南开大学人力资源管理课件-01人力资源管理概述
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人力资源管理基础知识全面讲解PPT课件
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
留才
薪资福利 职位调整 劳资关系 纪律管理 内在激励
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典藏PPT
收缩衰退期的HRM
选才
工作分析 人力规划 人力预测 人才招聘 甄选面谈
用才
工作指派 授权协调 工作教导 业绩考核 沟通领导
育才
入职培训 在职培训发展 晋升、轮岗 领导力发展 职业生涯规划
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英才招聘宝与人力资源管理
• 什么是“英才招聘宝” • “英才招聘宝” 解决方案 • 体验“英才招聘宝”
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“英• 功才能招一聘：灵宝活”发布解信息决、方扩案大覆盖面
• 功能二：获取充沛的简历资源 • 功能三：发布准确的职位需求 • 功能四：确定恰当的人才价格 • 功能五：促进和谐的劳动关系 • 功能六：提供专业的HR后援团管理支持
离职的原因 求职的动机 留任上升空间 最近接受薪水 能否满足稳定
下一公 司与职 位的标
准
甄选录用
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需求确定
标准编制 信息发布 简历筛选 电话面试
面试交流 • 资料审阅中的缺失信息或信息中的矛盾或疑点
• 显示应聘人核心技能与经验的经历 • 新职位需求的核心素质与技能 • 宏观的思维与把握能力、管理能力
• 简历筛选
简历筛选 – 标准信息的自动化筛选
– 专业、学历、工作年限、等级证书、关键字
• 简历分析把握的关键点：
– 个人经历的起止时间：中断的影响 – 专业和学历反映教育背景是否足够担任本职工作 – 工作单位和职责反映能力和经验是否胜任 – 单位转换是否相关合理，过去经历的职务、责任是否
合理侧重反映工作稳定性 – 薪资是否稳健增加，反映工作能力和业绩 – 经历不属实或前后矛盾反映诚信程度
人力资源管理课件ppt
人力资源管理课件
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
汇报人：XXX 202X-XX-XX
目录
CONTENTS
• 人力资源管理概述 • 认知相符理论在人力资源管理中的应用 • 人力资源柔性管理的NFF模型 • 莫布雷中介链模型在人力资源管理中的应用 • 特殊能力偏向测验在人力资源管理中的应用 • 常模在人力资源管理中的应用 • 锦标赛理论在人力资源管理中的应用
目的
通过NFF模型，企业能够更好地适应外部环境变化，提高组织绩效 和员工满意度。
特点
NFF模型强调灵活性、适应性、创新性和快速响应能力。
NFF模型在组织结构设计中的应用
01
02
03
组织结构调整
根据市场变化和业务需求 ，灵活调整组织结构，优 化组织效率和资源分配。
部门重组
通过合并、拆分、重组等 方式，优化部门设置，提 高组织协同效应。
01
通过培训和发展，可以提高员工 的个人技能和知识水平，从而增 强他们的自我效能感和工作能力 。
02
培训和发展项目可以针对员工的 特定需求和职业发展计划进行设 计，帮助他们提升工作表现和实 现个人目标。
莫布雷中介链模型在绩效管理中的应用
绩效管理是人力资源管理中的重要环节，通过有效的绩效管理，可以激励员工提 高工作质量和效率。
岗位调整
根据业务需求和员工能力 ，灵活调整岗位设置和职 责划分。
NFF模型在员工招聘与选拔中的应用
招聘策略调整
01
根据组织需求和市场变化，灵活调整招聘策略，吸引优秀人才
。
选拔标准更新
02
根据岗位需求和组织文化，灵活制定选拔标准，确保选拔出符
合组织要求的员工。
内部选拔与外部招聘结合
03
结合组织实际情况，公道安排内部选拔和外部招聘的比例和方
人力资源管理理论概论(PPT 50页)
思想和管理框架，这种以企业文化建设为龙头的企业管理模式已经成 为世界管理的大趋势。
• 文化管理阶段强调尊重人、培养人、满足人的精神需要ห้องสมุดไป่ตู้强调内在激 励，以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次的提高。
• 管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势
• 对人的管理：员工是一种资源
•
人力资源是效益最高的投资部门
