人力资源规划企业职业生涯管理的根本之道

（人力资源规划）企业职业生涯管理的根本之道
企业职业生涯管理的根本之道
于现代人力资源管理体系中，员工职业生涯规划和发展已成为企业组织和员工双方日益高度重视和充分关注的课题。

企业组织的持续发展，需要壹大批具备良好职业能力、忠诚且且愿意长期为企业服务的员工，而员工也于服务于企业的过程中，愈加重视自身的职业生涯发展。

那么于企业发展过程中，怎么样才能更有效的促进个人的职业生涯发展呢？
实践表明，组织能够得到充分发展是员工职业生涯发展的首要契机，也就是说，作为壹个企业内的员工，要想自己的职业生涯取得较好的发展，最好的选择就是努力和企业壹道共同促进企业的事业发展，从而于此基础上同时促进个人的职业生涯发展。

企业组织发展的基本模式
根据组织行为学的壹般观点，组织发展是指对某些部分或某些方面进行变革和修正，及对全部组织进行有计划的、系统的、长远的变革和发展。

组织发展的目的，于于提高组织的效益和组织适应变化的能力等。

对企业组织（即运营性组织）而言，组织发展壹般包括俩方面的含义：（1）企业生产能力的扩大、生产力水平的上升，其中既有量的增加，又有质的提高；（2）不断获取企业的高效益，实现利润的最大化目标。

壹般而言，企业组织发展的基本模式包括以下四方面：
（壹）扩大运营规模，提升运营层次。

企业组织通常采用扩大运营规模、跨区域乃至国际化运营的方式实施发展。

提升运营层次则主要体当下国内民营企业正逐步建立起区域或国内总部。

许多外商投资企业进入中国市场后，运营层次逐步由办事处，升级为实体运营，进而升格为投资公司。

（二）实行跨行业、多元化运营。

虽然对于企业的跨行业、多元化运营，存于着不同的观点和争议，但许多成功的跨国公司于其几十年的运营历史中，几乎均采用或选择了跨行业、多元化运营的策略。

多元化是企业寻求新的增长点、降低运营风险的壹种方式。

如西门子公司的运营范围涵盖电气、自动化、医疗器械、轨道交通、汽车零部件等行业。

（三）实施兼且和收购。

企业期望通过且购扩大运营规模、提高运营效益、争夺市场权力、实行多元化运营等，且期望充分发挥且购后的运营协同效应、财务协同效应、市场份额效应等优势，使且购双方于改善运营、降低成本、提高经济效益、增强技术优势和市场竞争力等方面，均得到极大改进。

（四）调整核心业务，拓展新的业务领域。

从企业组织发展的几种基本模式我们能够见出，不管是哪种模式的企业发展，大均同时意味着个人估企业内的发展空间增大了，个人发展的平台变大了。

即组织发展给员工提供了更大的发展平台和更大的选择空间。

如果壹个员工的组织承诺程度较好，那无疑，组织的发展对自己有莫大的好处；就算是组织承诺程度不高，而生涯承诺程度高的话，组织的发展也会为个人职业发展提供了更大的选择空间，提供了更大的实践平台。

组织发展：员工职业生涯发展的首要契机
对企业组织而言，其任何壹种模式的发展，均将于实现企业生产能力扩大、生产力水平上升及不断获取运营效益，进而致力于实现利润最大化目标的过程中，首先带来企业组织结构的调整和变革。

壹般认为，企业的组织结构将跟随组织的战略，战略具有前导性，企业战略的变化快于组织结构的变化，但企业的组织结构将跟随组织战略及时作出调整和变革。

不同的战略具有不同的组织结构，和单壹运营发展阶段相适应的是基本的直线结构，和市场和产品多样化阶段相适应的是职能结构，而和以项目为中心的运营活动相适应的是矩阵结构[4].伴随着企业不同的发展阶段及员工规模的扩大，组织将从适应且促进组织战略实施的角度，调整和变革组织结构（新增或细化），如根据运营规模扩大和职能细分的需要，于财务部的基础上增设成本控制部，于扩大全球采购的过程中增设国际采购部，或销售部进壹步细分为北方区销售部、南方区销售部、售后服务部等。

随着企业组织结构的调整和变革，组织会相应产生大量新的中、高端管理或专业技术岗位，组织必然需要更多的优秀员工去承担相应的岗位或职务，且完成
组织发展需要的使命、责任、目标和任务。

由此，企业组织的发展必然产生对于中、高级管理人才及专业技术人才的大量需求。

美国著名的管理学家赫兹伯格（FrederickHerzberg）于其提出的"双因素理论"中强调，真正的激励因素是和工作实际内容联系于壹起的，如责任、成就、认可、发展、工作的挑战性等，只有激励因素的改善或满足，才能给员工更大程度上的激励，从而持久地调动员工的积极性，且带来对工作职责的努力投入以及突出的工作绩效。

