经理人选拔案例
案例分析_选谁做销售部经理
案例分析_选谁做销售部经理在选定销售部经理时，公司需要综合考虑多个因素，包括候选人的经验、管理能力、销售技巧、领导能力以及团队合作能力等等。
本文将结合一个实际案例进行分析并给出建议。
假设公司需要选定一位销售部经理，两名候选人分别为张先生和李女士，他们的个人情况如下：张先生：有10年销售经验，曾担任销售主管一职，具有良好的销售技巧和市场洞察力，善于与客户建立良好的关系。
他在团队中也表现出色，能够激发团队成员的积极性和主动性。
然而，他在管理方面相对较弱，不善于组织和安排工作，有时候也会过于追求个人业绩而忽视团队合作。
李女士：有8年销售经验，曾担任销售经理一职，有着较强的管理能力和领导能力。
她注重团队协作，善于鼓励和激励团队成员，能够通过有效的组织和安排工作来提高整个团队的绩效。
同时，她也具备较为稳定的销售业绩，能够在市场竞争中保持良好的竞争力。
然而，她在销售技巧和与客户建立关系方面相对较弱，有时候会缺乏灵活性和应变能力。
基于以上两位候选人的情况，我认为公司应当选择李女士作为销售部经理。
以下是我分析的原因：首先，李女士具备较强的管理和领导能力。
作为销售部经理，她需要能够有效地组织和安排团队工作，带领团队成员实现销售目标。
她的管理经验和领导能力可以帮助她更好地管理团队，提高销售绩效。
其次，李女士注重团队合作。
她善于激励和鼓励团队成员，能够创建一个积极向上的团队氛围。
这对于提高团队合作效果以及培养员工的团队精神和协作能力具有重要意义。
此外，李女士有着稳定的销售业绩。
尽管她在销售技巧和与客户建立关系方面相对较弱，但她通过有效的管理和领导能力，能够带领团队实现销售目标。
而团队的整体业绩对于公司来说更为重要，因此她有能力在市场竞争中保持良好的竞争力。
最后，尽管张先生在销售技巧和与客户建立关系方面优秀，但他相对较弱的管理能力可能会影响到整个团队的协作和绩效。
对于一个销售部经理来说，领导能力和管理能力同等重要，因此我认为李女士更符合公司的需求。
经理人选拔案例
经理人选拔案例：选拔“楞”经理做事业部总经理背景某民营企业运营时间最长的一个生产型事业部，死气沉沉，工作效率低下，原来的总经理保留自己的“一亩三分地”，针插不进，水泼不进，集团规范化管理的措施难以贯彻执行，集团老总犹豫三年之后决定换将。
老总与咨询顾问讨论经理人选拔方案。
选拔标准的制定企业老总和咨询顾问经过仔细讨论，确定了基本的人才选拔标准，最重要的一条，这个经理人性格上要比较“楞”，要靠他去把这一潭死水搅动起来。
其次是要符合企业文化的核心价值观），对业务的熟悉程度不是最重要的选拔标准。
根据这个思路，咨询顾问制作了选拔指标，包括性格特点、企业文化适应性、业务熟悉程度等10条选拔指标，老总拍板定了考察权重。
考察组成员企业总经理、2位副总、2位咨询顾问组成考察组。
候选人选择老总点将5位候选人考察方式⏹每人写一篇应聘文件，包括简历、自己的一次成功经历和经验、自己的一次失败经历和教训、对工厂现行管理体系的建议方案等。
⏹面试的第一环节是一个无领导小组讨论，咨询顾问提供了一个类似行业的工厂管理案例，要求5名候选人45分钟讨论，提出讨论观点，推选报告人向面试小组报告讨论成果。
考察组成员观察并听取报告。
⏹面试的第二环节是多对一问答，考察组成员向候选人提问，候选人回答，并做最后陈述。
投票规则⏹考察组各成员独立评分，各指标得分乘以权重后加总。
⏹各考察组成员评分加总成为候选人总分。
⏹原则上候选人总分最高的成为最终确定人选，但总经理保留最终决定权。
考察结果⏹得分最高的候选人成为最终人选⏹上任半年企业面貌发生了积极的变化启示⏹要按照企业对岗位的要求选拔，企业各发展时期和具体状况对人员要求不同，这个案例中要求候选人性格上“楞”，不怕得罪人，敢切敢拉，搅动一潭死水。
⏹专业技术能力不是选拔高级管理人员的最重要依据⏹借助外力，请咨询顾问参加，起到“旁观者清”的作用。
选拔总经理-楚婕
案例原文：2010年新年小长假的最后一天，集团公司总裁程开远收到一条短信，短信是杭州设备制造公司财务经理刘丽云发来的，说杭州设备制造公司的八位高管正在赴京途中，准备第二天一早到总部告状，要求罢免他们的新任总经理楚婕妤。
程开远得到消息后，马上冒雪出门，连夜去这八人下榻的宾馆听取汇报。
两年前，集团公司调整了经营战略，准备赴美上市。