讨论管理员工及其工作时，德鲁克认为员工也是一种
特殊的资源，“人力资源”，它有协调能力、融合能
力、判断力和想像力，经理人员要有专门的知识、用
正确的方法对这一特殊资源进行有效管理。
• 他还指出人事管理的三个错误观念：
•
员工不想工作
•
忽视对员工及其工作的管理
•
人事管理只是“救火和消除麻烦”
2020/10/16
2020/10/16
激励－保健双因素：保健类因素，只是削除不满意，会带来平静，不会带 来满意，能安抚员工，但不能激励员工，如工作环境、人际关系、现金福 利等；激励因素才能真正让员工满意，如认可、工作成就、晋升、奖金等。
文化管理阶段的人力资源战略管理
• 流行于60－70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足， 80年代兴起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理
人力资源管理理论 概论(PPT 50页)
本次培训研讨会的目标
•国际人力资源管理的演变 •国有企业人事制度沿革 •国有企业的人力资源管理 变革展望
2020/10/16
导读
国际人力资源管理的演变
2020/10/16
国际上人力资源管理的演变
• 一、不同管理阶段对人的管理 • 二、不同年代人力管理的演变
2020/10/16
• 文化管理阶段强调尊重人、培养人、满足人的精神需要ห้องสมุดไป่ตู้强调内在激 励，以人为中心进行管理，完全适应员工队伍需要层次的提高。
• 管理重点：开发员工潜能、创造竞争优势
• 对人的管理：员工是一种资源
•
人力资源是效益最高的投资部门
讨论管理员工及其工作时，德鲁克认为员工也是一种
特殊的资源，“人力资源”，它有协调能力、融合能
力、判断力和想像力，经理人员要有专门的知识、用
正确的方法对这一特殊资源进行有效管理。
• 他还指出人事管理的三个错误观念：
•
员工不想工作
•
忽视对员工及其工作的管理
•
人事管理只是“救火和消除麻烦”
2020/10/16
2020/10/16
激励－保健双因素：保健类因素，只是削除不满意，会带来平静，不会带 来满意，能安抚员工，但不能激励员工，如工作环境、人际关系、现金福 利等；激励因素才能真正让员工满意，如认可、工作成就、晋升、奖金等。
文化管理阶段的人力资源战略管理
• 流行于60－70年代的行为科学，力图纠正和补充科学管理的不足， 80年代兴起的企业文化理论，完整的提出了与科学管理不同的管理
人力资源管理理论 概论(PPT 50页)
本次培训研讨会的目标
•国际人力资源管理的演变 •国有企业人事制度沿革 •国有企业的人力资源管理 变革展望
2020/10/16
导读
国际人力资源管理的演变
2020/10/16
国际上人力资源管理的演变
• 一、不同管理阶段对人的管理 • 二、不同年代人力管理的演变
2020/10/16
人力资源管理课件ppt
故障：指在管理过程中 出现的意外事件或错误 ，需要采取灵活的应对 策略。
灵活性：强调管理策略 和方法的灵活性和适应 性，以应对内外部环境 的变化和挑战。
NFF模型在人力资源管理中的应用
引导员工行为
通过非强制性的管理手段，引导员工的行为 ，激发员工的积极性和创造力。
应对变化与不确定性
能够快速适应内外部环境的变化和不确定性 ，引导员工应对挑战和变革。
人力资源管理的职能与目标
职能
人力资源管理主要包括人力资源 规划、招聘与选拔、培训与开发 、绩效管理、薪酬福利管理、员 工关系管理等职能。
目标
人力资源管理的主要目标是确保 组织的人力资源需求得到满足， 提高员工的工作满意度和绩效， 促进组织的长期发展和成功。
人力资源管理的发展历程与趋势
发展历程
人力资源管理的发展经历了多个阶段 ，包括传统的劳动人事管理、现代的 人力资源管理、战略性人力资源管理 等阶段。
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常模在绩效评估中的应用
常模在绩效评估中可以作为评估员工表现的参照标准 。组织可以根据常模制定出优秀、良好、一般和较差 等不同等级的员工表现标准，并根据员工的表现给予 相应的奖励或惩罚。同时，常模还可以帮助组织发现 员工在工作中存在的问题和不足之处，为组织制定针 对性的培训计划提供依据。
07 锦标赛理论在人力资源管 理中的应用
招聘者可以利用认知相符理论来更好地了解应聘者的动机和态度，从而选择更符 合岗位要求的员工。此外，认知相符理论还可以帮助招聘者更好地了解员工的离 职原因，从而采取措施减少员工的流失率。
认知相符理论在员工培训与开发中的应用
在员工培训和开发过程中，认知相符理论可以用来解释员工对培训内容的认知和态度。如果员工认为 培训内容与他们的自我概念或信念不一致，他们可能会抵制培训或忽略其重要性。
