班组长管理介绍
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班组长来自百度文库理介绍
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2020/11/23
班组长管理介绍
一、班组长角色认知 二、班组长管理职责 三、班组长管理技能
执行能力 问题解决能力 沟通交流、交际能力 自我学习能力
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班组长管理介绍
课程目录
• 班组长的使命与职责 • 班组组织与班组建设 • 班组生产管理 • 班组质量管理 • 班组物料管理 • 班组设备与工具管理 • 班组的现场管理与6S • 班组成本管理 • 班组人员管理
• 班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实 处。
• 影响着企业目标的最终实现。 • 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联
系领导的纽带。 • 班组长是生产的直接组织和参与者，所以
班组长既应是技术骨干，又是业务上的多 面手。
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班组长管理介绍
班组长的产生形式
达不到预定的效率，适当调整。
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 填写生产班报表。安排检查交班事项。做 好交班签字。
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班组长管理介绍
班组长的权限
• 本班组的绝对指挥和管理权 • 员工调配权 • 完善制度权 • 员工奖惩建议与分配权 • 推举员工权 • 合理化建议权
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• 面对部下应站在代表执行者的立场上，用 领导者的声音说话；
• 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话。
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班组长管理介绍
班组长的特点用16字概括：
• 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责 任不小。
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班组长管理介绍
企业班组长的现状
• 生产技术型（对待设备的方法对待人） • 盲目执行型（态度强硬官僚作风） • 大撒把型（得过且过缺乏责任） • 劳动模范型（勤恳务实缺乏领导） • 哥们义气型（感情用事缺乏原则）
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班组长管理介绍
2、进度控制与横向协调
• 进度协调 • 设备协调 • 材料协调 • 任务协调 • 人员协调 • 工艺协调 • 品质协调 • 时间协调 • 产品协调
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3、班后总结
• 订单完成后的总结 • 班后会的管理
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班组长管理介绍
订单完成后的总结
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班组长管理介绍
班组长的基本方法
•经常深入生产第一线 •确保各项信息资源迅速接受，传达，实施 •了解生产能力（单位时间产量） •注意员工的精神状况，情绪，工作表现 •利用秒表等工具进行时间研究
•班组长的注意事项： •如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化） •通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工 •对员工应明确说明这样做的原因及必要性 •安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简 •跟踪员工的工作进度，评价其巩固中欧结果并予以反馈
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班组长管理介绍
第四讲
• 班组质量管理 1、生产质量标准要明确 2、岗位质量要素要清楚，岗位自检标准及规
程要掌握 3、发现不良品的处理程序要熟悉 4、不良品的处置程序要清楚
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班组长管理介绍
1、员工质量意识的再造
• 产品质量是生产出来的而不是检验出来的 • 产品质量缺陷是通过检验才能发现的（自
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班组长管理介绍
第二讲
• 班组组织与班组建设
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班组长管理介绍
1、组织建设（六大生产要素）
• 人员：人力资源（合格的人才与人力） • 设备：动力资源 • 材料：供应资源 • 方法：技术资源 • 环境：保证资源 • 信息：沟通资源
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班组长管理介绍
根据现场六大生产要素设置班组六大员
• 检查设备室否运行正常、无损坏、无反常 状况、清洁无尘。
• 认真做好原始记录。 • 搞好工作场所地卫生清洁。 • 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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接班管理
• 接班者必须提前30分钟到岗。 • 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况。 • 提前15分钟召开班前会。 • 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
• 进料控制 • 过程控制 • 成品控制
3、三控制
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4、品质的“三不政策”
• 不制造不良品 • 不流出不良品 • 不接受不良品
实行岗位“三检制”：来料检验，首料检验， 过程抽检。
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班组长管理介绍
第五讲
• 班组物料管理