董事会对程开远提出了更高要求，各分公司也感受到压力，纷纷调整步伐，只有杭州设备制造公司没有任何动静。
杭州设备制造公司是集团内唯一的设备生产企业，是集团公司十年前与无锡当地一家国营设备厂合资成立的，公司原任总经理老汪从年轻时就在这家国营设备厂工作，与公司有很深的感情。
但程开远对老汪这十年的业绩很不满，因为杭州设备制造公司的地位在行业内一直在下滑；而且每次集团公司对各业务单位考核，它也总是垫底儿。
总部早有换将打算，但迟迟找不到合适的接替人选，加上老汪在杭州设备制造公司有一定的影响力，所以这事就拖下来了。
转眼老汪就该退休了，时不我待，程开远再三考察后，选定作风硬朗、业绩突出，又与老汪私交甚好的楚婕妤去杭州设备制造公司担当重任。
他万万没想到，自己费尽心机做出的人事决策这么快就出现了问题。
程开远一到宾馆，先找了杭州设备制造公司财务经理刘丽云，刘丽云是楚婕妤在杭州设备制造公司最倚重的人，她的角色也相对中立。
程开远想，只要刘丽云还支持楚婕妤，那么他就会想方设法去做老汪他们的工作。
然而，从刘丽云那里他没有得到想要的回答。
虽然刘丽云认同楚婕妤的精细化管理，但她并不认同她的管理方式。
她不想继续夹在老汪和楚婕妤中间左右为难，所以她也主张调离楚婕妤。
程开远接着找到老汪。
老汪对楚婕妤的声讨则更加激烈。
他说楚婕妤根本不信任原来的领导班子，大权独揽，武断专横，是个“一霸手”，还说杭州设备制造公司再任由楚婕妤折腾下去，非关门不可，他们就是为公司的前景担忧才来上访的。
面对着疲惫而忧愤的老汪，程开远感觉十分挫败。
销售人才培训选拔经典案例
销售人才培训选拔经典案例在销售行业中，拥有优秀的销售人才至关重要。
为了确保拥有高效的销售团队，很多公司会进行一系列的选拔和培训。
以下是一个经典的销售人才培训选拔案例：一家知名公司正在寻找一位销售经理，他们希望能够找到一个真正了解销售且具备领导才能的候选人。
为了筛选合适的人选，公司设计了一个有趣且具有挑战性的选拔过程。
在第一轮选拔中，候选人需要提交一份销售企划书，与面对面的演示机会。
他们需要展示自己对市场的分析和了解，以及一个能够有效推广公司产品的销售策略。
这个环节不仅考察了候选人的销售技巧，还考察了其对市场的洞察力和创新能力。
第二轮选拔是一项团队合作的销售活动。
所有候选人被分为若干小组，在给定的时间内，必须设计并执行一次销售活动。
这个环节考察了候选人的团队合作能力、沟通能力和领导能力。
此外，该公司还请来了一些行业专家作为评委，候选人的表现将受到专家的实时点评和评分。
通过前两轮选拔，候选人的销售能力和团队合作能力已经得到了彻底考察。
接下来的第三轮选拔重点是领导能力和战略规划。
每个候选人将被分配一项任务，他们需要在一定的时间内提出一个制定销售团队培训计划的方案，并进行一次模拟培训。
该环节将考察候选人的领导能力、组织能力和判断能力。
最后一轮选拔是一次面对面的面试，候选人将和公司高层进行一对一的交流。
这个环节旨在了解候选人的职业激情、稳定性和承诺度。
公司将询问他们对销售行业的认识，以及他们对公司销售团队发展的愿景和目标。
通过以上的选拔环节，公司最终选出了一位出色的销售经理候选人。
他们在选拔过程中满足了公司对销售技能、团队合作能力、领导才能和战略思维的要求。
而对于其他候选人来说，虽然他们没有成功进入公司，但整个过程充满了挑战和学习的机会，为他们今后的职业发展提供了宝贵的经验。
通过这个案例，我们可以看到，销售人才的选拔不仅仅是看其个人的销售技能，更注重团队协作、领导能力和战略思维的培养。
只有综合素质全面发展的销售人才才能有效地推动销售业绩的增长，为企业带来持续的成功。
面试案例：一公司选拔总经理助理案例
招聘面试选拔人员的案例一家基金公司总经理要招一名总经理助理，经过人力资源部门和业务部门的初试和复试，他们挑选了三个名单进入了总经理面试的最后选拔。
总经理在面试前打了下腹稿，觉得工作层面的事情，同事们都已经问过了的。
所以总经理想了解下这三人的其他方面。
总经理逐一面试时问了三人同样的问题。
总经理问：“你平时下班后喜欢干什么？”第一位面试者朱先生回答：“我一般会喝一杯，放松一下，然后打听一些行业情报，应对明天的挑战。
”总经理继续问：“情报？看来你人脉甚广。
”朱先生：“人脉不过是各取所需的利益交换罢了。
不过需要注意的是不要踩过界。
