结果思维

结果思维
为什么要做结果？
从80万到3000万 迈克尔-乔丹在 刚加入NBA的时 候，薪水只有80 万，但是获得 NBA总冠军后， 他的薪水增加到 3000万$
对企业而言：做结果是企业的商业底线
结果原理：企业是靠结果生存，不可能靠理由生 存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。 v 顾客购买的是结果，不是理由！ v 企业与社会交换的是结果，不是理由！ v 企业和员工交换的必须是结果，不是理由！ 客户付钱是为 了得到一个满 意的结果 所有市场经济中 成功的企业，都 是在客户端创造 了满意的结果 客户需求是不断变 化的，所以为客户 持续提供结果就意 味着获得发展机会
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结果与任务
什么样的员工才是优秀的员工?
结果导向
$350
$300
$200
兄弟三人在同一家公司，为什么薪金不同?
不同薪金的差别（一）
在东海岸的某一商业街，有一家著名的皮毛公司。 有三兄弟都在这家公司做普通职员。有一天他们的父 亲要求见总经理，原因是他不明白为何三兄弟的薪水 不同？大儿子的周薪是350美元，小儿子的周薪是250 美元，二儿子的周薪是200美元。总经理默默地听三 兄弟的父亲说完，然后说：“我现在叫他们三人做相 同的事情，你在后面的房间里只要看他们的表现，就 可以知道答案了。”
总经理再把小儿子叫来，并吩咐他做同一件事情。 小儿子在一个小时后，回到总经理办公室。一边擦汗一边解释说， 他是坐公车往返，并且将船上的货物数量、品质等详细报告出来。
不同薪金的差别（三）
大儿子的表现:
总经理再把大儿子找来，把相同的事情交待了大儿子. 大儿子说可能要花点时间，然后就离开了。2小时后， 大儿子回到公司。他首先重复报告了小儿子的报告内容，然后说:他 已将船上最有价值的货品详细记录下来，为了方便总经理和货主订 契约，他已请货主明天上午10点到公司来一趟。回程中，他又到其 他两家毛皮公司询问了货的品质、价格，并请可以做成买卖的公司 负责人明天上午11点到公司。 大儿子走后，他们的父亲走出来说：我明白了他们薪水的差别!
思维训练：结果定义
黑熊的结果定义 黑熊的奖励标准
访问量 访问量最高的那只蜜蜂
棕熊的结果定义 棕熊的奖励标准
采蜜量 每个蜜蜂多完成的采蜜量 奖励整个团队业绩的增长
管理者如何保证执行者达成结果？
好孩子童车的案例
好孩子童车公司有一段时间, 童车的细节部分质量一直得不到提高，经常出 现次品。但是为了防止划伤婴儿的皮肤,童车产品对外表部分的质量要求很高. 公司经过调查发现,这些次品都是因为工人在制造时候,责任心不强，不注意 细节引起的，但是公司想了很多办法,也无法在童车的细节处理上得到提高。 后来,公司想出了一个办法,只投入了很少的资金,却极大的提高了童车的质量。
棕熊与黑熊想得不一样。它认为蜜蜂能产多少蜜，关键在于它们每天 采回多少花蜜--花蜜越多，酿的蜂蜜也越多。于是它直截了当告诉众 蜜蜂：它在和黑熊比赛看谁产的蜜多。它设计了一套管理系统，测量 每只蜜蜂每天采回花蜜的数量和整个蜂箱每天酿出蜂蜜的数量，并把 测量结果张榜公布。它也设立了一套奖励制度，重奖当月采花蜜最多 的蜜蜂。如果一个月的蜂蜜总产量高于上个月，那么所有蜜蜂都受到 不同程度的奖励。
对个人而言：结果改变命运
05年超女冠军李宇春
☆ 出场费65万 ☆ 厦新手机、佳洁士牙膏广告代言人
只有结果才能改变命运！
☆ 青春偶像剧主角 ☆ 大群的fans-玉米
结果思维
如何做好结果管理？
管理者如何保证执行者达成结果？
从决策到结果
决策人
执行
客价值
公司战略
结果定义
结果检查
执行人
没有执行的标准，就无法对执行的效果进行检查。 做好结果的第一步，就是首先对结果进行定义。 结果的定义是决策人和执行人双方都要做的！
不求最好，但求最累
只有苦劳， 没有功劳
结论一
案例：俄罗斯人种树的故事
他高兴，因为他做了他认为对的事情。
都对流程负责，谁对结果负责？
A 对职责（任务）负责； C 对职责（任务）负责；
没人对结果负责！
重要结论二：职责不等于结果!