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现场物料管理的分类
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2、班组控制
• 1、班组长在作业过程中应把握的内容 • 2、进度控制与横向协调
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班组长管理介绍
1、在作业中应把握的内容
• 生产作业计划是否明确合理 • 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 • 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； • 员工的工作技能（交叉式多能型） • 缺料，设备故障等引起的停产时间 • 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理 • 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全 • 生产是否正常，能否完成生产计划 • 是否加班事宜 • 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
• 原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与 零配件
• 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用 品耗材等。
• 保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运 用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
• 半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等 • 成品—制造现场完成的成品尚未检查或者入库者
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• 行政任命 • 公开招聘 • 员工推举
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角色认知
• 对自己角色的规范，权力和义务的准确把握 • 了解领导的期望值 • 了解下级对你的期望值 • 班组长要代表三个立场：对下代表管理者的立场，
对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员 工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 • 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心 部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需 要荣誉。
检或者专检手段） • 合格品和不合格品只有经过检验和分类才
能区分开来
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2、质量“三要求”、“三按”
• 要求员工按工艺、按卡片、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
• 要求检验员按工艺、按卡片、按标准检验 • 要求技术部门编制工艺、下达生产卡片、
制定标准
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班组长管理介绍
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班组长管理介绍
班组长的地位与界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次： 经营，管理，督导和执行。
• 经营层：总经理、副总经理 • 管理层：生产经理 • 督导层：车间主任 • 执行层：班组长
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班组长管理介绍
班组长对三个阶层人员的不同立场
• 面对经营层他又应站在反映部下呼声的立 场上，用部下的声音说话；
• 分解日程计划并制定生产计划 • 细化作业指导书 • 培训员工 • 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 • 生产所需设备、仪器，工装的安装、调试 • 人员岗位的安排和产能设定 • 物料、设备、工艺，资料异常的发现和反馈
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班组长管理介绍
2、班前交接管理
•遵守二不离开原则
•1、班后会不开不离开车间 •2、事故分析会未开完不离开车间
• 在制品流动管理：可以实现均衡生产
• 消除半成品仓库
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班组长管理介绍
第六讲
• 班组设备与工具管理
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•遵守三不交原则
•1、交接者未到不交班 •2、接班者没有签字不交班 •3、事故没有主力完不交班
•遵守三不接原则
•1、岗位检查不合格不接班； •2、事故没有处理完不接班； •3、交班者不在不接班。
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交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除。
班组长管理介绍
班组长的素质要求
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 指导员工的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化的能力
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班组长管理介绍
班组长的技能要求
• 新老设备要熟悉 • 新老技术要明确 • 新老工艺要掌握 • 新老产品要清楚
班组长管理介绍
• 3、建立物料运行程序 • 建立原、辅材料入库程序 • 建立原、辅材料出库程序 • 建立半成品入库程序 • 建立半成品出库程序 • 建立退货补料控制程序 • 建立成品入库程序
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班组长管理介绍
• 4、在制品流动管理
• 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半 成品、外购件等，处于等待加工、装配、 检验、运输和正在加工、装配、检验、运 输但尚未办理入库手续的