”总经理：“何谓踩过界？”“第一，自己要有利用价值；第二，不要过度开采对方的资源。
”第二位面试者为秦先生。
秦先生回答：“下班后，我回家会看一下行业的最新信息，然后更新一下我的微博，把今天的一些特殊走势复盘给粉丝看。
”总经理：“我看过你写的文章，观点很犀利，而且对一些不公正的现象批评一针见血。
”秦先生：“我只是将不透明、不对等的信息，尽量暴露在公众面前，让他们可以得到帮助。
这也是一个金融从业人员应有的社会责任感。
”第三位面试者兰先生见面时对总经理先热情的打了声招呼：“方总好！”他对问题的回答是：“我会弹一会钢琴，做做运动，然后再看会儿书，练练演讲，不过最晚十一点我就会睡觉。
”总经理：“练演讲？你可以现场给我来一段吗？”兰先生即站起身，来了段林肯的《葛底斯堡演说》。
兰先生介绍说：“我很喜欢林肯。
我小时候胆子很小，也不爱说话。
后来听了林肯的故事，我才知道他虽然命运坎坷，却从未放弃、逃避自己的责任。
当他成为总统，结束了南北战争后，本来可以功成身退，但为了推动人权的平等和自由，他尽心尽力为解放黑奴而奔走，最终被人刺杀。
”面试完，总经理的最终选拔是这样的。
第一位面试者朱先生，总经理判断其业务能力强，更适合跟客户打交道，但耽于享乐，安排到了业务部做为业务副总的储备人选。
第二位面试者秦先生善于分析，才华出众，但太内向难驾驭众人，安排为掌控基金的经理。
5金科集团城市总项目总经理培养案例分享
金科集团城市总/项目总经理培养案例分享看标杆企业在蛰伏期如何储备能量！博志成·第七届中国人力资本论坛邀请到金科集团人力资源总经理王熠丹女士深度分享金科集团关键人才——城市总及项目总经理的培养案例。
-------------------------------------------演讲正文---------------------------------------------- 过去十年是中国房地产快速发展的黄金十年，全国化的扩张和跨区域发展已经成为主流。
很多企业的人才，要么是跑步上岗，要么是拿来主义。
到2013年、2014年，我们面对的人才缺口更加大，同时，明显感觉到拿来主义的人才并不是很好用——不适合企业的发展。
如何解决企业发展的人才瓶颈，特别是核心人才的供给，已经成为我们现在面临的重要课题。
今天我想跟大家分享金科集团的区域和地区总经理后备人才的选拔培养模式。
我们把这项工作命名为领航行动计划。
面对金科的快速扩张，我们集团提出“千亿金科梦”的战略目标。
快速扩张的目标让公司面临管理、产品、人才三大发展挑战，尤其是对人才和团队的挑战。
近几年来，我们在不断打造人力资源的培养体系。
我们把人才培养分为三个阶梯，雄鹰、精鹰和飞鹰，分别针对高层、中层、基层的培养工程：领航行动计划培养雄鹰；翱翔行动计划培养精鹰；展翅行动计划培养飞鹰。
我2008年到金科的时候，公司只有2千多人，现在有近万人。
当时的本科学历人才只有38%，到现在的68%。
从员工发展来看，外部引进的高端人才有300人，内部提拔的主管级以上人才有800人。
从发展和内部人才供给来看，这几年的人才储备和培养跟上了整个发展速度，但对未来还远远不够。
我对金科公司进行了分析：人才供给不足成为组织发展的一大硬伤，人才素质提升成为组织发展的一大软伤。
我们明确地提出人才策略是高度重视广纳贤才，毫不放松，就地取材。
对于金科来说，一个快速扩张的企业的人才需求核心就是开疆拓土的将军，他们就是地区和城市总经理。
法商管理案例：选拔总经理
法商管理案例：选拔总经理
慕凤丽 中国政法大学商学院
简介
法商管理案例（劳动关系） 案例开发过程 理论应用 教学效果
决策冲突
1、经验决策 2、再次决策：了解《劳动合同法》后 3、联想现实中的决策：领导拍板？少数服 从多数？
决策步骤之一：工作分析
该职位的工作内容 该职位对人的要求 盖洛普的模型： 1、知识（Knowledge） 2、技能（skill） 3、素质（talent）
决策步骤之二：评估候选人
候选人1 候选人2 、矬子里拔将军——最重要的？ 2、没有合适的人选：两个分开的决策
板书一
板书二
自由提问与总结
背景信息 人事决策基本原理：因事用人、人事结合
谢 谢！
国企职业经理人选聘成功案例
国企职业经理人选聘成功案例
国企职业经理人选聘成功案例：中国石化
中国石化作为一家大型国有企业，近年来在职业经理人选聘方面取得了显著成果。
