项目管理学-生命周期与管理过程
项目管理顺序：项目生命周期与阶段划分
项目规划阶段的详细规划与目标 设定
项目规划阶段的详细规划
• 制定项目计划，包括进度、资源、预算 和质量管理计划 • 进行项目风险评估，制定风险应对策略 • 制定项目沟通协作和团队建设计划
项目规划阶段的目标设定
• 明确项目阶段性目标和最终成果 • 确定项目关键绩效指标（KPI）和里程 碑 • 制定项目计划和目标实现的保障策略
项目生命周期的关键阶段与决策点
项目生命周期的关键阶段
• 项目启动阶段：确定项目目标和范围， 为后续阶段奠定基础 • 项目规划阶段：制定项目计划，为项 目实施提供指导 • 项目执行阶段：按照计划实施项目， 实现项目目标
项目生命周期的决策点
• 项目启动阶段的决策点：确定项目是 否值得投资、目标和范围是否明确 • 项目规划阶段的决策点：确定项目资 源、风险和进度管理策略 • 项目执行阶段的决策点：监控项目进 度和成本，调整项目计划
03 项目生命周期中的风险管理及应对策略
项目风险识别与评估的方法与工 具
01
项目风险识别的方法与工具
• 通过历史数据和经验识别风险 • 使用风险清单和风险矩阵进行风险识别 • 通过专家意见和德尔菲法识别风险
02
项目风险评估的方法与工具
• 使用风险概率和影响矩阵进行评估 • 通过定性和定量分析方法进行评估 • 使用风险应对策略进行评估
项目持续改进的流程
• 识别项目改进机会和目标 • 分析项目问题和原因，制定改进方案 • 实施项目改进方案，监控改进效果
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Docs
项目风险应对策略的制定与实施
项目风险应对策略的实施
• 项目经理负责组织和协调风险应对策略的实施 • 项目团队成员参与风险应对策略的实施 • 监控风险应对策略的实施效果，及时调整策略
工程项目的生命周期管理
工程项目的生命周期管理工程项目的生命周期管理是指对整个项目从构想到完成的全过程进行规划、组织、实施和控制的管理过程。
本文将从项目规划、项目执行和项目交付三个阶段来探讨工程项目的生命周期管理。
一、项目规划阶段项目规划阶段是工程项目的起始阶段，也是整个项目管理的基础。
项目规划阶段包括项目目标确定、项目需求分析、项目资源调配等内容。
在这个阶段，项目经理需要与相关方进行充分的沟通和协调，确保项目的目标与需求得以明确，以便后续的项目执行阶段能够顺利进行。
1.1 项目目标确定在项目规划阶段，项目经理需要明确项目的目标。
项目目标应该具体、可衡量和可达到，目标的设定需要综合考虑项目的时间、成本和质量要求。
1.2 项目需求分析项目需求分析是项目规划阶段的重要任务之一。
通过对项目需求的详细分析，项目经理可以确定项目的详细规格和范围，明确项目的交付内容，为项目执行阶段提供准确的指导。
1.3 项目资源调配在项目规划阶段，项目经理需要根据项目目标和需求分析结果，合理分配各类资源，包括人力资源、物资资源和财务资源等。
合理的资源调配能够保证项目执行的顺利进行，降低项目风险。
二、项目执行阶段项目执行阶段是工程项目的核心阶段，也是各项任务实施和工作成果产生的阶段。
项目执行阶段包括项目计划制定、项目进度控制、项目质量管理等内容。
在这个阶段，项目经理需要有效地组织和协调项目团队的工作，确保项目按时、按质量要求完成。
2.1 项目计划制定项目计划制定是项目执行阶段的重要任务之一。
项目经理需要将项目目标和需求转化为具体的工作计划，包括制定项目的时间计划、资源计划和风险管理计划等。
项目计划的制定应尽量详细和可行，能够为项目团队提供清晰的指导。
2.2 项目进度控制项目进度控制是项目执行阶段的关键任务之一。
项目经理需要监控项目进度的执行情况，及时发现和解决进度偏差和延期等问题。
通过有效的进度控制，可以确保项目按时交付，保证项目的成功实施。
2.3 项目质量管理项目质量管理是项目执行阶段的重要内容之一。
项目管理ppt
企业管理
战略实施的项目管理
通过项目管理来协调和管理各个项目，实现企业战略目标 的整体协调。
资源管理和预算控制
合理配置资源，制定预算方案，确保资源的合理分配和利 用，同时控制和调整预算，以确保费用符合预算要求。
项目沟通和管理
建立有效的沟通渠道和管理流程，确保信息传递的及时性 和准确性，并对沟通过程进行记录和管理，以便于后续跟 踪和管理。
05
总结和展望
项目管理的总结
项目管理的定义和重要性
