KPI考评——企业绩效管理的基础

合集下载

企业规章制度绩效管理

企业规章制度绩效管理在不断进步的社会中,需要使用制度的场合越来越多,制度泛指以规则或运作模式,规范个体行动的一种社会结构。

那么你真正懂得怎么制定制度吗?下面是由作者给大家带来的企业规章制度绩效管理5篇，让我们一起来看看!企业规章制度绩效管理1KPI(Key Performance Indication)即关键业绩指标，KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI的考核范围可大可小，制定标准也因公司业务不同而有很大差异。

很多公司会把全年KIP的考核结果做为年终奖金分配的依据，同时把KPI考核跟员工的职务晋升相挂钩。

但是，也有很多公司的KPI绩效考核只会流于形式。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

对于KPI方案的具体制订可以从以下几个方面进行。

1、做好实施KPI考核前的宣传和教育工作，使公司员工认识到KPI考核实施的必要性、重要性、紧迫性。

2、采取有效的激励措施，承诺公司将从年利润中拿出x%作为KPI 考核的奖金，KPI考核跟员工的直接利益挂钩。

3、统一KPI指标的制定原理为，把公司的年度经营目标分摊到各个部门形成部门考核目标和部门考核指标，把部门考核指标再分解、细化到部门的各个岗位。

4、采取打分制度，由企管部每月考核执行。

部门或个人的考核基础分数为100分，没有按时完成一项指标就扣x分，超额完成一项指标就加x分，加满为止。

5、采取公平、公正、公开的考核制度，部门KPI指标的定义要与责任部门主管沟通确定，双方均无异议时，部门主管要签字确认。

kpi绩效考核

kpi绩效考核关键绩效指标法(Key Performance Indicator,KPI）,它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核，将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合。

关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific）、衡量性(Measurable）、可达性(Attainable)、现实性(Realistic）、时限性（Time—based）。

KPI 绩效管理.1.Key Performance Indicators关键业绩指标。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程.在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素，正确的统计、分析、预测劳动生产力指标,对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义。

这种方法的优点是标准比较鲜明,易于做出评估.它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大；缺乏一定的定量性；绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估,应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理-—“二八原理"。

在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80"的规律，即20％的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理"同样适用,即 80％的工作任务是由20％的关键行为完成的。

因此,必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心.2。

KPI（Key Performance Indicator,关键绩效指标）企业关键业绩指标（KPI:Key Performance Indicator)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标,是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

建立以KPI为基础的绩效管理体系的研究与实践

２１１绩效管理的内涵．．绩效管理是指通过持续开放的沟通．将组织的战略目标与员工个人目标结合起来，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为过程。２１２绩效管理的目的．．绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高公司绩效水平。２１３绩效管理系统论．．随着组织理论和企业管理理论的不断发展．绩效管理系统论成为学界与企业界的共识。完成的绩效管理系统应由绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈以及绩效评估结果５环节组成。个
实施。
３２依照３＿Ｐ理论梳理部门和岗位人员职责按照３Ｐ理论，部门和岗位人员职责是制定绩
效指标的基本依据，职责的划分是否科学，将影响
影响到奖金。
到以后目标的完成。为此，企业分阶段组织对各部门和员工的职责进行了全面梳理，首先编发了《企
指标管理部门采取自下而上、自上而下的过程，通
过意见征集和会议决策等方式确定：绩效考核过程
中不断完善企业各项规章制度、管理表格，以确保
采集到真实有效的数据，以保证考核结果的公正性；在绩效反馈过程中，考核部门对被考核部门、部门领导对被考核人员进行了及时沟通，不断改进
成情况的考核方法。

绩效管理相关复习资料

《绩效管理》第一章绩效管理概述第一节绩效与绩效管理一、绩效:（1）“结果观”：绩效就是工作结果。

“绩效"－－是在一定时期内企业绩效管理过程中，员工为了工作目标所体现出的自身各项素质与工作对象、工作条件等相关因素相互作用的结果。

（2) “行为观”：绩效指行为和结果。

20世纪90年代有学者提出了:“关系绩效”综合上述分析，对个人层面的绩效定义:（3）绩效—---是指组织成员对组织的贡献或对组织所具有的价值，可以表现为工作数量、质量等结果，也可以表现为员工在实现工作目标过程中的行为,既包括与职责直接相关的行为，也包括在职责规定之外的自发行为。