人力资源管理南开大学课程
---高级管理人员或高级技术 人才短缺，组织缺乏对此 类人员的筛选技能与经验 组织没有设立人事部门或 缺乏相关专业人才或技术 经验，根据经验难以招聘 到合格的人员
猎头公司
职业代理 机构
广告
招聘信息发布广且迅速，成本较低， 设计不好会影响招聘效果 可以发布多种工作分类招聘信息 或引起法律上的麻烦
----
20 40 60 20 30 100 50
19 2
32 12
42 18 6 1 22.5 10 33.5
85 85 40 40
1 6 6 1 1.5 5 10
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44
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人员雇佣过程
组织HR需求
内部 配备 选择 合格 申请人 队伍 发出 邀请 被接受 成为 组织 员工
GAP
申请人 队伍
组织HR供给
直觉性甄选 VS 结构性甄选
正式工作分析： 指出知识、技能、能力（ KSA）及其他重要的个人 属性 决定工作要件与工作者所 需具备的属性 依甄选人主观的想法，推断工 作者应具备的特质
标准化的信息收集：KSA 或重要特质的诊断
收集申请人的特质资格的 信息
非标准化的信息收集：印象式 的偏见
特定KSA或其他重要属性 的量化评估
外部
招聘吸引
筛选过滤
筛选过滤
招聘吸引
人员招聘
• • • • • • 界定招聘及招聘的目的（信息发布，pool） 招聘政策（人员偏好/多元化/赞助性行动/弹性） 招聘标准（战略分析/素质分析/任务分析） 招聘策略（where/what/how/when/who） 招聘评价（中间pool，绩效） 战略性招聘需要思考的问题
工作描述内容
• • • • • • • 工作标识 工作概述 工作职责 与其他工作（岗位）关系 工作权限 工作业绩标准 工作条件
人力资源管理-人力资源管理概述(ppt 176页)
招聘或选拔人员填补当前空缺
向新员工进行情况介绍
常规 审核安全和事故报告 工作 处理员工的抱怨和申诉
实施员工福利计划方案
三、人力资源的功能
1、政治功能； 2、经济功能； 3、社会稳定功能； 4、配置与促进的功能。
四、人力资源管理的目标
1、保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足； 2、最大限度地开发与管理组ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ内外的人力资源，促进组织 的持续发展；
2、可控性，其形成是可控的，不是自然状态下形 成的，可有计划、有组织的培训和招募。有位教育 学家说过，给1000个儿童，他可以把他们培养为乞 丐，也可以把他们培养为天才，可见，人力资源的 形成不是自然而然的过程，而是需要人民有组织、 有计划地去培养。
3、时效性，个体所拥有的人力资源会随着时间 的流逝而降低甚至丧失作用。一个人的生命周 期是有限的，人力使用的有效期限大约在16 岁—60岁，最佳期为30—50岁，如果这段时期 得不到合理利用，人力资源就会随着时间的流 失而降低甚至丧失作用。
设备）、信息资源（指对生产活动及其与其有关的一 切活动的事物描述的符号集合）、人力资源 。
（二） 三种代表性观点：
1、成年人口观：人力即劳动力。人力资源即年满16 岁及以上具有劳动能力的全部人口。管理的重点是扩大 人员队伍，增加人才储备。
2、在岗人员观：目前正在从事社会劳动的全部人员。 管理的重点是扩大生产规模与开辟新的产业，增加就业 机会让每个健康的成人都有事做。20世纪60年代---90年 代初，我国人事部门一致受这种观点的影响。
10、资本性。人力资源是经济资源投入的结果，又 是投资者获取经济资源的基础。
四、组织人力资源的构成要素
就微观层次的人力资源而言，由三个基本要素构成： 1、作为物质/知识生产要素的劳动力，最活跃的因素； 2、具有态度、能力、动机、个性的社会人； 3、个体与组织间存在一种心理契约的、为获得劳动报酬
《人力资源管理概述》PPT课件
组织中得到发展，它认为个人的发展对组织是有益的。
它主张对人力资源的重点在于开发和利用，强调对员工
积极性的充分调动，强调对员工实行更有激励作用的管
理方法，注重从内部人力资源上获得更多的长远利益。
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21
➢ 二、管理思潮演进的斯科特矩阵分析
环境观
封闭性
开放性
理 性 人
人 性 观社
会 人
第一阶段 1900—1930 古典管理学派 科学管理学派
