格兰仕案例分析

炉行业扬眉吐气、让微波炉成为中国家庭的普及品的雄心壮志，
格兰仕大举闯入家电业。在过去10多年里，格兰仕微波炉从零
开始，迅猛从中国第一发展到世界第一。至2004年，格兰仕已
经连续10年蝉联了中国微波炉市场销量及占有率第一的双项桂
冠，连续7年蝉联微波炉出口销量和创汇双冠。
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2001年以来，格兰仕在带着微波炉产业稳步升级的同时，开始 在空调和小家电领域带给世人惊喜。2004年，格兰仕世界首创 光波空调风靡全球，产销规模扩张到260万台，成为世界一线 空调品牌。2004年12月，格兰仕“全球最先进的超大规模空调 制造基地”建成，并宣布停产普通空调、全线转产高档光波空 调，计划再用三年左右的时间，空调年产销规模支撑到1200万
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格兰仕通过OEM的运作模式起家，发展成为现如今三种运作模 式并存的大型企业，所以这种运作模式在很大程度上是格兰仕 生存的基础。只为他人贴标生产，只会让企业在夹缝中生长， 格兰仕在受到原料供货商的供货限制后加大了科研力度，大力 发展拥有自主发明的磁控管等商品，从而逐渐的发展成为ODM 运作模式的企业。成为OBM是格兰仕企业更好发展的必然趋势。 这就如同一个人的成长，每一步都很重要，格兰仕利用自主生 产的微波炉核心部件，在业内拥有很好的口碑，这对其生产及 销售都非常的有利，成为OBM型企业，格兰仕在生产、包装、 销售、创新等方面都趋于成熟，对其他企业的依赖性逐渐降低。 这些都说明格兰仕在与其他同行间的竞争方面有一定的基础， 甚至是优势。
格兰仕案例分析
组员：任兆国 葛卿宇 王佳飞 石凯
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广东格兰仕集团有限公司是一家全球化家电专业生产企业，是
中国家电业最优秀的企业集团之一。
格兰仕公司创立于 1978年， 27年来，格兰仕健康、持续、
快速发展。定位于“全球名牌家电制造中心”，到2004年，2
万余名格兰仕人致力于推动“全球微波炉制造中心”、“全球
于人的地位，成功掌握上游资源和原材料并获得控制成本和扩
张规模的能力，是大多OEM企业面临的问题。为了微波炉产品
的核心零部件包括变压器和磁控管。格兰仕通过两种不同的方
式获得了它们的制作技术。它利用自己的低成本优势，先引入
美国的变压器生产线技术。和美国企业建立起良好合作关系后，
格兰仕又价格威胁的手段引入日本生产线，将整个世界对变压
器技术的防线分别瓦解。在磁控管技术用的学习上，格兰仕完
全走的是自主开发的道路，由2000年项目开始，至2004年形
成制造规模，花费了3年多的时间和大量的资金人员投入。完
全掌握了核心零部件技术的格兰仕可以利用自己的规模采购优
势与本土优势，通过兼并、合资、合作、相互参股控股等资本
运做方式对产业上游供应链进行整合，利用链节放大控制原理，
台，创建微波炉、光波炉之后的又一个“世界第一”。 随着格兰仕电器畅销近 200个国家和地区，格兰仕“全球 制造、专业品质”的形象响誉世界。格兰仕电器在全球家电市 场上取得的辉煌业绩为企业赢来了无数殊荣和相关上级部门的 认可及表彰，业界认为，格兰仕作为“公众企业”所产生的影 响已经超出了行业自身。坚持“伟大，在于创造”的企业理念 和“努力，让顾客感动”的经营宗旨，格兰仕正在加速向国际
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2.公司怎样优化合理使用其 资源和能力去获得市场竞争
优势？
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技术创新 降低成本 继续实施OEM战略 推销自身 聘用优秀的高层管理人才
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3.格兰仕怎样将其竞争战略与现有 的以OEM，OBM，ODM结合为特 征的运作模式相整合？在海外市
场，是否还应继续沿用OEM， OBM，ODM结合的模式？
空调制造中心”、“全球小家电制造中心”三大制造基地的发
展，保持微波炉制造、光波炉制造世界第一，进入世界一线空
调品牌阵营，格兰仕电器产品旺销全球近200个国家和地区，
集团年销售额130亿元、出口创汇7亿美元。
格兰仕集团前身是一家乡镇羽绒制品厂， 1992年，带着让
中国的微波炉工业在市场上占有一席之地、让中国品牌在微波
一流企业、世界名牌进军。
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1. 格兰仕是否应该继续沿用 多年的低成本战略
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在激烈的市场竞争中由于格兰仕采用 降低生产成本的办法降低价格从而赢 得了较大的市场份额。因而格兰仕获
得了“价格屠夫”的称号
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对此我们组讨论的结果是：
应该继续沿用多年的低成本战略 前面我们已经看到低成本战略即一个企业力争使其总成本降到 行业的最低点，并且以此来战胜对手。采取这种战略的核心是 争取最大的市场份额，使单位产品成本最低，从而以较低的售 价赢得顾客。 通过价格战略，格兰仕建立了微波炉行业的生存屏障，制定了 以格兰仕为中心的游戏规则，并使那些有实力和格兰仕较量的 洋品牌退出了中国市场的竞争。同时，通过价格战略，格兰仕 在获得行业垄断地位的过程中实现品牌了经营。这证明格兰仕 价格战的策略是成功的
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格兰仕经过多年的努力及创新，无论在品质还是口碑上在业内 都很优秀，但由于长期的OEM及ODM的运作模式而在销售及 相应的分销网络并不是他们的关注焦点，所以海外消费者对品 牌的认同不足，新上款的商品出现销售惨淡的现象。故此建议 运用在原有运作模式基本不变的基础上，加大在海外的OBM的 运作模式，提高企业形象，增加企业的市场份额，获得更好的
用最少的资本达到控制最大资源的目的。
பைடு நூலகம்
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格兰仕用了十多年的时间走出了自己的一套企业升级路线。通 过对其升级历程的整理及分析，我们可以发现：格兰仕的技术 形成路径遵循了“技术引进－消化吸收－自主创新”的后发企 业技术学习“三步走”模式。但其技术推动下的产业升级模式 却并非严格意义上的OEM至ODM再至OBM的路径，而是 OEM/ODM/OBM并存互补的形式。此外，其国内OBM、国际 OEM/ODM/OBM并存的国际化路径、对核心零部件技术的掌 控与学习、大规模生产能力对其技术研发投资的支持都是促使 其技术能力稳步形成从而推动企业升级的重要因素。 我认为只有掌控了核心技术能力，才能在国际市场上树立独特 的产品形象和美誉度，创建OBM的“品牌”，实际真正意义的 国际化。目前的格兰仕的自主创新与国际化路径仍未完全完成， 但其技术推动下的企业升级路径，可以给其它寻求转变的OEM 生产厂商一些值得借鉴的启示。
竞争优势。
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4. 格兰仕是否通过外包装继续扩 张其磁控管的产能，这样做的长
期影响是什么？
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增加利润和保持行业技术的垄断地位，委托企业通常都会把核
心零部件的生产把持在自己手中，直接向OEM生产厂商提供现
成的元件。而OEM生产厂商为了保持合作关系，只能被动接受
委托企业给出的价格，将一部分利润让给对方。如何摆脱受制