职责是对工作范围和边界的抽象概括
没有结果意识，职责就是一纸空文
案例3：买火车票的故 事
不同薪金的差别（四）
你是否明白了他们薪水不同的真正原因? 大儿子显然是现在所有公司正在寻找的千里马，因为他有结果思维， 懂得给出事情的解决方案！而不是把工作当作完成任务，并且他还 为老板和公司创造了价值——给出了完美的工作结果！
看图说话
挖坑了，没有水，别怪 我
任务：挖井 结果：挖到水
企业中大量存在的现象…… ü 我已经按照您说的做了 ü 我已经尽最大努力了 ü 我该做的都做了
但——看似事情做了，就是没有结果！
有多少人才华横溢？
北大的学生卖肉 清华的学生搓澡 复旦的学子卖蛋 许多高级知识分子连养活 自己都很难，这不仅是教育的悲哀， 同时也是个人对于人生缺乏结果定义的必然。
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结果观点四个不等式
态度 职责 任务 才华
≠ ≠ ≠ ≠
结果 结果 结果 结果
老板会重用谁？
买车票是“任务”
上海
到青岛是“结果”
任务有三事
1.应付了事：差不多就行了 2.例行公事：该走的程序都走了 3.完成差事：领导要办的都办了
为什么很多人努力工作却得不到认可?
重要结论三：任务不等于结果!
ü 完成任务是对程序、过程负责 ü 收获结果是对价值、目的负责 ü 完成任务不等于拿到结果
态度不等于结果
建 议
这个事情没人去做，但那只是发展问题,走得慢而已.如果我们不是以结 果为导向，没有人为结果负责，就会出现下次一个好心的员工犯更大的 错。他是好心,但公司损失巨大，公司却会死。在走得慢与死之间，你选 择什么？发展型企业大部分选择后者，而我们建议选择前者。
结
论
态度与结果是两个独立的系统！我们表扬勇于承担责任的人，但同时我 们处罚没有提供结果的人.公司一定要建立起这样的结果文化.
v今年五一节，某公司要派10个人去青岛 参加一个会议。 v每逢节日，铁路客运就非常紧张，旅游 旺地更是如此。4月27号（预售的第一 天）一大早，公司老板就派小刘去火车 站买车票。过了很久，小刘满头大汗的 回来了，说：“售票处人太多了，我挤 了半天，排了3个小时才轮到我，但是 窗口的所有火车票，包括软卧、硬卧、 硬座都卖完了，没办法，我只好回来 了。” v老板非常生气，将小刘训了一顿，说他 真不会办事。小刘感到很是委屈，心想， 我辛苦了一早上，的确是没票了，为什 么还要怨我？
1、老板为什么会批评小刘？ 2、如果你是小刘，老板派你去 火车站去买票，请问你会怎么 做？
小张是怎么做的？
老板又派小张去火车站看看，小张过了好长一段时间 才回来，他的回答是：火车票确实卖完了，我调查了其 他一些方法，请老板决策： 1. 2. 买高价票，每张要多花100元，现有15张； 如果找关系，我有一个朋友在火车站派出所，可将 10人送上车，但晚上没地方休息； 3. 可以中途转火车，北京到济南有X趟，出发时间： XX；到达时间： XX；济南去青岛有X趟，出发时间： XX；到达时间： XX； 4. 5. 如果可以坐飞机，XX日有X班飞机，时间分别是... 如果可以坐汽车，包车费用是XXX元；豪华大巴每 天有X次，时间分别是...，票价XX元
结果思维训练
2018-3-21 任
什么是结果
在指定的时间和空间范围内达到期望的目 标，是事物发展到一定阶段的总结和呈现，是 因果链上的最后一环，是各种条件综合作用后 实现的物质和精神表象；像植物开花后得到的 果实。
结果导向
就是以结果为终点和指导 方向的思维和行为模式
结果定义的原则
SMART原则 S---- Specific M--- Measurable A---- Attainable R---- Relevant T-----Time-based 可量化 可考核 可达成 有价值 时限性
案例
总经理交给秘书小王一个任务：打电话 通知各个部门的负责人在后天下午三点 准时到公司开会
分组讨论，上台发言
1、请问，总经理要的实际结果是什么？ 2、如果你是秘书小王，你该如何做？
讨论
1、在婚姻中，当我们步入婚姻殿堂时，我们 真正要的结果是什么？ 2、在公司中，从一名最基层的员工到公司 的老总，你真正要的结果是什么？ 3、做父母的，整天都希望孩子努力再努力， 甚至剥夺孩子玩的时间，那么我们养孩子到 底为了什么样的结果?