绩效=结果+过程行为绩效的特点：多因性:指绩效受制于主客观多种因素。

多维性:指绩效要从多个方面去考评。

动态性：指绩效随时间而变,或随主客观因素变化而变化。

二、绩效评价也叫绩效考评、绩效考核。

1. “绩效考评”－－是指采用科学的考评方法，按照工作目标或绩效标准，评定员工的工作任务完成情况、工作职责履行程度和员工发展情况，并且将考评结果反馈给员工的过程。

绩效考评的功能：（P.5)(１）控制功能（２)标准功能(３）沟通功能（４）发展功能绩效考评的原则：(１）客观公正原则（２）公开原则（３)反馈原则（４)定期与不定期相结合原则(５)多层次、多渠道、全方位原则绩效考评的特性: (p。

23寓言故事）针对性、目标性、公平性、激励性2. 绩效管理：“绩效管理”－－是指为实现组织的发展战略和目标，采用科学的方法，通过对员工个人或群体的行为表现、劳动态度和工作业绩，以及综合素质的全面监测、考评和分析，充分调动员工的积极性、主动性和创造性,不断改善员工和组织的行为,提高员工和组织的素质，挖掘其潜力的活动过程。

(P.8)绩效管理的特点：(p。

8)（１）目标性(２)整体性(３）系统性(４）动态性(５)沟通性(６）发展性3。

绩效管理与绩效考评的联系与区别:（１）联系：绩效管理是绩效考评的延伸与发展.即绩效考评是绩效管理的一个重要组成部分。

kpi指标

kpi指标1 百科名片2 基本概述3 主要内容3.1 数量指标的统计4 三大内容4.1 月度工作计划考核表4.2 竞争对手挖走4.3 如何挂钩5 如何选择6 数字陷阱7 操作流程展开1 百科名片2 基本概述3 主要内容3.1 数量指标的统计4 三大内容4.1 月度工作计划考核表4.2 竞争对手挖走4.3 如何挂钩5 如何选择6 数字陷阱7 操作流程kpi指标（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

基本概述编辑本段关键业绩指标指明各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。

最常见的关键业绩指标有三种：一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等；二是营运类指标，如部门管理费用控制、市场份额等；三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。

主要内容编辑本段数量指标的统计A．按工作岗位分劳动力指标的统计。

1．工人：基本生产工人的（直接从事产品制造的工人）、辅助生产工人（从事各种辅助性工作）2．学徒：指在熟练工指导下，在生产劳动中学习生产技术，享受徒工待遇的人员；3．营销人员：指直接从事产品销售的有关人员；4．管理人员：指在企业组织机构及生产车间从事行政、生产、经济管理工作的人员；5．工程技术人员：指担负工程技术工作并具有工程技术能力并具有大专以上学历的人员；6．服务人员：指服务员工生产或间接服务于生产的人员；7．其他人员：以上六类以外的人员。

B．员工数量指标的统计。

KPI在企业中的重要作用

KPI在企业中的重要作用王继【摘要】关键绩效指标(简称KPI)作为绩效考核体系设计的基础,是基于企业经营管理绩效的系统考核体系.关键绩效指标体系是用于考核和管理被考核者绩效的可量化的或可行为化的标准体系；是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁；是通过关键绩效指标达成的承诺,员工与管理人员就可进行工作期望、工作表现、未来发展等方面的沟通.结合关键绩效指标管理体系在企业中的应用,分析了关键绩效指标在企业中的重要性.【期刊名称】《机械管理开发》【年(卷),期】2012(000)002【总页数】2页(P147-148)【关键词】KPI;重要作用;特点;实践【作者】王继【作者单位】中国重汽集团大同齿轮有限公司,山西大同037305【正文语种】中文【中图分类】F272.50 引言为了判断企业的发展方向是否符合战略，执行层必须进行绩效测量。

KPI（关健绩效指标）是直接测量企业实现战略目标进度的指标。

1 KPI的定义KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI可使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，建立明确的、切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键。

2 KPI的作用经营企业如同开飞机，目的地如同战略目标，KPI体系如同飞机上的仪表盘，指示着与目标间的距离。

通过仪表盘可以随时掌握飞机在航程中内外部环境的变化，并可及时调整以应对各种变化，可使企业的经营活动避开和克服各种凶险直达目标。

具体作用如下：有力推动公司战略的执行；推动组织为达成目标不断努力；使高层领导清晰了解对公司最关键的经营状况；使管理人员集中精力对业绩有最大驱动力的经营活动；使组织及时发现经营中的问题并采取行动。