项目管理是一种使用知识、技能、工具和技巧，以实现项目目标的过程。它涵盖了项目生命周期、项目管理过程组、项 目管理和项目工作过程等方面的内容。项目管理对确保项目目标的实现和提高项目的成功率具有重要意义。
项目生命周期和项目管理过程组
项目生命周期包括项目的开始、规划、执行、监控和收尾等阶段。项目管理过程组则包括启动、规划、执行 、监控和收尾等过程。
项目管理将更加注重创新和创意驱动作用，激发创新精神和创意思维，提升项目差 异化竞争和创新能力。
THANK YOU
示例2
工程项目管理，介绍如何使用PDCA循环进行质量管理。解释了 PDCA循环如何在工程项目中应用，以及其如何提高项目质量。
内容大纲
• 示例3：企业管理，介绍如何使用项目管理进行战略实施。解释 了如何将战略规划转化为具体的行动，并通过项目管理来实现 。
内容大纲
幻灯片7
内容大纲
总结和展望
总结了项目管理在现代组织中的重要性和应用，并展望了未来项目管理的发展趋势，包括数字化、智 能化的应用和创新等。
项目监控过程主要包括定期评估项目 状态、及时发现和解决项目中存在的 问题和挑战等步骤。在这个过程中， 项目经理需要密切关注项目的进展情 况，及时发现和解决项目中存在的问 题和挑战，确保项目按计划顺利完成 。
工程项目全生命周期和建设程序(共29张PPT)
五年计划
预备项目计划
年度投资计划
项目后评价 交付使用 竣工验收 使用准备 建设实施 建设准备 项目设计
可行性研究报告
项目建议书
书目建议书
可行性研究
投资估算
设计 概算
施工图预算
图2-2 工程项目建设程序
竣工结算
2.2 工程项目建设程序
主要活 动
1）编制（工程）项目建议书
（工程）项目建议书，也称初步可行性研究，是工 程项目法人向决策者和各级政府提出的要求建设某一 工程项目的建议文件，是对工程项目建设的轮廓设想 和立项先导。
工程项目全生命周期
2.2
工程项目建设程序
2.3
工程项目组织
2.3 工程项目组织
概念
“工程项目组织”是指工程项目的参与者为了完 成特定的工程项目任务，按一定的规则或规律建立 起来的、从事工程项目相关具体工作的组织。工程 项目组织是在工程项目全生命周期内临时组建的， 是暂时的，是为完成特定的工程项目目标而成立 的。
该阶段的实施主体是施工单位和相关单位（如建 筑材料的再利用单位）。
2.1 工程项目全生命周期
构成
一个工程项目在历经了上述阶段后，便完成了一
个全生命周期。 该阶段工作的实施主体是工程项目建设单位或者工程项目投资者。
1 工程项目全生命周期
8）进行工程项目后评价 2 工程项目建设程序
在同一工程项目中，不同的参与者的工作内容和
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
这些工作内容属于的工程项目全生命周期的相应阶 实施阶段包括设计工作、建设准备、建设工程以及使用前竣工验收等。
矩阵式工程项目组织结构模式是指基于职能管理和项目对象管理的有效结合的原则建立工程项目组织结构。
项目管理学PPT课件
通过分析项目管理失败 的案例，了解可能导致 项目失败的原因，并从 中吸取教训。
项目失败的一个常见原 因是缺乏明确的项目目 标，导致团队成员对项 目的方向和预期结果不 明确。
项目管理失败的另一个 常见原因是计划不周全 ，包括时间安排不合理 、资源分配不足以及风 险管理计划缺失。
项目管理失败的另一个 常见原因是团队成员之 间沟通不畅，导致信息 不准确或延误，无法及 时解决问题和冲突。
重要性
项目管理有助于确保项目目标的 实现，提高项目的成功率，为企 业创造价值。
项目管理的基本原则与过程
基本原则
明确目标、制定计划、协调资源、监 控进度、调整风险、保持沟通。
基本过程
项目启动、项目规划、项目执行、项 目监控、项目收尾。
项目管理的发展与趋势
发展历程
从传统的项目管理方法到现代项目管 理理念，项目管理不断发展和完善。
项目组成员
根据项目需求，承担各自领域的任务，包括设计、开发、 测试、实施等。项目组成员需按照项目经理的安排，完成 各自的工作，并与其他成员协作。
项目干系人
涉及项目利益的相关方，包括客户、供应商、上级领导等。 项目干系人需参与项目决策，对项目结果产生影响，项目 管理团队需要与其保持良好沟通。
项目团队的建设与发展
总结词
通过成功的项目管理实践，学习如何制定 有效的项目计划、协调团队成员、解决冲 突和评估项目成果。
评估项目成果