该公司通过建立科学的选聘机制和流程，成功吸引和选拔了一批优秀的职业经理人，为企业的快速发展提供了有力支持。
在职业经理人选聘方面，中国石化注重以下几个方面：
1. 制定明确的选聘标准：中国石化根据企业战略发展需要，制定了明确的职业经理人选聘标准，包括管理经验、业务能力、领导才能、沟通能力等多个方面。
2. 多渠道选拔人才：中国石化通过多种渠道选拔职业经理人，包括内部推荐、社会招聘、高校合作等。
这样可以确保选拔出的人才既有内部经验，也有外部视野。
3. 建立科学的评估机制：中国石化建立了科学的评估机制，对候选人进行全面、客观的评估。
评估内容包括管理能力、业务水平、领导风格等多个方面，以确保选聘到的人才符合企业要求。
4. 提供良好的职业发展机会：中国石化注重为职业经理人提供良好的职业发展机会，为他们提供广阔的发展空间和晋升通道。
这样可以吸引更多优秀人才加入公司，并激发他们的工作积极性和创造力。
通过以上措施，中国石化成功地选聘了一批优秀的职业经理人，为企业的发展提供了有力支持。
这些职业经理人在各自的领域中发挥了重要作用，帮助企业实现了快速发展。
综上所述，中国石化在职业经理人选聘方面的成功经验可以为其他国有企业提供借鉴和参考。
通过建立科学的选聘机制和流程，注重选拔多渠道人才，建立科学的评估机制，以及提供良好的职业发展机会等措施，可以帮助国有企业吸引和选拔更多优秀的职业经理人，推动企业的快速发展。
案例分析：海外经理人如何选拔
案例分析论文案例陈述刘总通过自己的努力打拼，使他手下的公司已经发展成为国内最具影响力的高科技公司。
两年前，集团公司在海外开设子公司，需要派一名有丰富市场经验，善于沟通，专业知识过硬，综合素质高，有领导能力的公司精英骨干去担任海外子公司的负责人。
当时在公司高层中有H和L两名副总可以作为派往海外子公司的候选人。
职工H，1957年出生，公司副总，精明能干，果断且善于交际，曾任某跨国公司子公司经理，工作能力强，技术一般，有着多年的经营管理经验和海外工作经历；职工L，1947年出生，公司副总，性格内向，不善于沟通，曾任某科研机构研究院研究员，有着丰硕的科研成果，担任过副院长，在某高新企业还担任过高级顾问，管理能力却平常，曾为公司立下了不少汗马功劳，也是开发拳头产品的主要负责人。
刘总认为拓展海外子公司，首先应该有一流的技术，才能在海外市场立足。
于是他便对副总L委以重任，聘为海外子公司的负责人，全权处理海外子公司的相关工作。
但工作开展情况并不理想。
最后，经过董事会决议，集团公司决定把副总L从海外子公司调回，一番沟通后，副总L也愿意放下海外子公司的负责人一职。
紧接着，刘总开始紧锣密鼓筛选新的海外子公司负责人。
依据从国际人力资源管理师和国际企业管理的学习中获得的知识，刘总决定进行公开竞选海外子公司的负责人一职。
经过公开答辩，民主测评，理论考试，综合业务能力测评，层层筛选，副总H脱颖而出，集团公司遂聘任副总H去担任海外子公司负责人一职。
经过几个月的努力，海外子公司的效益呈明显上升趋势。
案例分析一、刘总在第一次选择海外经理人的过程中由于决策失误，导致海外子公司业务开展不顺利。
（1）犯经验主义错误。
刘总思想上墨守陈规，对海外经理人的选择标准认识不足，过于关注技术能力，没有认识到管理岗位所需要的其他技能。
（2）缺乏有效、科学的人才选择方法。
刘总初次选择海外经理人的时候没有经过深入的调查和思考就从技术角度出发，决定派副总 L 去出任海外经理人一职。
案例2谁当经理更合适
案例2 谁当经理更合适谁当总经理更合适某电子电器工业公司是一个由十几家小厂组成的专业公司。
公司行政领导班子有一正三副四个成员组成。
总经理由于年事已高即将退休，需要物色一个合适的新总经理。
该公司的上级主管部门经过一段时间的研究考察，认为现任三位副总经理不宜提升，新的总经理需要从下面挑选。
各方面的意见最后集中到李厂长和王厂长两个中选一个。
下面是有关他们两人的资料。
一李厂长，男，39岁，文化程度大学本科(电子专业)，中共党员，原是该厂技术员，高级知识分子家庭出身。
工作积极认真，善于把学到的知识用来指导工作，为本厂的产品开发、升级换代、质量提高以及科学检测手段的建立做出了重要贡献。
他从技术科长提升为厂长以后，对厂里进行了一系列的改革，加强了科学管理，使工厂的面貌大为改观，大大提高了经济效益，年创利和人均创利都居本系统首位，职工收入也大幅度增加。