3 KPI的特点[1]1）监控实现战略目标的进度（随着公司战略的调整而修正）；2）由高层领导决定，为达成战略目标授权有关人员并让他们对战略的上体方面负责；3）反映影响企业价值创造的关键驱动因素、关键重点经营行动，而不是对所有操作过程的反映；4）达到组织整体测量（横向和纵向）的一致性。

KPI关键绩效指标与GS工作目标设定(Word可编辑)

KPI与GS关键性指标一、定义1、KPI ----- 关键绩效指标（英文：Key Performance Indicator）KPI是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以是部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分。

KPI法符合一个重要的管理原理--“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中存在着“80/20”的规律即20%的骨干人员创造企业80% 的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2、GS——工作目标设定（英文:Goal Setting ）GS指标主要是用来衡量员工职责范围以内相对长期、过程、辅助性、对经营成果无直接控制力、不可量化的主要工作任务的完成情况。

GS指标与我们所熟知的KPI指标有着明显的区别。

KPI指标是能够量化的指标，而且它主要符合的是一个重要的管理原理——“二八原理”，主要抓员工的关键行为，KPI指标的主要来源是企业战略和工作流程。

GS指标一般都是定性的指标，它的主要来源是针对KPI而采取的重要策略所实施的行动计划，另一个是项目任务，比如对部门有重大意义的管理工作或者是上级交办的重要任务。

在企业绩效管理过程中，如果只采用KPI进行绩效考核，可能让企业的管理者感觉考核工作还不够全面，因此，进行GS指标考核是一种重要的补充。

“KPI+GS”成为了一些企业所采取的绩效考核模式。

但是，大家要注意一定，采取混合模式进行绩效考核时，对于不同层次、不同类型的员工，KPI、GS指标所占权重的大小是不一样的。

KPI理论基础知识PPT课件

层级：一级指标（企业级KPI）、二级指标（部门级 KPI）、三级指标（职位级KPI）
13
5.1 KPI的核心思想在于不断提升组织和员工绩效。
计划实施
辅导
评价检查
辅导
KPI循环
实施
KPI
循 KPI
环
检查
KPI KPI
KPI
计划
评价
14
5.2 KPI是一个持续沟通的过程。战略
确认指标
指导纠偏
评价改进
可度量：指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的。
可实现：指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标。
关联性：指绩效指标是与上级目标具明确的关联性,最终与公司目标相结合。
时限性：注重完成绩效指标的特定期限。
6
因为：衡量是管理的基础如果你不能衡量它，你就不能管理它！
KPI提倡的是为企业内外部客户价值实现的思想，对于企业形成以市场为导向的经营思想是有一定的提升的。 ✓ 3．有利于组织利益与个人利益达成一致
策略性地指标分解，使公司战略目标成了个人绩效目标，员工个人在实现个人绩效目标的同时，也是在实现公司总体的战略目标，达到两者和谐，公司与员工共赢的结局。
19
良好的对外关系概念领先品牌知名度高质量的土地储备成本控制销售目标的完成
20
良好的对外关系
高质量的土地储备
销售目标的完成
与项目开发地政府的关系
报建计划的通过率
融资完成率
有前
景的项目储备量
项目销售计划完成率
可持
项目利润率
续发展的
地产公司

kpi绩效考核

kpi绩效考核关键绩效指标法(Key Performance Indicator，KPI），它把对绩效的评估简化为对几个关键指标的考核,将关键指标当作评估标准，把员工的绩效与关键指标作出比较地评估方法，在一定程度上可以说是目标管理法与帕累托定律的有效结合.关键指标必须符合SMART原则：具体性（Specific)、衡量性（Measurable)、可达性（Attainable）、现实性（Realistic)、时限性（Time—based）.KPI 绩效管理.1.Key Performance Indicators关键业绩指标。

企业的生产过程是劳动者运用劳动工具改变劳动对象的过程.在企业生产的三个基本要素（劳动力、劳动资料、劳动对象）中，劳动力是最重要的因素,正确的统计、分析、预测劳动生产力指标，对于企业有序地组织生产、充分开发、合理利用人力资源有着重要意义.这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估.它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”.在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80％的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即 80％的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此,必须抓住20%的关键行为,对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

2。

KPI（Key Performance Indicator,关键绩效指标)企业关键业绩指标(KPI：Key Performance Indicator）是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具,是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

绩效考核管理之关键绩效指标体系

绩效考核管理之关键绩效指标体系一、关键绩效指标（KPI）基本概念KPI(关键绩效指标)是Key Performance Indicators的英文简写,是管理中“计划-执行—评价"中“评价”不可分割的一部分，反映个体/组织关键业绩贡献的评价依据和指标。