结果思维
什么才是结果？
结果是什么?
结果是用来交换的！ 结果体现为一种价值。没有价值的东西就不是结果， 仅仅是假象，越是巨大，越是浪费！ 所有的价值体现在“交换”中。所以， 结果是一种“满足了客户价值”的产出！这个客户，既 包括了外部客户，也包括了内部客户。
结果是用来交换的,是一种满足客户价值的产出!
思维训练：结果定义
黑熊和棕熊喜食蜂蜜，都以养蜂为生。它们各有一个蜂箱，养着同样 多的蜜蜂。 有一天，它们决定比赛看谁的蜜蜂产的蜜多。黑熊想，蜜的产量取决 于蜜蜂每天对花的“访问量”。于是它设计了一套管理系统。在它看来， 蜜蜂所接触的花的数量就是其工作量。每过完一个季度，黑熊就公布 每只蜜蜂的工作量；同时，黑熊还设立了奖项，奖励访问量最高的蜜 蜂。但它从不告诉蜜蜂们，它是在与棕熊比赛，它只是让它的蜜蜂比赛 访问量。
思维训练：结果定义
一年过去了,黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半! 为什么？
一年过去了，两只熊查看比赛结果，黑熊的蜂蜜不及棕熊的一半。 黑熊对执行过程的评估体系很精确，但它定义的结果与最终的结果并不直接相关。黑熊的蜜蜂为尽可 能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另 外，黑熊本来是为了让蜜蜂搜集更多的信息才让它们竞争，由于奖励范围太小，为搜集更多信息的竞 争变成了相互封锁信息。蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获得了很有价值的信息，比如某个 地方有一片巨大的槐树林，它也不愿将此信息与其它蜜蜂分享。 而棕熊的蜜蜂则不一样，因为它不限于奖励一只蜜蜂，为了采集到更多的花蜜，蜜蜂相互合作，嗅觉 灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后进行分享，告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采 集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。虽然采集花蜜多的蜜蜂能得到最多的奖 励，但其它蜜蜂也能从团队奖励中捞到部分好处，因此蜜蜂之间远没有到人人自危相互拆台的地步。 对下属工作的结果定义是考核了下属的活动，还是考核了下属的成果，这是一个管理者 首先必须仔细考虑的问题。对下属的工作结果定义不同，会取得截然不同的效果！
案例:70颗撞钉的故事
两种选择
1. 要他承担责任，一个对他而言很大的损失，无论你是出于 多么好心. 2. 批评一下，但鼓励他的精神——大多数发展型公司的选择.
推荐选择
小郑因个人原因，没有给公司提供合格的结果，造成公司经 济上的损失，按照公司制度进行了处罚。 我们要鼓励真正敢于承担责任的人，在1个月后小郑提升为 部门主管，技术方面也变为了高级跟单！
不同薪金的差别（二）
二儿子的表现:
总经理先对二儿子说： “现在请你去调查停泊在港边的红色的船。船上的毛皮的数量、价 格和品质，你都要详细地记录下来，两小时内给我答复。” 二儿子将工作内容抄了下来后，就离开了。5分钟后，他又出现在 总经理办公室。二儿子利用电话询问，一通电话就完成了他的任务。
小儿子的表现:
一个结果要具备五个要素（结果五要素）
有价值 可达成 有时间 可量化 可考核
这个结果对企业和他人是具有明确的价值的！ 是可以用来交换的！其价值可以用市场化的方 法来衡量。 目标的确定是符合客观条件的，不能好高骛远 做事情一定给自己一个时间底线，而且速度第一，完美 第二！时间底线要做公开的承诺才有动力! 能够用数字和数据来量化 就是做完了一件事情能够拿出一个可检查、可 衡量的东西！以便考核和奖惩!
结果思维
什么不是结果？
案例:70颗撞钉的故事
某纺织集团在5月份的时候，接了一个合同；有一款服装需 要打五种撞钉，合共70颗。其中有两种撞钉打破衣服的机率 特别高，成功率只有60%。当时有个跟单-小郑主动承担这项 工作。协调客户看方案能否改，客户说70颗撞钉的拼图是卖 点，不能更改；于是小郑主动请缨，担任技术攻关；他选了 三家合作厂家，做撞钉模具来实验，最后选定一家后派了专 门技术人员来解决了这两种撞钉的问题；但是就在出货的时 候，其中一种原来认为没有问题的撞钉反而出问题了！最后 造成交货延期，造成损失18000元。