纯的雇佣者与被雇佣者的关系，而在一定程度上是 “合伙人”关系。所以，新经济时代人力资源管理 更重视开发员工的指挥和能力，从观念上和体制上 为创造更为宽松、富有活力的环境。
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➢ （一）观念上，必须在企业营造浓厚的“尊重知识、 重视人才”的风气
➢ （二）体制上，坚决破除以职位级别衡量人的价值 的旧传统，建立以知识和贡献衡量人的价值的新制 度
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6
➢ 一、管理的本质就是管人
➢ 二、人力资源管理的定义 人力资源管理研究如何最有效、最合理地管理和
使用企业所拥有的最宝贵的资源——其员工的才能与 热情，从而实现企业的既定目标，使其经济效益和社 会效益最大化。
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7
➢ 三、人力资源与人力资源的特征
➢ （一）人力资源的特征
1、人力资源具有双重性。（生产性、消费性） 2、人力资源的能动性 3、人力资源的开发持续性 4、人力资源的时效性 5、人力资源的社会性
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17
➢ 2、行为科学学派
➢ 时间：20世纪30年代～20世纪60年代 ➢ 道克拉斯-麦格雷戈；《企业的人性方面》两种对立的
典型人性观或管理价值观，分别称为X理论和Y理论。 ➢ X理论要点：人性大多是懒惰的，不愿劳动的，被动的，
南开大学人力资源管理课件02章人力资源管理的环境
➢ 随时都能调遣后备资源，使这些资源能尽其所能，充分利用。 ➢ 能够预测风险与收益，并以充分的精确度和自信心验证上述
资源调遣决策的正确性。 ➢ 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
南开大学人力资源管理课件02章人力 资源管理的环境
经营战略
• 伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够 顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
• 交易对象：劳动资源—具有“技能”的“资源” 技能（资格、学历、性别、年龄等）
• 原理：市场竞争中形成的“一物一价” 同类劳动 资源间竞争和不同种类劳动资源间竞争
南开大学人力资源管理课件02章人力 资源管理的环境
劳动力市场的类型
• 职业劳动市场（Occupational Labor Markets； OLM）：外部社会性对劳动资源的定义和分类—竞争性 “一物一价”
工作 时间
• 劳动者每日工作时间不超 • 企业应该遵守适用法律及行业标准有关
过8小时，平均每周工作时间 工作时间的规定在任何情况下，不可经常
不超过44小时
要求员工一个星期的工作时间超过48小时，
• 用人单位应当保证劳动者 并且员工在每周周至少休息1日
每周至少休息1日
• 所有超时工作应付额外报酬在任何情况
• 在一个企业中，人力资源依存于组织内外环境中， 且为组织环境的第一大要素
• 组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人 力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将 决定人力资源管理真正意义和存在性
• 当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才 和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资 源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力
少受到挑战 重视技术 ➢ 德国制造：中小专业化企业 定制生产 质高
资源调遣决策的正确性。 ➢ 精心策划、实施上述资源调遣活动的意愿。
南开大学人力资源管理课件02章人力 资源管理的环境
经营战略
• 伊丹：具有一定资源和能力的企业在环境变化中能够 顺利发展的企业活动的基本方针，或称之为设计图。
• 交易对象：劳动资源—具有“技能”的“资源” 技能（资格、学历、性别、年龄等）
• 原理：市场竞争中形成的“一物一价” 同类劳动 资源间竞争和不同种类劳动资源间竞争
南开大学人力资源管理课件02章人力 资源管理的环境
劳动力市场的类型
• 职业劳动市场（Occupational Labor Markets； OLM）：外部社会性对劳动资源的定义和分类—竞争性 “一物一价”
工作 时间
• 劳动者每日工作时间不超 • 企业应该遵守适用法律及行业标准有关