KPI是指标，不是目标，但是能够借此确定目标或行为标准：是绩效指标,不是能力或态度指标；是关键绩效指标，不是一般所指的绩效指标。

关键绩效指标是用于衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，是绩效计划的重要组成部分.关键绩效指标具备如下几项特点:（一) 来自于对公司战略目标的分解这首先意味着，作为衡量各职位工作绩效的指标，关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标.当关键绩效指标构成公司战略目标的有效组成部分或支持体系时，它所衡量的职位便以实现公司战略目标的相关部分作为自身的主要职责；如果KPI与公司战略目标脱离,则它所衡量的职位的努力方向也将与公司战略目标的实现产生分歧。

KPI来自于对公司战略目标的分解,其第二层含义在于,KPI是对公司战略目标的进一步细化和发展.公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的，而各职位的关键绩效指标内容丰富,针对职位而设置,着眼于考核当年的工作绩效、具有可衡量性.因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现.最后一层含义在于,关键绩效指标随公司战略目标的发展演变而调整。

当公司战略侧重点转移时，关键绩效指标必须予以修正以反映公司战略新的内容。

（二）关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工可控制和影响的部分,也是关键绩效指标所衡量的部分。

关键绩效指标应尽量反映员工工作的直接可控效果,剔除他人或环境造成的其它方面影响。

例如,销售量与市场份额都是衡量销售部门市场开发能力的标准，而销售量是市场总规模与市场份额相乘的结果,其中市场总规模则是不可控变量。

KPI中的二八原则

KPI、二八原则KPI（Key Performance Indication）即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI 是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原则”在一个企业的价值创造过程中，在在着"20/80"的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上"二八原理"同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

一、建立关键业绩指标体系遵循的原则1、目标导向。

即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。

设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立"KPI定义指标表"。

什么是KPI(关键业绩指标)

什么是KPI(关键业绩指标)KPI(KeyPerformanceIndication)即关键业绩指标，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。

KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标，使业绩考评建立在量化的基础之上。

建立明确的切实可行的KPI指标体系是做好绩效管理的关键。

KPI法符合一个重要的管理原理一“二八原理”。

在一个企业的价值创造过程中，在在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值；而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。

因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。

1、目标导向。

即KPI必须依据企业目标、部门目标、职务目标等来进行确定。

2、注重工作质量。

因工作质量是企业竞争力的核心，但又难以衡量，因此，对工作质量建立指标进行控制特别重要。

3、可操作性。

关键业绩指标必须从技术上保证指标的可操作性，对每一指标都必须给予明确的定义，建立完善的信息收集渠道。

4、强调输入和输出过程的控制。

设立KPI指标，要优先考虑流程的输入和输出状况，将两者之间的过程视为一个整体，进行端点控制。

二、确立KPI指标应把握的要点1、把个人和部门的目标与公司的整体战略目标联系起来。

以全局的观念来思考问题。

2、指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动。

3、指标应该可控制，可以达到。

4、关键指标应当简单明了，容易被执行这所接受和理解。

5、对关键业绩指标要进行规范定义，可以对每一KPI指标建立“KPI定义指标表”。

三、KPI的抽取与分解示例：四、运用KPI进行绩效考核的难点绩效管理最重要的是让员工明白企业对他的要求是什么，以及他将如何开展工作和改进工作，他的工作的报酬会是什么样的。

商务数据分析KPI名词解释

商务数据分析KPI名词解释
KPI是Key Performance Indicator的缩写，是指“关键绩效指标”，它把企业的战略目标分解为各项可操作的目标工作，是企业绩效管理的基础，是衡量企业员工工作绩效表现的量化指标，明确好切实可行的KPI体系是企业做好绩效管理的关键。

一、kpi名词解释
Kpi：关键绩效指标（Key Performance Indicators，简称KPI），又称主要绩效指标、重要绩效指标、绩效评核指标等，是指衡量一个管理工作成效最重要的指标，是一项数据化管理的工具，必须是客观、可衡量的绩效指标。

这个名词往往用于财政、一般行政事务的衡量。

是将公司、员工、事务在某时期表现量化与质化的一种指标。

可协助将优化组织表现，并规划愿景。

1、是通过对组织内部流程的输入端和输出端的关键参数，再进行设置、取样、计算、分析，用来衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