成功的项目管理实践需要对项目成果进行 评估，确保项目目标得以实现，并对项目 过程中的问题和教训进行总结。
制定明确的项目目标
成功的项目管理实践始于明确的项目目标 ，确保所有团队成员对项目目标有共同的 理解和认识。
01
02
项目管理学-生命周期与管理过程
项目经 理的理论
第一节 项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求
1. 最高境界是实现项目利益的最大化和项目 利益分配的合理化。
2. 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3. 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4. 基本要求是要保障项目各相关利益主体能
够共同合作。
第二节 项目相关利益主体
不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦 诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣 誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管 理和自我激励的模式开展管理。
第四节 项目团队及其建设
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与
第四节 项目经理
－详细计划
阶段3 实施 －构件制运 －土建工程
－安装工程 －试车
阶段4 交付使用
－最终试车完毕 －进入使用阶段
第三节 项目的生命周期
4. 美国新药开发项目生命周期描述
研究过程 发现 搜寻 临床前开发
临床前 递交与 实验和 审批 药物 寻找 新药研究 新药研究 探源 和识别 调查申请 调查申请
专利形成过程
一、项目经理的角色与职责
1． 项目领导者/决策人 2． 项目计划者/分析师 3． 项目组织者/合作者 4． 项目控制者/评价者 5． 项目利益协调人/促进者
第四节 项目经理
二、项目经理与相关利益主体的关系
项目委托人/业主
项目团队
项目经理
项目其他相关者
项目客户
项目经理与项目相关利益主体关系图
第四节 项目经理
实施阶段
结束 阶段
项目起点
时间
终点
项目管理培训资料
项目管理培训资料项目管理培训资料1. 项目管理概述项目管理是一种系统的方法，通过规划、组织和控制来实现项目目标的过程。
项目管理帮助组织有效地管理资源、控制成本、优化时间、改进质量和实现业务目标。
项目管理的流程包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
2. 项目管理生命周期项目管理生命周期包括项目启动、规划、执行、监控和收尾。
在项目启动阶段，项目经理与相关人员一起定义项目目标、范围和目标。
在规划阶段，项目经理制定详细的项目计划，包括时间表、资源分配和风险管理策略。
在执行阶段，项目团队按照计划开始执行项目工作。
在监控阶段，项目经理监测项目进展并及时调整项目计划。
收尾阶段涉及项目的总结评估和知识总结。
3. 项目管理知识领域项目管理包括不同的知识领域，如范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、沟通管理、风险管理和采购管理等。
范围管理涉及明确项目目标和定义项目交付物。
时间管理涉及制定项目时间表和进行里程碑规划。
成本管理涉及对项目成本进行估算和控制。
质量管理涉及确保项目交付物符合质量标准和客户要求。
沟通管理涉及与项目相关方进行有效的沟通。
风险管理涉及识别、评估和应对项目风险。
采购管理涉及采购项目所需的资源和服务。
4. 项目团队管理项目团队管理是项目经理的重要职责之一。
项目经理需要招募合适的项目团队成员，并分配任务，管理团队，确保团队成员理解和履行各自的角色和责任。
团队管理还包括了解团队成员的技能和需求，以提供必要的支持和培训。
5. 项目风险管理项目风险管理是项目管理的重要步骤之一。
风险管理包括识别潜在的风险，评估其潜在影响和概率，并制定风险应对策略。
项目经理需要设定适当的风险容忍度，并监测和控制项目风险，以确保项目成功交付。
6. 项目沟通管理项目沟通管理非常重要，因为项目沟通直接影响项目干系人的满意度和项目成果的成功。
项目经理需要与项目干系人建立良好的沟通渠道，确保信息传达准确和及时。