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班组长管理介绍
第一讲 班组长认知
• 班组长的使命与职责 • 为什么要做班组长： 生存的需要 改善生活的需要 获得认可的需要 提高自身素质和竞争力的需要 其他原因
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班组长岗位职责
• 安全（确保员工的人身安全及公司的财产安全） • 质量（确保交付给顾客的产品是合格产品） • 成本（确保以最低的成本生产顾客需要的产品） • 效率（确保适时、适量、适地将产品交付给顾客） • 组织发展（确保员工积极的投入工作）
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班组长的日常职责
• 假如每天作息时间为：8：30—16：30，中午吃饭0.5小 时，实际工作时间为510分钟，那么管理人员每天的最 基本安排应该如下：
时间
8：10-8： 20准备阶 段，开早 会
8：20-8： 30检查准 备
怎么做
点名，检查劳保穿戴，调节精神，简 明向大家说明昨天生产结果，通报问 题对策的进展情况，当天的生产安排、 注意事项。
录上双方签字。 • 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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3、班前会管理
• 交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参 加，白班交接时要有一名车间领导参加。
• 与会人员穿戴整齐。 • 提前15分钟点名。 • 交班值班长介绍上班的情况。 • 各岗位汇报班前检查情况。 • 接班班长安排工作。 • 车间领导具体指示。
检查生产资料、材料、工具是否齐全， 人员是否进入岗位，设备点检是否进 行完毕。
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班组长管理介绍
8：3016：30 随机确 认作业 品质
核对作业与规定的品质是否相一致。
监督质量记录有无按要求记录
监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。
将不良品、返修品按识别规定区分开来。 分清自责和他责。按规定的途径、时间处 理完毕，做好不良品的上报，严防不良品 流至后工序，必要时，通力合作来处理。
• 一线主管主持 • 班组“六大员”介绍 • 分别介绍 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
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班后会的管理
• 交班者全体要参加，白班交班时有一名车 间主管参加
• 岗位交班后准时召开班后会 • 各岗位人员介绍本班组情况 • 值班班组长要进行综合发言 • 车间主管具体指示
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班组长管理介绍
班组长的管理艺术 （五要素）
• 计划 • 组织 • 沟通（培训、下命令、会议） • 控制 • 决策
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班组长的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 降低成本 • 防止工伤和重大事故的发生
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班组长管理介绍
班组长的重要作用
• 班组三大小组长（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检查员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
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班组长管理介绍
2、制度建设及贯彻
• 晨会制度（班前会制度） • 月初计划制度 • 月中控制制度 • 月末总结制度 • 交接班制度 • 巡回检查制度 • 岗位练兵制度 • 安全文明生产制度 • 班组经济责任制
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班组长管理介绍
第三讲
• 班组生产管理 1、班前生产计划 2、班前会议 3、班前准备及交接 4、班中控制及检查、调整、协调 5、班后总结及交接
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1、班前计划
• 班组长在生产准备做好的任务 • 班前交接管理 • 班前会议管理
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班组长管理介绍
1、在生产准备中的任务
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2020/11/23
班组长管理介绍
一、班组长角色认知 二、班组长管理职责 三、班组长管理技能
执行能力 问题解决能力 沟通交流、交际能力 自我学习能力
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课程目录
• 班组长的使命与职责 • 班组组织与班组建设 • 班组生产管理 • 班组质量管理 • 班组物料管理 • 班组设备与工具管理 • 班组的现场管理与6S • 班组成本管理 • 班组人员管理
• 班组长影响着决策的实施，因为决策再好， 如果执行者不得力，决策也很难落实到实 处。
• 影响着企业目标的最终实现。 • 班组长既是承上启下的桥梁，又是员工联
系领导的纽带。 • 班组长是生产的直接组织和参与者，所以
班组长既应是技术骨干，又是业务上的多 面手。
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班组长管理介绍
班组长的产生形式
达不到预定的效率，适当调整。
率先遵守《5S规定》，检查部下执行情况。 填写生产班报表。安排检查交班事项。做 好交班签字。
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班组长管理介绍
班组长的权限
• 本班组的绝对指挥和管理权 • 员工调配权 • 完善制度权 • 员工奖惩建议与分配权 • 推举员工权 • 合理化建议权
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• 面对部下应站在代表执行者的立场上，用 领导者的声音说话；
• 面对他的直接上级又应站在部下和上级辅 助人员的立场上讲话。