全厂精神振奋，一派欣欣向荣景象。
李厂长性格开朗，精力充沛。
善言谈，好交际，活动能力很强，积极开展横向联系，在全国十几个省市开设了二百多个经销点，三十多个加工企业，效益都很显著。
他认为要发展就要靠技术，因此千方百计，不惜重金引进人才，至今该厂已由十多位外来的高级工程师和工程师。
他还很重视产品的广告，每年要花几十万广告费，电台、电视台、路边广告牌、电车、汽车以及铁路沿线都有该厂的广告，可谓“无孔不入”。
他担任了市企管协会分会的理事，在协会中活动频繁，在各方面关系融洽，对厂里工作也有促进。
李厂长事业心强，一心扑在工作上，早出晚归，南来北往，一年到头风尘仆仆，不辞劳苦。
该厂曾被评为市企业管理先进单位，李厂长获市优秀厂长称号，该厂的产品也被评为市优质产品。
但李厂长也有一个明显的缺点，这就是骄傲自满，自以为是，常常盛气凌人，有时性情急躁，弄不好还会暴跳如雷，不大把公司的领导放在眼里，经常顶撞他们，公司的“指令”常常被他顶回去，因此公司的领导对他这一点颇为不满。
各科室也不愿意和他打交道，他同公司下属的其他几个兄弟厂关系也不融洽。
案例 百货公司选拔总经理的情景面试
案例百货公司选拔总经理的情景面试一、案例介绍某企业集团为其下属百货公司选拔一名总经理。
经过初试、复试，最后企业决定对这一路过关的4位候选者使用情景面试的方法。
即被安排同时观看一段录像，内容如下：画面呈现一座小城市，画外音告知这是一个中等发达程度的小县城。
镜头聚焦于一家百货商场，时间显示，当时是上午9时30分。
这时，商场的正门入口处出现了一位身高1．80米左右、穿皮夹克的年轻小伙子。
他走进商场．径直走向日用品柜台。
柜台里是一位三十岁出头的女售货员。
小伙子向女售货员要了支“中华牌”牙膏，价钱是3．8元。
小伙子掏出钱包，取出一张100元的人民币，女售货员找给他96．2元。
小伙子将钱和牙膏收好，走出了商场。
画面重新回到了百货商场正门，时间显示是上午10时整。
这时，一位身高1·65米左右、穿着笔挺西装的小伙子出现在门口，并径直向日用品柜台走去。
这位小伙子要一支牙刷，价钱是2．8元。
小伙子掏出钱包，取出一张10元的人民币递给了女售货员。
女售货员给小伙子一支牙刷并找回7．2元。
然而，小伙子突然说：“同志，你找错钱了，我给你的是100元?’‘你给我的明明是10元呀!”女售货员吃惊地说道。
“我给你的就是100元，赶快给我找钱，我还有事情要做!”小伙子提高了嗓门，语气也相当严厉。
女售货员急了，声音也提高了八度：“你这人怎么不讲理呢?你明明给的是10元。
为什么偏要说是100元呢?你想坑人啊?”这时，日用品柜台边已经聚拢了十几位买东西的顾客看热闹。
这位小伙子似乎实在难以容忍了，向整个人群说道：“大伙都瞧瞧，这是什么服务态度!你们经理呢?我要找你们经理。
”说来也巧，百货商场的总经理正好从楼上下来，看到这边有人围观，便走了过来。
总经理来了，像来了救兵一样，女售货员马上委屈地向总经理告状。
总经理看上去是一位二十八九岁的年轻人。
“怎么回事?’总经理问道。
女售货员说：“经理，这个人太不讲理了，他明明给我的是10元，硬说是100元。
案例分析谁当经理更合适
案例分析谁当经理更合适一、内容简述今天我们要聊的是一个关于谁更适合担任经理的案例，你可能会想，什么样的人才能胜任经理这个职位呢？今天我们就来详细说说这个话题，咱们先从实际生活经验出发，让我们共同了解这个角色应该具备哪些要素和能力。
到底是能力强的人还是善于管理团队的人更适合当经理呢？让我们带着这个疑问开始今天的讨论吧。
1. 介绍文章背景与目的在日常职场中，我们经常会遇到这样的难题：公司里有两位候选人，都是出类拔萃的人才，但只有一个可以晋升为经理。
如何判断谁更合适担任经理呢？这便是一个值得我们深入探讨的案例，今天我们就来聊聊这个话题，一起分析看看谁当经理更合适。
这篇文章的目的就是为了帮助我们更好地理解和解决这一职场难题，希望能给面临类似情况的读者一些启示和帮助。
接下来我们将从候选人的能力、性格、团队领导力等多个方面进行深入剖析，看看谁更能胜任经理这一职位。
希望通过我们的分析，让读者对这一问题有更直观的认识和理解。
一起来吧！（这段文字试图提供一个自然且直接的开场，使用通俗的语言介绍背景并引入目的，让读者能够快速进入话题。