过8小时，平均每周工作时间 工作时间的规定在任何情况下，不可经常
不超过44小时
要求员工一个星期的工作时间超过48小时，
• 用人单位应当保证劳动者 并且员工在每周周至少休息1日
每周至少休息1日
• 所有超时工作应付额外报酬在任何情况
• 在一个企业中，人力资源依存于组织内外环境中， 且为组织环境的第一大要素
• 组织环境作为人力资源管理的一个存载体，为人 力资源管理提供配置资源、机会、限制，这些将 决定人力资源管理真正意义和存在性
• 当人力资源管理能够提供组织环境所需要的人才 和劳动生产率，并为组织环境所接受时，人力资 源管理才能在企业中持续发展和为企业带来动力
少受到挑战 重视技术 ➢ 德国制造：中小专业化企业 定制生产 质高
人力资源管理(南开大学课件)
人力资源管理职能图
获取 Secure 奖励 Reward 工作 分析 绩效 考评
开发
Develop
保护 Protect
维持
Maintain
人力资源管理的目标
通过对组织中的第一资源—人力资源进行管理来实现组织 的目标；（部门活动存在的意义）； 根据组织目标和组织战略，开发适合本组织的人力资源管 理方针与制度； 宏扬组织优秀的企业文化，并促进文化的提升与发展； 创造良好的组织管理氛围，培养积极向上的工作作风，在 员工满意的基础上实现员工的发展； 维护和完善员工队伍以及产品与服务 提供工作与组织条件，为员工充分发挥潜力提供所需要的 支持； 创造灵活的组织结构与体系，协助组织实现竞争环境下的 具体目标；
人力资源
人力资源（Human Resource）是指在一定范围内能够推动 国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的 人们的总和，它包括数量和质量两个方面； 人力资源数量见人力资源构成图
人力资源质量是人力资源所具有的体质、智力、知识和技 能水平，以及劳动态度，一般用如下指标来衡量：
•健康卫生指标，如平均寿命、婴儿死亡率、每万人口中拥有的医 务人员数量、人均日摄入热量等； •教育状况，如人均受教育年限、每万人中大学生拥有量、大中小 学入学比例等； •技术等级状况，如每万人中高级职称人员比例； •劳动态度指标，如工作满意度、工作努力程度、工作负责度、与 他人的合作性等；
诊断组织人力资源管理的3P模式
Philosophy
Policies
Programs (Activities)
应 该 怎 样 对 待 他 们 ＜
他 们 有 创 造 性 吗 ＜
人力资源管理理论培训课件ppt
评估结果反馈
根据评估结果和反馈意见，持续优化培训计划和方法，提高培训效果和员工满意度。
持续改进
绩效管理
05
总结词
绩效管理是组织对员工工作表现和成果进行评估和管理的过程，对于提高员工工作效率、促进组织目标实现具有重要意义。
详细描述
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，通过对员工的工作表现和成果进行评估，为员工的薪酬、晋升、培训等方面提供依据。有效的绩效管理能够激发员工的工作积极性，提高个人和组织的绩效水平，促进组织的战略目标实现。
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招聘流程与策略是组织吸引和选拔合适人才的关键环节，对于组织发展和人才队伍建设至关重要。
·
职位分析： 对组织内各个职位进行深入分析，明确岗位职责、任职要求和绩效标准。
·
面试准备： 制定面试计划、准备面试问题、了解候选人背景等。
面试技巧： 注意倾听、观察候选人的非言语表现，提出有针对性的问题，引导候选人展示自身优势。
评估标准： 根据职位要求和组织文化制定评估标准，对候选人的能力、潜力、价值观等方面进行全面评估。
面试反馈： 在面试结束后及时给予候选人反馈，对于不合适的人选要礼貌地说明原因，对于合适的人选要尽快安排入职。
沟通方式
建立跨部门、跨层级的协调机制，解决工作中出现的矛盾和问题。
协调机制
反馈机制
THANKS
感谢观看
薪酬福利管理
06
薪酬体系是组织对员工工作表现和贡献的回报，包括基本工资、奖金、津贴和福利等。
薪酬体系概述
薪酬体系设计应遵循内部公平性、外部竞争性和激励性的原则，确保员工的薪酬与岗位职责奖金、津贴和福利等，各部分占比应根据企业实际情况和员工需求进行合理配置。
根据评估结果和反馈意见，持续优化培训计划和方法，提高培训效果和员工满意度。
持续改进
绩效管理
05
总结词
绩效管理是组织对员工工作表现和成果进行评估和管理的过程，对于提高员工工作效率、促进组织目标实现具有重要意义。
详细描述
绩效管理是人力资源管理的重要组成部分，通过对员工的工作表现和成果进行评估，为员工的薪酬、晋升、培训等方面提供依据。有效的绩效管理能够激发员工的工作积极性，提高个人和组织的绩效水平，促进组织的战略目标实现。
