我国大型国有企业绩效考核存在的问题及对策

我国大型国有企业绩效考核存在的问题及对策

引言：随着改革开放的深入，我国大型国有企业的管理水平不断提高，绩效考核是一种有效的企业管理手段，是保障企业内部管理机制有序运转和实现企业经营目标所必须的一种企业管理行为。绩效考核对国有企业员工的奖励、晋升也起着关键性作用，但是目前我国的国有企业绩效考核工作仍存在诸多问题，本文对我国国有企业绩效考核的现状进行了分析研究，对其存在的问题进行总结，并给出了相应的对策。

绩效考核是指对组织或个人的工作成绩和效果进行全面的考察以及核定的程序、方式、方法的总称。进行企业绩效考核能够对员工在一定时期内的工作态度、工作能力、工作业绩等方面进行全面的、客观的评估，从而完善企业的内部管理机制，使企业更加有效地运行。

一、我国国有企业绩效考核的问题所在

在优胜劣汰的激烈市场竞争下，国有企业尤其是大型国有企业，提高自身竞争力已经成为企业生存的唯一法则。企业要提高自身竞争力，必须要完善企业的经营管理机制。有效的绩效考核可以正确引导员工企业价值观，合理确定公司人员岗位职责，不断完善公司规章制度，是企业提高自身经营管理能力的必要手段。随着我国经济的不断发展，国有企业的绩效考核也进行了多次改革。但是，受我国国情和经济体制的影响，国有企业的绩效改革中出现了一些问题，绩效考核不能发挥其应有的作用，导致国有企业的竞争力不强，严重影响企业的经济效益。因此，总结国有企业绩效考核中出现的问题，井对其进行分析总结，给出解决对策，对增目国有企业的活力和竞争力，提高其经济效益有重大意义。

1、企业绩效考核管理不深入人心

这主要是因为在企业内部宣传做得不够到位，职能部门对绩效管理的认识存在偏差，在考核工作中，更侧重于考核过程的数量化，导致绩效考核对企业人力资源发展战略的支持力薄弱，绩效考核工作被简单地视为一种利益分配的依据和工具。

2、绩效管理和绩效考核制度的安排存在问题

有些职能部门认为绩效考核是企业人力资源部门的“本职工作”，因此参与绩效考核管理的积极性不高，人力资源部门在绩效考核过程中缺少客观、全面的对工作实质内容的评价方法，导致绩效考核工作的表面化。另外，没有明确的机构对企业人力资源部门的绩效考核管理工作进行检查、监督和评价，因此不能有效提高绩效考核工作效率。

3、绩效管理的导向选择不合理

企业相关部门没有根据企业的战略规划、行业性质、发展阶段以及企业职能部门的业务特性，岗位人员特点进行认真分析制定绩效考核管理战略，设计绩效考核流程，整合企业绩效管理的目标导向、能力导向，只是简单的挪用现成的模式，从而导致绩效考核工作教条化、形式化。

4、企业绩效考核缺乏系统性

我国国企目前通常采用的是一年制的考核周期，基本是沿用年初制定计划，年终衡量计划完成情况，并进行评价的目标考核管理模式，对人员通常以“德、勤、能、绩、廉”为考核内容，对工作则只是对一年来的工作成果进行量化考核，并把考核结果作为调资、职位升迁、奖金发放，以及教育培训的依据。

5、企业绩效考核缺乏标准，主观因素浓重

绩效考核方式单一，没有充分考虑管理人员价值创造活动的特点以及工作关系、工作特点对绩效考核方式的重要影响，缺少准确、具体、有效的指标量化方法，不能有效保证绩效考核的客观性。另外，考核者不能完全掌握被考核者的岗位内容、工作成果的具体情况，以及考核者在主观感受、考核尺度把握、考核指标量化时的数值确定、考核应用上受到近因效应，被考核者与考核者之间的关系等因素，这些都影响到考核的客观公正性。

以上是我国企业绩效考核所普遍存在的问题。针对上述问题，我们提出相应的解决对策。

二、我国国有企业绩效考核相应的对策

1、加强对企业内部人员绩效考核的宣传工作

国企员工由于受到传统观念的深刻影响，对新观念接受还需要有一段时间的引导，要实现企业人员对绩效考核有更深入更全面的认识这一个目标，首先要做的是充分利用各种宣传手段对员工乃至企业管理者进行观念引导、转变。

2、系统构建人力资源管理战略

每个企业每个部门每个工作项目每个工作阶段都有着各自的特点，从企业实际出发，构建与企业战略、组织结构、业务流程、发展阶段、人员特征、岗位特性相符合的人力资源管理战略，从而使人员配置和使用、人力组织与规划得到更好的安排。

3、在考核实施前做好对考核管理人员的培训工作

考核管理人员应不断提高自身各方面的素质、挖掘自己的潜能，更应该注重经验的积累，这样更有助于绩效考核工作的深入展开，除此以外企业还必须关心管理人员的开发、流程的合理驱动和组织目标的层层贯彻和落实，不断建立健全和完善包括职业发展规划、工作目标、薪酬和奖惩在内的绩效考核运行和使用机制体系，完善管理人员职业生涯发展计划，保持企业内部职务和人才的相对稳定性。

4、考核工作上要科学设置考核内容，完善考核体系

确定明确的考核目标，针对目前国企绩效考核内容的缺乏针对性、定性过多、定量少这一现状科学合理地将考核体系完整的分为整体绩效考核、部门绩效考核和员工绩效考核三个层次。员工绩效是基础；部门绩效次之；整体绩效为终极绩效，这三个层次紧密联系在一起，以做到整体和局部的统一。

另外，科学地设置考核指标，定量指标与定性指标的相对平衡是企业绩效考核的一项重要内容，定性指标过多则容易使考核结果失去公平性；定量指标过多则容易使人们陷入为考核而考核的误区。所以，企业在设置考核指标时，应尽量以可量化的、可实际观察并测量的指标为主，以弥补设计指标中定性指标过多的缺陷。

5、建立良好的考核沟通渠道

绩效考核是企业内部上下级双方的互动过程。沟通在绩效考核过程中起着重要的作用，从考核体系的设定到考核结果的确定和反馈都需要企业内部人员上下级的沟通才能完成。沟通反馈是绩效考核反馈管理上重要的环节。员工若对考核有异议可以通过一定程序向上级提出异议，这样有助于管理者减少失误及主观性因素的影响，从而更加准确地做好考核工作。

6、绩效考核结果要与员工利益紧密联系

企业应该在每一个考核周期结束后以最快的速度将考核结果予以明确分析应用，针对考核结果对相关人员进行加薪、奖励、升迁、调岗、降职、罚款等处理，让考核结果与员工的切身利益紧密联系