项目沟通包括正式和非正式的沟通工具，如会议、报告和邮件。
PMP项目管理培训课程之项目管理五个过程
PMP项目管理培训课程之项目管理五个过程PMF项目管理培训课程之项目管理的五个过程一个项目的生命周期可分为概念、开发、实施与收尾过程。
项目管理的五个过程组：启动、计划、执行、控制与收尾，贯穿于项目的整个生命周期。
在概念阶段主要是对成本进行分析，对项目的可行性进行研究，其结果是要拿出一份报告，并获得批准与支持。
实际工作中，我们只是有了一个新的想法与概念，就立即转入开发过程。
项目的启动过程项目的启动过程就是一个新的项目识别与开始的过程。
一定要认识这样一个概念，即在重要项目上的微小成功，比在不重要的项目上获得巨大成功更具意义与价值。
从这种意义上讲，项目的启动阶段显得尤其重要，这是决定是否投资，以及投资什么项目的关键阶段，此时的决策失误可能造成巨大的损失。
重视项目启动过程，是保证项目成功的首要步骤。
启动涉及项目范围的知识领域，其输出结果有项目章程、任命项目经理、确定约束条件与假设条件等。
启动过程的最主要内容是进行项目的可行性研究与分析，这项活动要以商业目标为核心，而不是以技术为核心。
无论是领导关注，还是项目宗旨，都应围绕明确的商业目标，以实现商业预期利润分析为重点，并要提供科学合理的评价方法，以便未来能对其进行评估。
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。
通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制定一个科学的计划，能使项目团队的工作有序的开展。
也因为有了计划，我们在实施过程中，才能有一个参照，并通过对计划的不断修订与完善，使后面的计划更符合实际，更能准确的指导项目工作。
以前有一个错误的概念，认为计划应该准确，所谓准确，就是实际进展必须按计划来进行。
实际并不是如此，计划是管理的一种手段，仅是通过这种方式，使项目的资源配置、时间分配更为科学合理而已，而计划在实际执行中是可以不断修改的。
在项目的不同知识领域有不同的计划，应根据实际项目情况，编制不同的计划，其中项目计划、范围说明书、工作分解结构、活动清单、网络图、进度计划、资源计划、成本估计、质量计划、风险计划、沟通计划、采购计划等等，是项目计划过程常见的输出，应重点把握与运用。
项目管理师：项目的阶段和项目的生命周期
项目管理师：项目的阶段和项目的生命周期项目和项目管理是在一个远大于项目本身的环境中实施的，项目管理人员必须明白这个大的环境--项目的日常工作管理对于项目的最终成功是必要而不充分的。
本章讲解的是项目管理的几个关键问题（本文的其它部分将不再另述），这个主题包括以下几点内容：项目的阶段和项目的生命周期因为项目都是些具有性的工作，所以它们包含一定水准的不确定性，组织在实施项目时通常会将每个项目分解为几个项目阶段，以便更好的管理和控制，并且将执行组织正实行的工程与整个项目更好的连接起来。
总的来看，项目的各个阶段构成项目的整个生命周期。
项目阶段的特征每个项目阶段都以一个或一个以上的工作成果的完成为标志，这种工作成果有形的，可鉴定的。
如一份可行性研究报告、一份详尽的设计图或一个工作模型。
这些中间过程，以至项目的各阶段都是总体逻辑顺序安排的一部分，制定这种逻辑顺序是为了确保我们能够准确的界定项目的产品。
一个项目阶段的结束通常以对关键的工作成果和项目实施情况的回顾为标志，作这样的回顾有两个目的：1）决定该项目是否进入下一个阶段；2）尽可能以较小的代价查明和纠正错误。
这些阶段末的回顾常被称之为阶段出口，进阶之门或是关键点。
每个项目阶段通常都规定了一系列工作任务，设定这些工作任务使得管理控制能达到既定的水平。
绝大部分这些工作任务都与主要的阶段工作成果相关，这些阶段通常也根据这些工作任务来命名：识别需求、设计、构建、测试、启动、运转，以及其它恬当的名称。
在第2章第1节的第3个总是中我们将讨论几种具有代表性的项目生命周期。
项目生命周期的特征项目生命周期确定了项目的开端和结束。
例如，当一个组织看到了一次机遇，它通常会做一次可行性研究，以便决定是否应该就此设立一个项目。
对项目生命周期的设定会明确这次可行性研究是否应该作为项目的第一个阶段，还是作为一个独立的项目。
项目生命周期的设定也决定了在项目结束时应该包括或不包括哪些过渡措施。
项目管理中的项目生命周期管理方法是什么
项目管理中的项目生命周期管理方法是什么在当今竞争激烈的商业环境中，项目管理已成为企业成功的关键因素之一。
