿用OEM， OBM，ODM结合的模式？
空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发
展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空
调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，
集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂， 1992年，带着让
中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波
一流企业、世界名牌进军。
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1. 格兰仕是否应该继续沿用 多年的低成本战略
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在激烈的市场竞争中由于格兰仕采用 降低生产成本的办法降低价格从而赢 得了较大的市场份额。因而格兰仕获
得了“价格屠夫”的称号
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对此我们组讨论的结果是：
应该继续沿用多年的低成本战略 前面我们已经看到低成本战略即一个企业力争使其总成本降到 行业的最低点，并且以此来战胜对手。采取这种战略的核心是 争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售 价赢得顾客。 通过价格战略，格兰仕建立了微波炉行业的生存屏障，制定了 以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的 洋品牌退出了中国市场的竞争。同时，通过价格战略，格兰仕 在获得行业垄断地位的过程中实现品牌了经营。这证明格兰仕 价格战的策略是成功的
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格兰仕经过多年的努力及创新，无论在品质还是口碑上在业内 都很优秀，但由于长期的OEM及ODM的运作模式而在销售及 相应的分销网络并不是他们的关注焦点，所以海外消费者对品 牌的认同不足，新上款的商品出现销售惨淡的现象。故此建议 运用在原有运作模式基本不变的基础上，加大在海外的OBM的 运作模式，提高企业形象，增加企业的市场份额，获得更好的
用最少的资本达到控制最大资源的目的。
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格兰仕用了十多年的时间走出了自己的一套企业升级路线。通 过对其升级历程的整理及分析，我们可以发现：格兰仕的技术 形成路径遵循了“技术引进－消化吸收－自主创新”的后发企 业技术学习“三步走”模式。但其技术推动下的产业升级模式 却并非严格意义上的OEM至ODM再至OBM的路径，而是 OEM/ODM/OBM并存互补的形式。此外，其国内OBM、国际 OEM/ODM/OBM并存的国际化路径、对核心零部件技术的掌 控与学习、大规模生产能力对其技术研发投资的支持都是促使 其技术能力稳步形成从而推动企业升级的重要因素。 我认为只有掌控了核心技术能力，才能在国际市场上树立独特 的产品形象和美誉度，创建OBM的“品牌”，实际真正意义的 国际化。目前的格兰仕的自主创新与国际化路径仍未完全完成， 但其技术推动下的企业升级路径，可以给其它寻求转变的OEM 生产厂商一些值得借鉴的启示。
竞争优势。
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4. 格兰仕是否通过外包装继续扩 张其磁控管的产能，这样做的长
期影响是什么？
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增加利润和保持行业技术的垄断地位，委托企业通常都会把核
心零部件的生产把持在自己手中，直接向OEM生产厂商提供现
成的元件。而OEM生产厂商为了保持合作关系，只能被动接受
委托企业给出的价格，将一部分利润让给对方。如何摆脱受制