）2. 简述经理角色的重要性以及面临的挑战经理这个角色，可以说是公司运营中的关键枢纽。
他不仅是领导团队的一员，更是指挥团队向前冲的领头人。
经理不仅要把公司的日常运营打理得井井有条，还得在关键时刻做出明智的决策，带领团队应对各种突发状况。
这个角色责任重大，挑战也不少。
当经理可不仅仅是签签字、发发工资那么简单。
要当好这个经理，得懂得如何带领团队，如何激发团队的潜力。
毕竟团队里每个人都有自己的长处和短处，经理得懂得如何把这些长处发挥到极致，还得想办法弥补大家的不足。
同时面对市场的变化和竞争的压力，经理还得有敏锐的市场洞察力，随时准备调整策略。
当然了内部和外部的各种挑战也不少，比如员工之间的沟通问题、项目进展的难题等等。
所有这些都是经理需要面对和解决的。
所以呀选谁当经理更合适，可不是件容易的事。
选拔总经理-楚婕,老汪,程开远.doc - 0
选拔总经理1、程开远应该怎么解决难题？2、在楚婕的人事任免上，程开远所代表的集团犯了那些错误？这些错误应该如何避免？3、对杭州子公司的管理层，集团应该做出怎么样的决策？（第1）不宜采用激进的推翻式的处理措施。
程开远目前的局势无疑是尴尬与苦恼的，撤换楚婕，能接替岗位的总经理尚无合适人选，也是对自己的用人决策，公司改革方式的彻底推翻，陈旧滞后，任性无章的管理模式却取得了暂时性的胜利。
也会为后期再驻总经理的工作开展，埋下隐患，集体上访引发的人事撤换，难保不会重演，公司的人事决策将会丧失权威性，面临挑战。
首先分析一下本事件的主要认为楚婕和老汪的优缺点楚婕：（1）工作能力优异，具有较强的领导力楚婕是上海工程公司的总经理，在她的带领下，上海分公司连续六年业绩在整个企业中保持业绩最佳，由此可以看出她出众的管理领导能力。
（2）行事泼辣，目标明确楚婕是典型的女强人，管理作风硬朗，雷厉风行，精力充沛，意志坚强。
她对目标的追求能始终抱有坚定的态度，推行精细化管理，即改变杭州公司现行的机构人事不分，管理随意，人员能力不足，态度懈怠的运营现状，对杭州设备制造公司的现状能起到很好的改善作用。
除了她出众的能力，她的坚强意志，永动机式的工作强度，很适合改革者角色，带领杭州设备制造公司走出困境。
（3）理念新颖，眼光独到，具有改革者潜质在上海这个经济文化中心的环境熏陶下，楚婕有着良好的市场嗅觉，对市场变化十分敏感，清楚市场需要什么样的新产品，杭州的陈旧滞后思想，处于集团垫底的业绩水平，上海公司的成本控制的成功运用，引进杭州公司必将注入新的血液。
以成本控制为主导的精细化改革势在必行。
有着如此明确具体的目标，势必会带领公司焕然一新。
缺点：（1）管理方式生硬，缺乏管理艺术，铁面无情首先楚婕是上海工程公司总经理兼任杭州设备制造公司总经理，不是杭州设备制造公司内部提拔，对设备公司并不了解，相比老汪，资历尚浅，又是女性，得到的尊重不够，直接就任公司总经理职务，老汪作为副职协助，人们或多或少对其能否带领杭州设备制造公司走出困境抱有怀和观望的态度。
农村职业经理人选拔不科学案例
农村职业经理人选拔不科学案例在咱们村啊，有这么一回选农村职业经理人，那过程可真是让人哭笑不得。
首先呢，这选拔标准就有点莫名其妙。
村主任说啊，谁能在村民大会上嗓门大，讲得一套一套的，谁就有优势。
结果呢，就有这么个老张，他平常就是个爱咋呼的人，没什么真本事，就会吹吹牛。
那天在村民大会上，他扯着嗓子喊，说什么自己要是当了经理人，能让咱村的农产品一夜之间走向全世界，还说要把村里的荒山都变成金山银山，但是具体咋做呢，他一个靠谱的办法都没讲出来，就靠着那大嗓门和一些根本不现实的大话，还真就进入了候选人名单。
然后啊，这选拔过程里关系户的问题也很严重。
村支书的远方亲戚小李，对农村管理和农业经营啥的根本就是一知半解。
他在外面打工混得不太好，一听说村里选职业经理人，就跑回来想分一杯羹。
村支书呢，在中间悄悄给他使了不少劲儿。
面试的时候，那些评委都是村支书提前打过招呼的，问的问题都是超级简单，就像“你知道咱村种的主要农作物是什么吗？”这种三岁小孩都能答上来的问题。
小李就这么顺顺利利地也成了热门候选人。
还有啊，这选拔的时间安排也不合理。
总共就给了三天时间让大家报名和准备。
村里好多真正有想法、有能力的年轻人，要么是在外地上学没得到消息，要么就是刚知道这个事儿还没来得及好好准备呢，选拔就开始了。
反倒是那些天天在村里闲逛、没啥正事儿的人，因为有大把时间，就匆忙凑了个材料参加选拔。