而项目生命周期管理方法作为项目管理的核心组成部分，对于确保项目按时、按质量、在预算范围内完成具有至关重要的意义。
那么，项目生命周期管理方法究竟是什么呢？项目生命周期是指项目从启动到结束所经历的一系列阶段。
这些阶段通常具有明确的起点和终点，每个阶段都有其特定的目标、任务和可交付成果。
而项目生命周期管理方法，则是对这些阶段进行规划、组织、监控和控制的一套系统性的方法和流程。
一般来说，项目生命周期可以分为启动、规划、执行、监控和收尾这五个主要阶段。
在启动阶段，需要明确项目的目标、范围和可行性。
这就像是为一场旅行确定目的地和大致的路线。
项目的发起者会提出初步的想法和需求，然后进行初步的市场调研、技术评估等，以确定项目是否值得进行。
同时，还需要组建项目团队，明确项目的主要利益相关者，并制定项目的初步预算和时间计划。
规划阶段则是制定详细的项目计划。
这就像是在旅行前制定详细的行程安排，包括每天的行程、住宿、交通等。
在这个阶段，项目团队需要进一步细化项目的目标和范围，确定项目的具体任务、工作分解结构（WBS）、责任分配矩阵（RAM）、时间进度计划、成本预算、质量计划、风险管理计划等。
这是项目管理中最为关键的阶段之一，一个好的规划可以为项目的成功奠定坚实的基础。
执行阶段是将计划付诸实践的过程。
项目团队按照规划阶段制定的计划开始执行各项任务，进行项目的具体实施工作，如采购、开发、测试、培训等。
在这个阶段，团队成员需要密切协作，确保各项任务按时、按质量完成。
同时，项目经理需要及时解决出现的问题和冲突，保持项目的顺利推进。
监控阶段是对项目的进展进行跟踪和评估。
这就像是在旅行中不断查看地图和行程，确保自己没有偏离路线。
在这个阶段，项目经理需要对照项目计划，监控项目的实际进展情况，包括任务的完成情况、时间进度、成本支出、质量状况等。
项目生命周期与项目管理过程
项目管理过程组的交叉、重叠关系
计划 启动
阶段开始
执行 控制
收尾 阶段结束
3.项目可行性分析
项目可行性研究是在项目展开实质性的工 作之前，对与项目有关的一切因素进行全 面的调查，进而在综合分析的基础上对进 行还是放弃项目进行决策的过程。
可行性研究内容包括：技术可行性、运营 可行性、进度安排可行性、成本可行性、 规章制度可行性等。
主要内容
项目生命周期 项目管理过程 项目可行性分析
1. 项目生命周期
一个项目从始到终的整个过程构成了项目生命周期。
美国国防部兵器项目的生命周期描述
使用/需求 确定
阶段0
概念扩展与 定义
阶段1
展示与 验证
阶段2
工程与制 造开发
阶段3
生产与 开发
阶段4
运营与 支持
里程碑0
里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4
可行性研究结果以可行性研究报告方式提 供。
项目可行性研究报告内容
总论：项目背景，可行性研究结论，主要技术 经济指标表，存在问题及建议；
项目背景和发展概况 市场分析与建设规模 建设条件与地址选择 技术方案 环境保护与劳动安全 企业组织和劳动定员 项目实施进度安排 投资预算与资金措施 财务效益、经济和社会效益评价 可行性研究结论与建议
项目业务过程和管理过程示意图
项目的业务过程
定义与决策 计划与设计
起始过程
起始过程
实施与控制
起始过程
完工与交付
起始过程
计划过程
计划过程
计划过程
计划过程
组织过程 控制过程 组织过程 控制过程 组织过程
项目管理的五大过程
项目管理的五大过程风险因素是指一系列可能影响项目向好或坏的方向发展的风险事件的总和，这些因素是复杂的，也就是说，它们应包括所有已识别的条目，而不论频率、发生之可能性，盈利或损失的数量等。
那么，关于项目管理的五大过程又是包括哪些方面的内容呢?一起跟着我来了解一下吧。
项目管理的五大过程一、生命周期与方法论项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清楚的界限，以保证项目进程。
生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。
生命周期通常由项目的阶段组成(包括：开始、规划、执行/控制、完成)，或由工作的重复周期构成。
项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。