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班组长管理介绍
班组长的特点用16字概括：
• 职位不高，决策不少，“麻雀”虽小，责 任不小。
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班组长管理介绍
企业班组长的现状
• 生产技术型（对待设备的方法对待人） • 盲目执行型（态度强硬官僚作风） • 大撒把型（得过且过缺乏责任） • 劳动模范型（勤恳务实缺乏领导） • 哥们义气型（感情用事缺乏原则）
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2、进度控制与横向协调
• 进度协调 • 设备协调 • 材料协调 • 任务协调 • 人员协调 • 工艺协调 • 品质协调 • 时间协调 • 产品协调
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3、班后总结
• 订单完成后的总结 • 班后会的管理
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订单完成后的总结
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班组长的基本方法
•经常深入生产第一线 •确保各项信息资源迅速接受，传达，实施 •了解生产能力（单位时间产量） •注意员工的精神状况，情绪，工作表现 •利用秒表等工具进行时间研究
•班组长的注意事项： •如有异常，必须及时处理，并报告上级（制度化） •通过示范，纠正，直接指导等方式来教育员工 •对员工应明确说明这样做的原因及必要性 •安排工作时要明确期限和目标，人员尽量精简 •跟踪员工的工作进度，评价其巩固中欧结果并予以反馈
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班组长管理介绍
第四讲
• 班组质量管理 1、生产质量标准要明确 2、岗位质量要素要清楚，岗位自检标准及规
程要掌握 3、发现不良品的处理程序要熟悉 4、不良品的处置程序要清楚
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1、员工质量意识的再造
• 产品质量是生产出来的而不是检验出来的 • 产品质量缺陷是通过检验才能发现的（自
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第二讲
• 班组组织与班组建设
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班组长管理介绍
1、组织建设（六大生产要素）
• 人员：人力资源（合格的人才与人力） • 设备：动力资源 • 材料：供应资源 • 方法：技术资源 • 环境：保证资源 • 信息：沟通资源
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班组长管理介绍
根据现场六大生产要素设置班组六大员
• 检查设备室否运行正常、无损坏、无反常 状况、清洁无尘。
• 认真做好原始记录。 • 搞好工作场所地卫生清洁。 • 接班者到岗后，交班人员说明清楚。
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接班管理
• 接班者必须提前30分钟到岗。 • 到岗后检查生产、工艺指标、设备记录、
消耗物品、工艺器具和卫生等情况。 • 提前15分钟召开班前会。 • 没有发现问题及时交接班，并在交接班记
• 进料控制 • 过程控制 • 成品控制
3、三控制
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4、品质的“三不政策”
• 不制造不良品 • 不流出不良品 • 不接受不良品
实行岗位“三检制”：来料检验，首料检验， 过程抽检。
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第五讲
• 班组物料管理
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现场物料管理的分类
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2、班组控制
• 1、班组长在作业过程中应把握的内容 • 2、进度控制与横向协调
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1、在作业中应把握的内容
• 生产作业计划是否明确合理 • 计划调整对人员、设备及其他方面的影响 • 人员出勤，异动的状况，员工精神状况，士气； • 员工的工作技能（交叉式多能型） • 缺料，设备故障等引起的停产时间 • 不良发生的原因及对策，不良品的善后处理 • 零部件，工装夹具，生产辅料是否足够齐全 • 生产是否正常，能否完成生产计划 • 是否加班事宜 • 工作方法是否合适，是否存在浪费，有无可改善之处
• 原材料—直接使用于产品上的各种原料、材料与 零配件
• 包装材料—使用于包装用途的各种包装材料、用 品耗材等。
• 保养维修物料—使用于机台、厂房、人员、搬运 用的各种物料，如机油、柴油、抹布、皮带……
• 半成品—各单位完成暂存现场的半成品、组件等 • 成品—制造现场完成的成品尚未检查或者入库者
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• 行政任命 • 公开招聘 • 员工推举
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班组长管理介绍
角色认知
• 对自己角色的规范，权力和义务的准确把握 • 了解领导的期望值 • 了解下级对你的期望值 • 班组长要代表三个立场：对下代表管理者的立场，
对上代表生产者的立场，对待直接上级既代表员 工的立场，同时又代表上级的辅助人员的立场。 • 下级对上级有以下五个期望：办事要公道，关心 部下，目标明确，准确发布命令，及时指导，需 要荣誉。
检或者专检手段） • 合格品和不合格品只有经过检验和分类才
能区分开来
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2、质量“三要求”、“三按”
• 要求员工按工艺、按卡片、按标准操作 （上岗前培训及现场指导）
• 要求检验员按工艺、按卡片、按标准检验 • 要求技术部门编制工艺、下达生产卡片、
制定标准
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班组长管理介绍
班组长的地位与界定
• 在企业中，从纵向结构划分为四个层次： 经营，管理，督导和执行。
• 经营层：总经理、副总经理 • 管理层：生产经理 • 督导层：车间主任 • 执行层：班组长
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班组长对三个阶层人员的不同立场
• 面对经营层他又应站在反映部下呼声的立 场上，用部下的声音说话；