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招聘流程与策略是组织吸引和选拔合适人才的关键环节，对于组织发展和人才队伍建设至关重要。
·
职位分析： 对组织内各个职位进行深入分析，明确岗位职责、任职要求和绩效标准。
·
面试准备： 制定面试计划、准备面试问题、了解候选人背景等。
面试技巧： 注意倾听、观察候选人的非言语表现，提出有针对性的问题，引导候选人展示自身优势。
评估标准： 根据职位要求和组织文化制定评估标准，对候选人的能力、潜力、价值观等方面进行全面评估。
面试反馈： 在面试结束后及时给予候选人反馈，对于不合适的人选要礼貌地说明原因，对于合适的人选要尽快安排入职。
沟通方式
建立跨部门、跨层级的协调机制，解决工作中出现的矛盾和问题。
协调机制
反馈机制
THANKS
感谢观看
薪酬福利管理
06
薪酬体系是组织对员工工作表现和贡献的回报，包括基本工资、奖金、津贴和福利等。
薪酬体系概述
薪酬体系设计应遵循内部公平性、外部竞争性和激励性的原则，确保员工的薪酬与岗位职责奖金、津贴和福利等，各部分占比应根据企业实际情况和员工需求进行合理配置。
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南开大学人力资源管 理课件-01人力资源管
理概述
人力资源管理概述
资源是有限的 创意是无限的 Resource are Limited Creativity is Unlimited
本讲主要内容
1 什么是人力资源管理? 2 人力资源的基本特征 3 人力资源管理的意义与发展过程 4 人力资源管理的主要职能 5 当前企业人力资源管理面临的挑战
•高组织竞争力
• 与组织成果最密切的资源是人力资源。
•人力资源计划
• 如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。
人力资源的重要性
人力资源管理概述
资源是有限的 创意是无限的
森林、河川等 自然资源
原始社会
土地资源 农耕社会
资本、技术等资 源
人力资源
产业社会
后期产业社会
人力资源管理概述
人力资源管理的构成要素 组织的经营目标
(职务)
(培训,开发)
织
境
人才 流动管理 (选拔,配置,流
动)
IN Flow
原始的人事管理
人力资源管理的发展
特点 •人力资源制度不完善，主要靠人事主管的判断 • 人力资源管理职能不全，虽具备一些职能，但不合理 • 初级形式的人事管理 • 主要在创业初期的小规模企业，以及产业化初期出现
人力资源部的主要角色 •主要负责员工的人事记录以档案的保管和管理 •主要负责管理员工的基本态度 与行为，并支付薪 酬
• 心理侧面 • 非正式组织 • ‘社会人’ • 非经济报酬
管理科学化
重视人的行为
• 把人看作机器的一部分
• 试验结果缺乏科学性和严密性
• 把人看作只有经济需求的‘经济人’ • 过于强调人际关系及非正式组织
• 忽视人性价值的存在
• 忽略物质报酬的重要性
人力资源管理理论的发展
• 分析层面的变化
– 过去：主要以微观层面和个人层面的研究（心理学）
• 能动性(activity)
主要内容
管理重点
• 认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部•人本主义经营
分。
•通过激励的绩效最大化
• 开发性(development)• 需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。•培训与职业生涯开发
• 战略性(strategy) • 可消失性
• 人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。•通过核心人才开发与利用提
•职务设计 •职务分析 •职务评价
事 (职务)
人 (劳动)
• 选择完成职务所需 要的人 •为执行职务需要培训 • 完成职务情况的评 价 •基于职务的难度、执 行能力及贡献的报偿 •为执行职务最大化的 人员配置
人力资源管理概述
人力资源管理 系统结构
OUT Flow
评价,等级 管理
环
组
人
生涯开发管理
报偿管理
人力资源管理概述
人力资源管理的基本概念
人力资源管理(Human Resource Management) 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活 动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、 控制的过程。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力资源的基本特性