因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。
对工作细致度、文件治理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。
大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。
与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。
产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。
信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档治理、系统开发的各个方面。
项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。
采用与否，其实项目团队没有太多选择。
公司治理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。
考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员治理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。
二、项目定义清楚的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。
不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。
项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。
这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。
清楚的项目定义还包括以下方面：项目目标陈述(一小段文字，对项目交付成果、工期、预期成本或人力进行高层次的描述)项目回报(包括商业案例或投资分析的回报)使用中的信息或客户需求对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果成本和时间预算目标重大困难和假设描述该项目对其他项目的依靠高风险、所需的新技术、项目中的重大问题努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。
项目生命周期管理
项目生命周期管理在项目管理中，项目生命周期管理是一个重要的概念。
项目生命周期是指从项目开始到结束的整个过程，包括项目立项、规划、执行和收尾等阶段。
通过正确管理项目生命周期，可以帮助团队更好地掌控项目进度、控制成本和质量，实现项目目标。
下面将从项目生命周期的不同阶段来详细介绍项目生命周期管理的重要性。
一、项目立项阶段项目立项阶段是项目生命周期的起点，也是最关键的阶段。
在立项阶段，需要进行可行性研究，明确项目的目标和范围，制定项目计划和时间表。
项目经理要与相关利益相关者进行充分的沟通和协调，确保项目的可行性和合理性。
此外，还需要确定项目的资源需求和风险，并制定相应的管理方案和控制措施。
二、项目规划阶段在项目规划阶段，项目团队需要详细制定项目的工作计划、资源计划、风险管理计划和质量管理计划等。
此外，还需要对项目的需求进行详细的分析和确认，并与相关利益相关者进行深入的讨论和协商。
项目经理要能够合理分配资源，协调各个团队成员的工作，确保项目能够按计划顺利进行。
三、项目执行阶段在项目执行阶段，项目团队需要按照项目计划开展各项工作。
项目经理要及时监控项目进度、质量和成本，并采取相应的措施来解决问题和风险。
此外，项目经理还需要与团队成员进行有效的沟通和协作，调动团队的积极性和创造力。
在项目执行阶段，项目团队的领导和执行能力起到关键作用，只有团队能够高效协作，项目才能够圆满完成。
四、项目收尾阶段项目收尾阶段是项目生命周期的最后一个阶段，也是整个项目的总结和交接阶段。
在项目收尾阶段，项目团队需要进行项目成果的验收，评估项目的绩效，并与客户和相关利益相关者进行项目的交接工作。
此外，还需要对项目的经验教训进行总结，为以后的项目提供借鉴。
项目经理要确保项目的圆满完成，并与所有相关方保持良好的沟通和合作关系。
通过项目生命周期管理，可以确保项目从开始到结束的整个过程有序、高效地进行。