2、是可以把企业的战略目标分解成可操作的工作目标的工具，作为企业绩效管理的基础。

3、其可以是部门主管明确部门的主要责任，并以它为基础，来明确部门人员的业绩衡量指标。

做好绩效管理的关键是要建立明确的切实可行的KPI体系。

4、关键绩效指标是用来衡量工作人员工作绩效表现的量化指标，
作为绩效计划的重要组成部分。

二、kpi运用及意义
1、运用
（1）按照组织的发展规划和目标计划，来确定部门及个人的业绩指标。

（2）可以监测与业绩目标有关的运作过程。

（3）能够及时发现潜在的问题和还需要改进的领域，并反馈给对应部门或个人。

（4）KPI的输出是作为绩效评价的基础和依据。

KBI管理全接触

KBI管理全接触关键行为指标（KBI）是考察各部门及各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责范畴内关键工作行为履行状况的量化指标，是对各部门和各级职职员作行为治理的集中表达。

部门KBI得分不仅取决于所属全体职员KBI得分的简单叠加，也取决于部门本身的组织结构和治理模式。

科学、合理的组织结构和治理模式有助于所属全体职员KBI得分相同的情形下部门KBI成绩的大幅度提升。

KBI是企业绩效治理的新思路，它使企业的行为治理和文化治理真正步入量化和标准化治理的时代，使绩效治理的作用更加彰显、功能更加完备。

随着中国企业绩效治理实践的不断深入和绩效治理总体水平的不断提升，KBI治理必将展现出越来越宽敞的实际应用前景！KBI治理理念众所周知：企业绩效治理是对公司各部门和各级职员在一定时刻、一定空间和一定职责权限范畴内的工作业绩和工作行为所进行的全过程治理。

由于建立在部门和职员个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源治理的终极指南，大多数公司在绩效治理活动中通常偏重于部门和职员的业绩治理并对此全力以赴。

近年来，KPI（关键业绩指标）治理在中国企业治理界和治理理论界大行其道的事实确实是其最好的佐证。

但不容忽略的是：工作行为是企业文化在行为层面的具体表达，对部门和职职员作行为的治理同样是企业绩效治理的重要组成部分！有效的工作行为治理关于爱护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级职员的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识，激发其工作积极性/制造性、加速其知识/体会积存、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用！然而，行为治理始终是企业绩效治理中相当令人头疼的难点，关键缘故就在于：行为治理的量化和标准化操作专门难有效开展！在许多企业的绩效治理体系中行为治理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为治理的重要性，但在治理实践中往往将行为治理与业绩治理混为一谈或行为治理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性（最突出的确实是所谓德、勤、廉的群众评议体系），反而使行为治理演变成主观、随意和不公平治理的典型代表，给企业绩效治理的整体成效和绩效治理的口碑造成了严峻的负面阻碍。

KPI理论基础知识

KPI理论基础知识关键绩效指标（KPI）是企业在追求卓越业绩和可持续发展过程中的重要工具。

它是一种测量和评估企业目标实现程度的指标体系，能够帮助企业有效管理和监控绩效，以便做出正确的决策和战略规划。

在本文中，我们将介绍KPI的理论基础知识，包括定义、重要性、制定和评估过程，以及如何应用KPI来提升业绩。

一、KPI的定义和重要性KPI是企业为了衡量和评估自身目标达成情况而设定的关键指标。

它可以是定量指标（如销售额、市场份额等），也可以是定性指标（如客户满意度、员工培训水平等）。

企业通过设定KPI可以更好地了解自身在各个方面的绩效表现，并及时采取措施来提高表现。

KPI的重要性在于它能够帮助企业实现以下几个方面的目标：1. 明确目标和方向：通过设定KPI，企业可以明确自身的目标和发展方向，为全体员工提供一个明确的指引。

2. 评估绩效并进行改进：KPI可以帮助企业及时评估自身的绩效，发现问题并进行持续改进，以实现更高的绩效水平。

3. 激励和奖励员工：设定明确的KPI可以激励员工努力追求目标，并通过设定奖励机制来有效激发员工积极性和创造力。

二、KPI的制定过程KPI的制定是一个系统性的过程，涉及到以下几个步骤：1. 确定目标：首先，企业需要明确自身的目标和战略规划，形成一个清晰的目标体系。

2. 识别关键领域和指标：在确定了目标之后，企业需要识别出影响目标实现的关键领域，并选择相应的KPI指标来衡量这些关键领域的绩效。

3. 设定KPI指标：在选定了关键领域和指标之后，企业需要设定合理的KPI指标，并确保其符合SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性和时间限制）。