最后啊，投票环节更是乱成一锅粥。
投票的地方设在村头的小广场，大喇叭一直放着音乐，乱哄哄的。
好多村民都没搞清楚这些候选人到底啥情况，就跟着瞎投票。
有的村民是看谁给发小礼品就投谁，还有的是看谁跟自己一个姓就投谁。
像村里的王大妈，她不认识字，本来想选那个真正懂农业技术的小赵，结果被旁边的人忽悠着，就把票投给了老张。
就这么一场选拔下来，真正有能力、能给村里带来发展的人没被选上，反而是那些靠嗓门、靠关系、靠运气的人成了所谓的农村职业经理人候选人。
这能给咱村带来啥发展呢？真的是很不科学的一次选拔啊。
酒店经理人应聘案例--值得深思
引子：一地产商投资了一家五星级酒店，酒店在筹备阶段，老板决定亲自面试未来的新搭档—酒店总经理。
于是，秘书留下了这样一段记录：场景一：在酒店筹备办公室，老板、应聘者、秘书三人董事长：请问,作为酒店职业经理人，请你谈谈你这么多年的管理心得吧；应聘者：好的，我一般是用制度管人，不象其他总经理是用人管人，我对下属100%的严格……(于是应聘者侃侃而谈,说了半小时)董事长：思考，点了点头,然后问:你觉得酒店职业经理人应该具备什么样的素质?应聘者：一、不贪、不占；二、工作认真负责，三、效益第一；董事长：思考后，又点了点头,然后问:你认为怎样才能把我这家酒店做好？应聘者：首先是全面的市场调查，找准市场定位，将我以前的经验和本土的实际情况相结合，然后推出新的管理方法，通过监督，来实现高效管理；董事长：又点了点头,然后又问:你要多少工资？应聘者：这个老板心中都有底了，我相信老板不会亏待我的。
董事长：哈哈.....开心地笑了。
老板说：把你这几年的作品心得拿给我看看吧，应聘者：作品？我没有作品，全部写在简历上了。
董事长：哈哈.....又笑了。
————————————————————————————————场景二：在酒店筹备办公室，老板、应聘者、秘书三人董事长：请问,作为酒店职业经理人，请你谈谈你这么多年的管理心得吧；应聘者：谢谢董事长，我的管理是：首先按酒店的大方向，确定酒店的管理制度和工作方向，然后落实具体工作，分工到人，全面跟进……(于是应聘者侃侃而谈,说了半小时)董事长：思考，点了点头,然后问:你觉得酒店职业经理人应该具备什么样的素质?应聘者：懂行，善于了解下属的想法，执行力好！讲效益！董事长：思考后，又点了点头,然后问:你认为怎样才能把我这家酒店做好？应聘者：两手抓，两手硬，既要抓管理，更要抓效益，经济效益与社会效益相结合。
董事长：又点了点头,然后又问:你要多少工资？应聘者：２万吧，我都是这个价啊。
董事长：点了点头。
用人选人案例：选谁做销售经理
案例分析-选谁做销售部经理我们是一家基于LINUX平台的软件开发、硬件制造及销售为一体的科技公司。
公司的销售业务每年以20%的速度增长。
我担任公司总经理已经有四年了。
上星期，销售部经理向我提交了辞呈，因为有公司给他提供了更加优厚的薪水。
虽然我一再挽留，但他仍然坚持要走。
眼下，当务之急就是确定新的销售部经理。
我首先考虑的人选是销售部副经理庞震。
我认真观察过庞震的日常工作情况，并评估了他这几年的业务成绩，我觉得他可以接班。
但是，没有想到的是，我的提议遭到了管理层其他成员的反对。
大家都认为，庞震的个人能力的确不错。
他才思敏捷，分析透彻，适应能力强，但是，他总是咄咄逼人，目中无人，不喜欢听取别人的意见。
他经常抱怨其他部门这个不是，那个不是，所以其他部门对他意见很大。
大家还担心他当经理后，可能和下属关系搞不好，下属会纷纷走人。
再说，销售部有不少大学毕业生，他们会不会对学历不高的庞震不服气？我没想到我一向欣赏的庞震竟然得到如此差评。
虽然我可以力排众议，坚持己见，但这样做必然使庞震处处树敌。
我或许应该换一个人选。
但庞震会不会因此愤然辞职呢？如果真是这样，对公司可是一大损失！其实，销售部另一位副经理李健也是一个人选。
他和庞震属于两类人。
李健外表不起眼，但生性平和，团结下属，办事有毅力，看淡名利，做事不张扬。
让李健出任销售部经理似乎顺应民意，可我还是犹豫不定。
李健有时做事不够果断，原则性不强，缺乏领导魄力。
他手下有几位表现欠佳的销售员，按理说应该辞退，可李健不忍心，仍让他们留在销售部干些不重要的事情。
人力资源部经理向我反映过这件事，但李健毫不妥协。
李健究竟适不适合做销售部经理呢？正当我一筹莫展时，人力资源部经理跑来跟我说：“既然对内部人选拿不定主意，不妨看看其他公司。