项目经理在每个阶段都发挥着重要的作用，要能够灵活应对各种变化和挑战，并及时调整项目计划和控制措施。
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审批项目可行性报告，做出项目决策 （实施还是放弃）
结束 项目定义与决策阶段工作流程图
项目计划与设计阶段开始 明确项目的各种资源限制 明确项目的目标与主要指标 初步编制项目的集成计划 全面编制项目的专项计划、工期、质量、造价等 项目产出物和项目工作的设计和规定 项目集成计划和专项计划以及项目设计的确认 项目工作对外发包及合同订立
3. 任何组织都有自己的文化，这会影响项目的管理。
第三节 项目的组织环境
二、直线职能型组织环境 总经理
职能部门经理
直线部门经理
职能部门经理
雇雇 雇 员员 员
项目协调层次
直
直
线
线
雇雇 雇
部
部
员员 员
门
门
雇雇 雇雇雇 雇
员员 员员员 员
PP
PP
第三节 项目的组织环境
三、项目型组织环境
项目协调层 次
总经理
项目完工与交付阶段开始 初步确认项目已完成
开展自我开发部分项目工作的完工与自我验收工作 开展各个外包合同和对外采购合同的终结和验收工作
由业主开展整个项目的全面验收工作 项目产出物的实物交付工作
各种文件及产权或所有权交付工作 问题与善后处理工作 结束
项目完工与交付阶段的工作流程图
第二节 项目管理过程
一、项目管理过程
起起始始过过程程
项目全过程和项目每 个阶段都需要有一个相应的 项目管理过程。项目管理过 程由五个不同的管理具体工 作过程构成。
计计划划过过程程
组织过程
控控制制过过程程
结束过程
（图中箭头代表文件及其内容的流程）
项目各管理工作过程之间的相互联系
第二节 项目管理过程
二、 相 互 关 系
项目设计阶段
第二节 项目相关利益主体
二、项目相关利益主体之间的利益关系
1．项目业主与项目实施组织之间的利益关系 双方利益一致而形成委托和受托的关系。双方利益
的对立和冲突需按互利原则解决。 2．其他人相关利益主体之间的利益关系
其他不同项目相关利益主体之间的利益冲突应采用 合作伙伴式管理（Partnering Management）等方法解决。
一、项目主要的相关利益主体
一个项目会涉及到许多组织、群体或个人的利益，它 们构成了项目的相关利益主体。一个项目的主要相关利益主 体通常包括下述几个方面： 1．项目的业主 2．项目的客户 3．项目经理 4．项目实施组织 5．项目团队 6．其他相关利益主体 例如，项目供应商、贷款银行、政府主管部门，项目涉及 的市民、社区、公共社团等。
任何一个项目可以划分为四个主要工作阶段： 1．项目的定义与决策阶段（见附图1） 2．项目的计划和设计阶段（见附图2） 3． 项目的实施与控制阶段（见附图3） 4． 项目的完工与交付阶段（见附图4）
项目定义与决策阶段开始
发现问题并提出建议
分析条件和解决问题的机遇
分析需求并提出项目提案
编制并提出项目建议书 明确项目目标、任务、范围、产出物的要求
项目团队管理
项目经 理的理论
第一节 项目组织管理层次
二、项目组织管理的境界与要求
1. 最高境界是实现项目利益的最大化和项目 利益分配的合理化。
2. 首先应该保障的是项目利益的最大化。 3. 其次应该设法使项目利益分配合理化。 4. 基本要求是要保障项目各相关利益主体能
够共同合作。
第二节 项目相关利益主体
结束 项目计划与设计阶段工作流程图
项目实施与控制阶段开始 项目任务、范围、计划、要求的确认
项目控制标准的制订 依据计划开展项目实施工作 定期与不定期地度量和报告项目的实际工作绩效 开展项目实施中的指挥调度与组织和协调等工作 根据项目实际绩效和项目标准之间的差距来取纠偏措施
结束 项目实施与控制阶段的工作流程图
起始过程
计划过程
组织过程
控制过程
（前面的阶段）
结束过程
项目实施阶段
起始过程
计划过程
组织过程
控制过程
（后面的阶段） 结束过程
项目阶段之间的管理工作过程间的相互作用
第三节 项目的生命周期
一、项目生命周期的定义
项目从始到终的整个过程构成了一个项目的生命周期。
二、项目生命周期的内容
1． 项目的阶段 项目的主要阶段划分和各主要阶段之间的接续关系。
2． 项目的时限 一个项目或一个项目各个阶段的起点和终点。
3．项目的任务 项目各个阶段的主要任务和主要任务中的主要活动。
4．项目的成果 项目各阶段的成果项目阶段里程碑。
第三节 项目的生命周期
1． 最简单的项目生命周期描述