4. 制定KPI目标值：设定KPI目标值时，企业需要参考历史数据、市场需求和竞争对手的表现，同时考虑实际可行性和挑战性。

5. 建立数据收集和分析机制：为了评估KPI的实际表现，企业需要建立相应的数据收集和分析机制，并确保数据的准确性和可靠性。

三、KPI的评估过程KPI的评估是一个持续的过程，需要企业定期监控和评估KPI的实际表现，并采取相应的措施来改进绩效。

企业关键行为指标KBI

企业关键行为指标KBI及组织绩效一、KBI管理全接触上关键行为指标KBI是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标,是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现.部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加,也取决于部门本身的组织结构和管理模式.科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升.KBI是企业绩效管理的新思路,它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代,使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备.随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升,KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景KBI管理理念众所周知,企业绩效管理是对公司各部门和各级员工在一定时间、一定空间和一定职责权限范围内的工作业绩和工作行为所进行的全过程管理.由于建立在部门和员工个人业绩基础上的公司业绩是企业人力资源管理的终极指南,大多数公司在绩效管理活动中通常偏重于部门和员工的业绩管理并对此全力以赴.近年来,KPI关键业绩指标管理在中国企业管理界和管理理论界大行其道的事实就是其最好的佐证.但不容忽略的是,工作行为是企业文化在行为层面的具体体现,对部门和员工工作行为的管理同样是企业绩效管理的重要组成部分有效的工作行为管理对于维护良好的企业工作秩序、强化各部门和各级员工的敬业精神/协作精神/责任意识/规范意识,激发其工作积极性/创造性、加速其知识/经验积累、树立其良好职业形象并最终支持其工作业绩的提升都具有极其重要的作用然而,行为管理始终是企业绩效管理中相当令人头疼的难点,关键原因就在于,行为管理的量化和标准化操作很难有效开展在许多企业的绩效管理体系中行为管理内容缺失；还有一些企业尽管注意到行为管理的重要性,但在管理实践中往往将行为管理与业绩管理混为一谈或行为管理方案本身缺乏科学性、系统性和可操作性最突出的就是所谓德、勤、廉的群众评议体系,反而使行为管理演变成主观、随意和不公平管理的典型代表,给企业绩效管理的整体成效和绩效管理的口碑造成了严重的负面影响.鉴于企业管理复杂性与企业管理资源/管理时间稀缺性之间存在的矛盾,为充分利用有限的管理资源/管理时间实现公司管理效益的最大化,绩效管理应当始终将注意力聚焦在对企业关键指标的量化管理上,对于工作行为的管理同样也不能例外.关键行为指标KBI是考察各部门及各级员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标,是对各部门和各级员工工作行为管理的集中体现.部门KBI得分不仅取决于所属全体员工KBI得分的简单叠加,也取决于部门本身的组织结构和管理模式.科学、合理的组织结构和管理模式有助于所属全体员工KBI得分相同的情况下部门KBI成绩的大幅度提升.通过研究绩效管理模型,我们不难发现：工作态度/工作能力水平取决于理念、需求、知识、技能的最佳组合以及外部环境和资源的有力支持；优异的工作态度/工作能力又是优异的绩效表现包括业绩和行为的基础.因此,对部门和员工个人的行为管理与业绩管理一样,都要强调对被管理者工作态度和工作能力的培养,以及对相关工作环境和工作资源保障的关注.换句话说：在对各部门和各级员工KBI管理的过程中,有效的激励、培训和外部支持是不可或缺的核心要素KBI管理的目标是通过各级员工量化KBI的达成实现各部门的KBI,通过各部门量化KBI的达成实现企业的KBI,在各部门和各级员工工作行为高度规范化/职业化的基础上实现企业知名度/美誉度的最佳表现和员工满意度/工作效率的最佳表现.企业不同管理周期中的KBI要根据企业文化理念、企业所处发展阶段的实际状况以及企业同期的KPI研究制订.强者型的企业文化重视员工服从精神和出勤状况的管理,规矩型的企业文化重视员工工作规范和商务礼仪的管理.在企业文化理念保持不变的前提下,公司在不同的发展阶段和确定不同KPI的情况下,KBI管理也具有不同的侧重点.例如：在企业的初创阶段,KBI管理往往关注员工的服务意识和协作精神的成长；而在企业发展的成熟阶段,KBI管理则往往重视对管理者行为和员工培训参与行为的考察.