基本特性 • 尊严性(dignity)
人力资源管理理论的发展
形成背景 职务
（工作）
人（劳动） 贡献
批判
机械论（1900-1920）
人际关系论（1930-1940）
科学管理（F.W.Taylor)
霍桑试验（E.Mayo)
• 专业化 • 机械化 • 标准化的作业组织
• 非专业化 • 重视职务之间的合作 • 强调社会的条件
• 生产要素的一部分 • 正式组织 • ‘经济人’ • 经济报酬
人事管理
人力资源管理的发展
特点 •人事管理的各个职能相对分化 •各个职能的整合较差 •主要在中小企业中出现 •80年代韩国等发展中国家所采取的主要模式
人力资源部的主要角色 •人事管理活动主要按各个职能进行 •各个人事管理职能较规范化、制度化 •逐步摆脱人治的管理
人力资源管理
人力资源管理的发展
特点 •各个职能协调形成较完整的系统 • 重视人力资源管理的重要性 • 认识到组织的成功与个人潜力的开发必须要联系起来 • 尚未适合组织战略和目标 • 80年代大企业的管理模式
整合环境战略及情景因素
强调人事功能变量，不关心其它因 素
负责战略性规划，参与决策
负责日常事务性工作
预应式解决人力资源整体问题，重视员工抱怨因应式处理个别人事问题，注重抱
处理
怨统计
建立共信，促进权利均衡
运用谈判争取权利优势
上向式员工参与导向，开放沟通渠道
下向式任务控制导向，倾向暗箱操 作
扩张发展空间，多元发展
人力资源部的主要角色
•整合人力资源管理的各个职能 •人力资源管理部门被独立出来
- 人力资源管理部门的地位有所提高
人力资源管理的发展
战略人力资源管理
传统的人力资源管理
目的
运作架构 层次角色 问题处理 协助态度 信息流通 员工发展
促进组织整体效能
增加个别功能效率
提升人力资本价值，促进员工工作生活质量 降低短期用人成本，提高劳动效率
– 现在：主要以组织层面和战略以及宏观组织理论的研究
• 研究方式的变化
– 过去：研究片面集中于人力资源管理的个别职能
– 现在：综合研究（从系统角度和组织角度研究）
• 关注点的变化
– 过去：员工中心、HR是做什么？（技术性）
招 培 考薪
– 现在：顾客中心、提高组织竞争优势并创造价值，HR应做什么？（聘规范性训） 核 酬
• 强调人力资源管理的重要性 – 由于其他资源的获取较容易，难以为此战略优势。因此各组织想通过人力人资力源资来源提管高理竞争 优势
– 强调组织能力得到重视
人力资源管理的主要职能
获得人力资源 开发人力资源 报偿人力资源 维持人力资源 放出人力资源
工作分析、人力资源计划、招聘、筛选 绩效管理、教育培训、职业生涯开发 薪酬管理（经济报酬、非经济报酬） 激励、产业安全、劳动关系 裁减人员（企业）、自动离职（员工）
员工受限较多，单元发展
活动范围 重视战略性人力资源发展活动
倾向作业性人事事务活动
战略人力资源管理 的类型
人力资源管理系统 的类型
人力资源管理的发展
传统模型：减少成本、控制、大量生产 革新模型：奉献最大化、参与最大化、
柔性生产（Lean Production)
外部获取（官僚）模型：- 基于X 理论 –把人力资源当作成本，关心短期的成本控制 内部累积（有机）模型：- 基于Y 理论 –把人力资源看作重要资产，重视人力资源的开发 与管理 –强调获得、强化、维持个人能力和奉献
理概述
人力资源管理概述
资源是有限的 创意是无限的 Resource are Limited Creativity is Unlimited
本讲主要内容
1 什么是人力资源管理? 2 人力资源的基本特征 3 人力资源管理的意义与发展过程 4 人力资源管理的主要职能 5 当前企业人力资源管理面临的挑战
•高组织竞争力
• 与组织成果最密切的资源是人力资源。
•人力资源计划
• 如果没有被雇佣，人力资源会自然消失。
人力资源的重要性
人力资源管理概述
资源是有限的 创意是无限的
森林、河川等 自然资源
原始社会
土地资源 农耕社会
资本、技术等资 源
人力资源
产业社会
后期产业社会
人力资源管理概述
人力资源管理的构成要素 组织的经营目标
(职务)
(培训,开发)
织
境
人才 流动管理 (选拔,配置,流
动)
IN Flow
原始的人事管理
人力资源管理的发展
特点 •人力资源制度不完善，主要靠人事主管的判断 • 人力资源管理职能不全，虽具备一些职能，但不合理 • 初级形式的人事管理 • 主要在创业初期的小规模企业，以及产业化初期出现
人力资源部的主要角色 •主要负责员工的人事记录以档案的保管和管理 •主要负责管理员工的基本态度 与行为，并支付薪 酬
• 心理侧面 • 非正式组织 • ‘社会人’ • 非经济报酬
管理科学化
重视人的行为
• 把人看作机器的一部分
• 试验结果缺乏科学性和严密性
• 把人看作只有经济需求的‘经济人’ • 过于强调人际关系及非正式组织