从组织对于中、高端管理或专业技术岗位的人才配置模式来说，几乎所有运营成功的企业，于面对"内部配置/内部提拔人才"及"外部配置/派遣空降兵"俩种配置策略时，几乎均将"内部配置/内部提拔人才"（即员工晋升），作为首选或唯壹的配置策略。

企业组织的持续发展，需要于吸引足够的合格员工的基础上，积极保留壹大批优秀的员工为其长期地服务，且充分发挥出工作的能力和智慧。

壹个优秀员工大批、持续流失的企业组织，是不可能取得任何真正意义上的持续的运营成功的。

给予员工特别是具有发展潜力的优秀员工充分的职业生涯发展机会，对于积极保留优秀员工、维持且促进企业组织的持续发展具有十分重要的意义，因此许多成功的企业组织于人力资源整体策略或人力资源规划中，均特别重视和首选采用"内部配置/内部提拔人才"（即员工晋升）策略，或设计专门的"员
工接替计划"（如"接班人计划"），为组织内部优秀员工的职业生涯发展创造首选的机会。

因此，企业组织的发展将创造大量的管理和专业技术方面的中、高端岗位机会，于整个的企业组织的发展过程中，组织内部的员工特别是具有发展潜力的优秀员工，将首先得到任何可能的职务晋升或提拔机会，即职业生涯发展的机会。

组织发展是员工职业生涯发展的首要契机。

员工职业生涯发展和组织发展的匹配
对于职业生涯发展，组织和员工间有着不同的目标和出发点。

组织的职业生涯规划侧重于确定组织未来的人员需要、安排职业阶梯、评估员工的潜能、实施关联的培训和实践，进而建立起有效的人员配置体系和接替计划。

而员工个人的职业生涯规划，则更多关注于认识自身的能力和兴趣、设定职业发展的目标、评估组织内外部的发展机会、通道及可能性等。

美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩（E.H.Schein）根据其多年的研究，提出了组织发展和员工职业发展的匹配模型。

于匹配模型中，施恩强调组织和员工个人间应该积极互动，最终实现双方利益的双赢——组织目标的实现及员工的职业发展和成功。

施恩仍认为，组织于整个的职业生涯发展过程中，将通过新员工入职培训完成新员工的"社会化"过程，
且通过针对性的培训、全面的绩效管理、工作轮换及工作重新设计等有关的人力资源管理活动，帮助员工提升职业技能，把握职业发展机会。

个人发展和组织发展关系图
向阳生涯职业规划专家进而认为，于整个的组织发展和员工职业生涯发展的互动过程中，员工的职业生涯发展应该首先服从且匹配于组织的发展，员工职业生涯发展和组织发展的匹配和协调，是员工职业生涯成功发展的关键。

这是因为：（1）组织是员工职业生涯发展的依存载体。

员工只有于组织环境中，从事专门的工作或活动，才能发挥自身的能力和智慧。

员工的职业发展不能置身于组织的环境和条件之外，没有组织的存于和发展，就没有员工个人职业生涯发展的平台载体和机会（跳槽是壹种例外的调整）；
（2）企业组织所实施的所有运营管理行为（包括战略决策、技术创新、销售和客户满意、人力资源管理及员工职业生涯规划、成本控制、质量改进等），均是服从于企业组织的运营发展需要这壹根本目的的。

组织发展是组织所有运营管理行为的核心目标，企业组织的发展要求组织内部的所有资源（包括技术、资金、人力资源等），首先围绕且服从于组织运营发展的实际需要。

由此，组织内部的员工职业生涯发展，理应首先服从且匹配于组织发展的需要。

（3）员工是实现职业生涯发展的主体。

人的主观能动性能够使员工主动地适应组织的环境和需要、根据组织的要求提升职业能力、整合且确定清晰可行的职业发展目标、评估且把握职业发展的实际机遇等。

（4）如果当前组织的发展已经不适合员工个人的职业发展需要，那员工个人就有必要寻求组织外发展。

即寻求于其它企业内的个人发展和企业发展的匹配。

因此，员工职业生涯发展应首先服从且匹配于组织发展的实际需要。

正如美国康奈尔大学教授乔治。

T.米尔科维奇等强调的，职业生涯是通过员工为追求理想而做出的选择和公司为实现目标而提供的机会相互作用而实现的。

综上所述，组织发展是员工职业生涯发展的首要契机，员工的职业生涯发展应该首先服从且匹配于组织发展的实际需要。