二、KPI管理全接触中KBI及其标准KBI及其标准的选择制订需要遵循SMART原则,即各部门与各级员工的KBI及其标准必须是具体的Specific、可测量的Measurable、可达到的Attainable、现实的Realistic、有时间要求的Time-based,以便于KBI管理工作能够在方向明确、基础稳固的前提下高效、有序地开展.KBI的具体标准可分为频率标准即行为表现发生的频率、类别标准即行为表现所属的类别、次序标准即行为表现在整体中所处的次序、差距标准即行为表现与标杆的差距、比率标准即行为表现与标杆的比率等五种形式.例如：“属员管理投诉次数季度”就是一个符合SMART要求的KBI,“不超过两次”就是该指标的具体标准频率标准.该指标及其标准可以在生产企业考评一位车间主任的管理行为是否达标等场合发挥作用.对该KBI的有效管理需要对“管理投诉”的内涵进行准确界定该工作被称为指标含义说明.为正常推进KBI的管理工作,有时还要专门制订一些配套管理规定.下面是另外一些KBI及其标准的例子：“与外部门异常冲突次数季度不超过一次”.该指标需要对“异常冲突”的内涵进行准确界定.“损害部门声誉的客户投诉季度不超过一次”.该指标需要对“损害部门声誉”的内涵进行准确界定.“下属培训合格率季度不低于95%”.该指标需要对“培训合格率”的内涵进行准确界定.“会议决议未按时跟进次数季度不超过两次”.该指标需要对“按时跟进”的内涵进行准确界定.KBI可设置一般标准和优异标准.一般标准用于对工作行为基本要求的管理方面,优异标准用于评估、确认KBI执行优异者方面.KBI从内容上可划分为以下十大类：一组织声誉/利益维护度对企业和所在部门声誉/利益的维护情况二团队工作秩序/规范维护度对长期或临时工作团队的工作秩序和工作规范维护情况三服务精神对内部客户和外部客户的服务行为表现四服从精神服从直接上级、间接上级和上级单位领导的行为表现五商务礼仪工作行为与企业商务礼仪标准的吻合情况六协作/沟通对内/外协作单位支持、配合、援助情况以及与之交流、交涉、谈判的情况七培训率/培训合格率参加指定培训人次以及培训合格人次与规定标准之比八机密维护度保密规范健全情况和执行情况九资源利用率各类工作资源的利用情况与规定标准之比十出勤率各类工作的出勤人次与规定标准之比上述每类KBI均可从不同层次、不同角度提取出几十个甚至上百个独立的管理指标.企业行为管理的一项重要的基础工作就是建立符合自身具体情况的管理指标库,以便于企业在不同发展阶段、不同管理周期以及中心任务不同的情况下正确地选择使用.与KPI管理一样,按年度确定KBI管理的大周期、按季度确定KBI 管理的小周期的方法具有很大的优越性----它可以将行为管理分为年度管理和季度管理两大类,消除行为管理工作过于频繁或过于稀疏等弊端,使企业行为管理的可操作性得到最大限度的发挥.与KPI不同的是,在同一管理周期中,KBI的数量要远多于KPI的数量.KPI的数量一般以5至8项为宜,KBI的数量可以控制在15项以内.KBI管理具体实施KBI管理的核心是KBI管理责任书.KBI管理责任书是企业建立在企业KBI管理体系基础上的、企业员工与其直接上级之间通过协商确定的、明确员工在一定时间/一定空间/一定职责权限范围内的KBI以及员工与其直接上级在KBI管理过程中各自权利和义务的工作契约.除了KBI本身以外,在KBI管理责任书中还要明确以下五项基本内容：一KBI完成的具体标准二KBI执行的方法和步骤三KBI执行所需的环境/资源四上下级在KBI执行过程中的责任包括激励、培训和外部支持责任五违约处理条例KBI责任书须经被管理者的直接上级与被管理者本人双方签字认可并报公司人力资源管理部门备案.在KBI管理的整个过程中,都要运用“360度方式”从各个维度按周采集KBI执行信息,具体方法包括：企业内部人员信息反馈记录、企业外部人员信息反馈记录、工作行为抽查/检查记录、工作行为管理会议记录等.KBI管理的每一周期结束时,都要组织KBI管理考评.与KPI一样,KBI管理考评也要经历以下六个阶段：一被考评者自评二直接上级考评三复核或二次上级考评四考评结果反馈五考评结果应用六考评总结在KBI考评总结中,最重要的工作是KBI管理方案可行性和KBI实施的成本效果比的评估.KBI实施成本效果比评估中,下列内容是必不可少的：一实施成本与企业知名度扩展对比评估二实施成本与企业美誉度提升对比评估三实施成本与员工满意度提升对比评估四实施成本与员工工作效率提升对比评估公司的KBI管理要与KPI管理进行有效对接,由双方共同构成企业的绩效管理体系并保持该体系的科学性、平衡性和完整性.确定KPI和KBI在企业绩效管理体系中的权重是绩效管理不可或缺的工作,这在很大程度上取决于企业自身的行业特点、企业的具体发展阶段与企业文化的实际特点.一般来讲,KBI在各部门和各级员工绩效管理中的权重最多不宜超过40%,以免喧宾夺主.总而言之,KBI管理理念是对企业现行绩效管理理论的丰富和发展,它能够有效弥补KPI管理的不足,在满足广大企业对于绩效管理的实际需求、提升绩效管理的整体价值以及绩效管理在企业管理体系中的核心地位方面都具有特殊重大意义.