• 分解日程计划并制定生产计划 • 细化作业指导书 • 培训员工 • 预算工装夹具、工具、辅助材料、劳保用品 • 生产所需设备、仪器，工装的安装、调试 • 人员岗位的安排和产能设定 • 物料、设备、工艺，资料异常的发现和反馈
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2、班前交接管理
•遵守二不离开原则
•1、班后会不开不离开车间 •2、事故分析会未开完不离开车间
• 在制品流动管理：可以实现均衡生产
• 消除半成品仓库
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第六讲
• 班组设备与工具管理
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•遵守三不交原则
•1、交接者未到不交班 •2、接班者没有签字不交班 •3、事故没有主力完不交班
•遵守三不接原则
•1、岗位检查不合格不接班； •2、事故没有处理完不接班； •3、交班者不在不接班。
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交班管理
• 一小时内不得任意改变负荷和工艺条件， 生产中的异常情况应得到消除。
班组长管理介绍
班组长的素质要求
• 专业能力 • 解决问题的能力 • 组织能力 • 交流/交际的能力 • 倾听的能力 • 幽默的能力 • 激励的能力 • 指导员工的能力 • 培养能力 • 控制情绪的能力 • 自我约束的能力 • 概念化的能力
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班组长的技能要求
• 新老设备要熟悉 • 新老技术要明确 • 新老工艺要掌握 • 新老产品要清楚
班组长管理介绍
• 3、建立物料运行程序 • 建立原、辅材料入库程序 • 建立原、辅材料出库程序 • 建立半成品入库程序 • 建立半成品出库程序 • 建立退货补料控制程序 • 建立成品入库程序
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• 4、在制品流动管理
• 在制品：即投入车间的原材料、毛坯、半 成品、外购件等，处于等待加工、装配、 检验、运输和正在加工、装配、检验、运 输但尚未办理入库手续的
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第一讲 班组长认知
• 班组长的使命与职责 • 为什么要做班组长： 生存的需要 改善生活的需要 获得认可的需要 提高自身素质和竞争力的需要 其他原因
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班组长岗位职责
• 安全（确保员工的人身安全及公司的财产安全） • 质量（确保交付给顾客的产品是合格产品） • 成本（确保以最低的成本生产顾客需要的产品） • 效率（确保适时、适量、适地将产品交付给顾客） • 组织发展（确保员工积极的投入工作）
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班组长的日常职责
• 假如每天作息时间为：8：30—16：30，中午吃饭0.5小 时，实际工作时间为510分钟，那么管理人员每天的最 基本安排应该如下：
时间
8：10-8： 20准备阶 段，开早 会
8：20-8： 30检查准 备
怎么做
点名，检查劳保穿戴，调节精神，简 明向大家说明昨天生产结果，通报问 题对策的进展情况，当天的生产安排、 注意事项。
录上双方签字。 • 接班者到岗后，交班人员要说明情况。
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3、班前会管理
• 交接班双方的值班班长、接班的全体员工必须参 加，白班交接时要有一名车间领导参加。
• 与会人员穿戴整齐。 • 提前15分钟点名。 • 交班值班长介绍上班的情况。 • 各岗位汇报班前检查情况。 • 接班班长安排工作。 • 车间领导具体指示。
检查生产资料、材料、工具是否齐全， 人员是否进入岗位，设备点检是否进 行完毕。
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8：3016：30 随机确 认作业 品质
核对作业与规定的品质是否相一致。
监督质量记录有无按要求记录
监督新员工的作业质量是否OK。 改善作业，杜绝白干、瞎干、蛮干。
将不良品、返修品按识别规定区分开来。 分清自责和他责。按规定的途径、时间处 理完毕，做好不良品的上报，严防不良品 流至后工序，必要时，通力合作来处理。
• 一线主管主持 • 班组“六大员”介绍 • 分别介绍 1、人员投入 2、工资投入 3、材料成本 4、品质问题 5、工艺问题 6、人均日产 7、合格率
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班后会的管理
• 交班者全体要参加，白班交班时有一名车 间主管参加
• 岗位交班后准时召开班后会 • 各岗位人员介绍本班组情况 • 值班班组长要进行综合发言 • 车间主管具体指示
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班组长的管理艺术 （五要素）
• 计划 • 组织 • 沟通（培训、下命令、会议） • 控制 • 决策
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班组长的使命
• 提高产品质量 • 提高生产效率 • 降低成本 • 防止工伤和重大事故的发生
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班组长的重要作用
• 班组三大小组长（兼职） 1、生产小组长 2、质量小组长 3、成本核算小组长 班组“六大员”（专职与兼职） 1、工艺技术员 2、质量检查员 3、核算统计员 4、设备安全员 5、材料管理员 6、生活卫生员
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2、制度建设及贯彻
• 晨会制度（班前会制度） • 月初计划制度 • 月中控制制度 • 月末总结制度 • 交接班制度 • 巡回检查制度 • 岗位练兵制度 • 安全文明生产制度 • 班组经济责任制
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第三讲
• 班组生产管理 1、班前生产计划 2、班前会议 3、班前准备及交接 4、班中控制及检查、调整、协调 5、班后总结及交接
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1、班前计划
• 班组长在生产准备做好的任务 • 班前交接管理 • 班前会议管理
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1、在生产准备中的任务