• 忽视人性价值的存在
• 忽略物质报酬的重要性
人力资源管理理论的发展
• 分析层面的变化
– 过去：主要以微观层面和个人层面的研究（心理学）
• 能动性(activity)
主要内容
管理重点
• 认为人力资源是一个独立的人格，而不是机器的一部•人本主义经营
分。
•通过激励的绩效最大化
• 开发性(development)• 需求、动机、态度、行动等因素影响人力资源的绩效。•培训与职业生涯开发
• 战略性(strategy) • 可消失性
• 人力资源不仅是开发的对象，而且是自我开发的主体。•通过核心人才开发与利用提
•职务设计 •职务分析 •职务评价
事 (职务)
人 (劳动)
• 选择完成职务所需 要的人 •为执行职务需要培训 • 完成职务情况的评 价 •基于职务的难度、执 行能力及贡献的报偿 •为执行职务最大化的 人员配置
人力资源管理概述
人力资源管理 系统结构
OUT Flow
评价,等级 管理
环
组
人
生涯开发管理
报偿管理
人力资源管理概述
人力资源管理的基本概念
人力资源管理(Human Resource Management) 是提供与协调一个组织所需要的人力资源的一切有关活 动，即对人力资源的确保与开发、绩效考核与报偿、人力资源的维持与放出等活动进行计划、执行、 控制的过程。
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
人力资源的基本特性
基本特性 • 尊严性(dignity)
人力资源管理理论的发展
形成背景 职务
（工作）
人（劳动） 贡献
批判
机械论（1900-1920）
人际关系论（1930-1940）
科学管理（F.W.Taylor)
霍桑试验（E.Mayo)
• 专业化 • 机械化 • 标准化的作业组织
• 非专业化 • 重视职务之间的合作 • 强调社会的条件
• 生产要素的一部分 • 正式组织 • ‘经济人’ • 经济报酬
人事管理
人力资源管理的发展
特点 •人事管理的各个职能相对分化 •各个职能的整合较差 •主要在中小企业中出现 •80年代韩国等发展中国家所采取的主要模式
人力资源部的主要角色 •人事管理活动主要按各个职能进行 •各个人事管理职能较规范化、制度化 •逐步摆脱人治的管理
人力资源管理
人力资源管理的发展
特点 •各个职能协调形成较完整的系统 • 重视人力资源管理的重要性 • 认识到组织的成功与个人潜力的开发必须要联系起来 • 尚未适合组织战略和目标 • 80年代大企业的管理模式
整合环境战略及情景因素
强调人事功能变量，不关心其它因 素
负责战略性规划，参与决策
负责日常事务性工作
预应式解决人力资源整体问题，重视员工抱怨因应式处理个别人事问题，注重抱
处理
怨统计
建立共信，促进权利均衡
运用谈判争取权利优势
上向式员工参与导向，开放沟通渠道
下向式任务控制导向，倾向暗箱操 作
扩张发展空间，多元发展
人力资源部的主要角色
•整合人力资源管理的各个职能 •人力资源管理部门被独立出来
- 人力资源管理部门的地位有所提高
人力资源管理的发展
战略人力资源管理
传统的人力资源管理
目的
运作架构 层次角色 问题处理 协助态度 信息流通 员工发展
促进组织整体效能
增加个别功能效率
提升人力资本价值，促进员工工作生活质量 降低短期用人成本，提高劳动效率
– 现在：主要以组织层面和战略以及宏观组织理论的研究
• 研究方式的变化
– 过去：研究片面集中于人力资源管理的个别职能
– 现在：综合研究（从系统角度和组织角度研究）
• 关注点的变化
– 过去：员工中心、HR是做什么？（技术性）
招 培 考薪
– 现在：顾客中心、提高组织竞争优势并创造价值，HR应做什么？（聘规范性训） 核 酬
• 强调人力资源管理的重要性 – 由于其他资源的获取较容易，难以为此战略优势。因此各组织想通过人力人资力源资来源提管高理竞争 优势
– 强调组织能力得到重视
人力资源管理的主要职能
获得人力资源 开发人力资源 报偿人力资源 维持人力资源 放出人力资源
工作分析、人力资源计划、招聘、筛选 绩效管理、教育培训、职业生涯开发 薪酬管理（经济报酬、非经济报酬） 激励、产业安全、劳动关系 裁减人员（企业）、自动离职（员工）
员工受限较多，单元发展
活动范围 重视战略性人力资源发展活动
倾向作业性人事事务活动
战略人力资源管理 的类型
人力资源管理系统 的类型
人力资源管理的发展
传统模型：减少成本、控制、大量生产 革新模型：奉献最大化、参与最大化、
柔性生产（Lean Production)
外部获取（官僚）模型：- 基于X 理论 –把人力资源当作成本，关心短期的成本控制 内部累积（有机）模型：- 基于Y 理论 –把人力资源看作重要资产，重视人力资源的开发 与管理 –强调获得、强化、维持个人能力和奉献