H公司销售部经理赵颖的能力我们都十分清楚。
我听说最近她跟老板闹翻了，要辞职不干。
我们何不趁此机会把她挖过来，既解决我们选人的矛盾，又可以把握时机击败竞争对手。
应收经理晋升案例
案例背景某公司是一家大型制造企业，拥有多个生产基地和销售渠道。
在公司的财务部门中，有一个应收经理的职位空缺。
该职位负责管理应收账款的收款和回款工作，以及监督团队的日常工作。
公司决定通过内部晋升来填补这个职位空缺，以提高工作效率和团队士气。
现有一名员工李明，他在公司财务部门工作已有五年时间，具备丰富的应收账款管理经验和团队管理能力。
他一直以来表现优秀，并且在过去的一年里积极参与公司的培训和发展计划。
公司认为他是一个非常有潜力的候选人，可以晋升为应收经理。
案例过程1. 内部评估和选拔公司首先进行了内部评估和选拔过程，以确定最合适的候选人晋升为应收经理。
这个过程包括以下步骤：•公司通知所有符合条件的员工关于应收经理职位的空缺和晋升机会。
•员工需要提交申请，并提供个人简历和推荐信。
•公司组织一个小组进行面试和评估，以了解候选人的能力、经验和潜力。
•面试小组由公司高层管理人员、财务部门主管和其他相关部门的代表组成。
•面试小组将根据面试结果和综合评估，选出最合适的候选人。
2. 培训和发展计划在确定李明为最合适的候选人之后，公司制定了一份个性化的培训和发展计划，以帮助他成功担任应收经理职位。
这个计划包括以下内容：•公司安排了一名资深经理作为李明的导师，提供指导和支持。
•李明参加了一些专业培训课程，以提升他的管理和领导能力。
•公司还安排了一些跨部门的工作轮岗，让李明更好地了解公司的运营和业务流程。
•李明被鼓励参与公司内部的项目和工作组，以提升他的团队合作和解决问题的能力。
3. 新角色的适应和承担在晋升为应收经理后，李明面临着新角色的适应和承担。
他需要逐步接手应收账款团队的管理工作，并确保团队的工作顺利进行。
这个过程包括以下步骤：•李明与前任应收经理进行交接，并了解团队的工作流程和问题。
•他与团队成员进行沟通和协调，确保每个人都清楚自己的职责和目标。
•李明制定了一份详细的工作计划，并确保团队按时完成任务。
•他与其他部门的同事和上级进行合作，解决跨部门的问题和挑战。
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经理人选拔案例：选拔“楞”经理做事业部总经理
背景
某民营企业运营时间最长的一个生产型事业部，死气沉沉，工作效率低下，原来的总经理保留自己的“一亩三分地”，针插不进，水泼不进，集团规范化管理的措施难以贯彻执行，集团老总犹豫三年之后决定换将。
老总与咨询顾问讨论经理人选拔方案。
选拔标准的制定
企业老总和咨询顾问经过仔细讨论，确定了基本的人才选拔标准，最重要的一条，这个经理人性格上要比较“楞”，要靠他去把这一潭死水搅动起来。
其次是要符合企业文化的核心价值观），对业务的熟悉程度不是最重要的选拔标准。
根据这个思路，咨询顾问制作了选拔指标，包括性格特点、企业文化适应性、业务熟悉程度等10条选拔指标，老总拍板定了考察权重。
考察组成员
企业总经理、2位副总、2位咨询顾问组成考察组。
候选人选择
老总点将5位候选人
考察方式
⏹每人写一篇应聘文件，包括简历、自己的一次成功经历和经验、自己的一次失
败经历和教训、对工厂现行管理体系的建议方案等。
⏹面试的第一环节是一个无领导小组讨论，咨询顾问提供了一个类似行业的工厂
管理案例，要求5名候选人45分钟讨论，提出讨论观点，推选报告人向面试
小组报告讨论成果。
考察组成员观察并听取报告。
⏹面试的第二环节是多对一问答，考察组成员向候选人提问，候选人回答，并做
最后陈述。
投票规则
⏹考察组各成员独立评分，各指标得分乘以权重后加总。
⏹各考察组成员评分加总成为候选人总分。
⏹原则上候选人总分最高的成为最终确定人选，但总经理保留最终决定权。
考察结果
⏹得分最高的候选人成为最终人选
⏹上任半年企业面貌发生了积极的变化
启示
⏹要按照企业对岗位的要求选拔，企业各发展时期和具体状况对人员要求不同，
这个案例中要求候选人性格上“楞”，不怕得罪人，敢切敢拉，搅动一潭死水。
⏹专业技术能力不是选拔高级管理人员的最重要依据
⏹借助外力，请咨询顾问参加，起到“旁观者清”的作用。