下图给出的是最简单的四阶段项目生命周期描述模型。
资源投入水平
制定 需求识 方案 别阶段 阶段
批准书） 批准书） 准书） 批准书） 批准书）
美国防部的项目生命周期示意图
第三节 项目的生命周期
3. 一般工程建设项目生命周期描述
完成程度 100%
完成设施的建设
主要承包合同已签署 做出建设项目的决策
全面投入使用
阶段1 阶段2 可行性研究 计划与设计 －项目建议书 －技术设计 －可行性研究 －造价预算 －初步设计 －计划安排 －项目批准 －合同订立
项目经理
项目经理
项目经理
职能部门
雇雇雇雇 员员员员
雇雇雇雇雇雇雇雇 员员员员员员员员
第三节 项目的组织环境
四、矩阵型组织组织环境
项目协调层 次
总经理
职能部门经理
项目经理P 项目经理P 项目经理P
雇员P 雇员P 雇员P
职能部门经理 雇员P 雇员P 雇员P
职能部门经理
雇员P 雇员P 雇员P
直线指挥部门
六、组织环境造成的项目管理特征
组织结构 特征
项目经理的权利
直线职 能型 很低
弱矩 阵型 较低
均衡矩 阵型 中等
强矩 阵型 中等偏高
项目型 组织 很高
项目实施组织人员的 几乎没有 全职投入情况
项目经理的角色
非全职
0-25% 非全职
15-60% 全职
50-95% 85-100%
全职
全职
项目经理的称谓 项目管理人员情况
开发过程 注册实验
形成稳定性 临床 临床 临床 实验1 实验2 实验3
药理研究 毒理研究
审批过程 后期审验
递交 新药 申请
后期阶段 审验 活动 批 准
发现
搜寻 临床前开发
注册工作 至少十年
后期活动
第三章
项目组织管理 与项目经理
第一节 项目相关利益主体
一、项目组织 管理的四个层次
项目全团队管理
项目实施组织 及其环境管理
三、项目经理技能要求
1．项目经理的概念性技能 2．项目经理的人际关系能力 3．项目经理的专业技能
四、项目经理的素质要求
1．要有勇于承担责任的精神 2． 要有积极创新精神 3． 要有实事求是的作风 4． 任劳任怨积极肯干的作风
实施阶段
结束 阶段
项目起点
时间
终点
典型的项目生命周期示意图
第三节 项目的生命周期
2．美国国防部兵器项目的生命周期描述 美国防部1993年修订的兵器开发项目生命周期模型
使用/需求 确定
阶段0
概念扩展 与定义
阶段1 阶段2 阶段3
展示与 工程与制 生产与 验证 造开发 开发
阶段4
运营与 支持
里程碑0 里程碑1 里程碑2 里程碑3 里程碑4 （概念研究 （概念展示 （开发批 （生产 （主要修订
第二节 项目相关利益主体
三、项目全团队管理的模型
用户
承包商
业主
项目 促进人供应商政府Fra bibliotek社区等
项目全团队管理
第三节 项目的组织环境
一、组织及其文化的影响
1. 任何一个组织都是为完成一定的使命而设立的， 每个组织的使命、目标、环境和文化等。
2. 组织结构可按照从面向功能到面向项目的程度划 分为：直线职能型、矩阵型、项目型和组合型四 类。不同结构对组织中的项目管理有影响
第四节 项目团队及其建设
二、项目团队的创建与发展
任何项目团队的建设和发展都需要经历形成阶段、震 荡阶段、规范阶段和辉煌阶段这样四个阶段。
形成 阶段
震荡 阶段
规范 阶段
辉煌 阶段
项目团队的创建与发展阶段示意图
第四节 项目团队及其建设
1．形成阶段 此时团队成员由个体而归属于团队，归属
的需求得到满足，总体上有一种积极向上的愿 望，团队成员的情绪特点包括：激动、希望、 怀疑、焦急和犹豫，在心理上处于一种极不稳 定的阶段。此时项目经理需要为整个团队明确 方向、目标和任务，为每人确定职责和角色。
第四节 项目团队及其建设
3．规范阶段 此时项目团队成员的情绪特点：信任、
合作、忠诚、友谊和满意。项目经理此时 应通过正负强化等激励手段去规范人们的 行为，应开展积极授权和支持项目团队成 员的建议和参与，应使整个团队和每个团 队成员的行为都能为实现项目目标服务。
第四节 项目团队及其建设
4．辉煌阶段 此时项目团队的成员积极工作，项目团队
不断取得辉煌成绩。此时团队成员开放、坦 诚、相互依赖和具有很高的团队集体感和荣 誉感。项目经理在这一阶段应该采用自我管 理和自我激励的模式开展管理。
第四节 项目团队及其建设
三、团队精神的内涵
1．高度的相互信任 2．相互依赖性 3．统一的共同目标 4．全面的互助合作 5．平等的关系与积极的参与
第四节 项目经理
直
直
线
线
部
部
门
门
第三节 项目的组织环境