三、KPI管理全接触下KPI考评—企业绩效管理的基础企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是,很难确定客观、量化的绩效指标.其实,对所有的绩效指标进行量化并不现实,也没有必要这么做.通过行为性的指标体系,也同样可以衡量企业绩效.确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则.SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体Specific,指绩效考核要切中特定的工作指标,不能笼统；M代表可度量Measurable,指绩效指标是数量化或者行为化的,验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现Attainable,指绩效指标在付出努力的情况下可以实现,避免设立过高或过低的目标；R代表现实性Realistic,指绩效指标是实实在在的,可以证明和观察；T代表有时限Time bound,注重完成绩效指标的特定期限.建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性.首先明确企业的战略目标,并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点,也就是企业价值评估的重点.然后,再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标KPI,即企业级KPI.接下来,各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI,并对相应部门的KPI进行分解,确定相关的要素目标,分析绩效驱动因数技术、组织、人,确定实现目标的工作流程,分解出各部门级的KPI,以便确定评价指标体系.然后,各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分,分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标.这些业绩衡量指标就是员工考核的要素和依据.这种对KPI体系的建立和测评过程本身,就是统一全体员工朝着企业战略目标努力的过程,也必将对各部门管理者的绩效管理工作起到很大的促进作用.指标体系确立之后,还需要设定评价标准.一般来说,指标指的是从哪些方面衡量或评价工作,解决“评价什么”的问题；而标准指的是在各个指标上分别应该达到什么样的水平,解决“被评价者怎样做,做多少”的问题.最后,必须对关键绩效指标进行审核.比如,审核这样的一些问题：多个评价者对同一个绩效指标进行评价,结果是否能取得一致这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标跟踪和监控这些关键绩效指标是否可以操作等等.审核主要是为了确保这些关键绩效指标能够全面、客观地反映被评价对象的绩效,而且易于操作.每一个职位都影响某项业务流程的一个过程,或影响过程中的某个点.在订立目标及进行绩效考核时,应考虑职位的任职者是否能控制该指标的结果,如果任职者不能控制,则该项指标就不能作为任职者的业绩衡量指标.比如,跨部门的指标就不能作为基层员工的考核指标,而应作为部门主管或更高层主管的考核指标.绩效管理是管理双方就目标及如何实现目标达成共识的过程,以及增强员工成功地达到目标的管理方法.管理者给下属订立工作目标的依据来自部门的KPI,部门的KPI来自上级部门的KPI,上级部门的KPI来自企业级KPI.只有这样,才能保证每个职位都是按照企业要求的方向去努力.善用KPI考评企业,将有助于企业组织结构集成化,提高企业的效率,精简不必要的机构、不必要的流程和不必要的系统.结束语KBI是企业绩效管理的新思路,它使企业的行为管理和文化管理真正步入量化和标准化管理的时代,使绩效管理的作用更加彰显、功能更加完备.随着中国企业绩效管理实践的不断深入和绩效管理总体水平的不断提升,KBI管理必将展现出越来越广阔的实际应用前景。

KPI的核心思想

KPI的核心思想1.KPI的概念KPI是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设量、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标。

它是一种把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI考核可以使各级主管明确各级部门的主要责任，并以此为基础，确定各部门人员的业绩衡量指标。

KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核体系，可以从以下三个方面来理解KPI的深刻含义。

1）KPI是用于评估和考核被考核者绩效的可量化或可行为化的系统考核体系。

也就是说，KPI是一个指标体系，它必需是可量化的，假如难以量化，那么必需是可行为化的。

假如无法满意可量化或可行为化的特征，这个指标就不符合KPI的要求。

2）KPI体现绩效中对组织战略目标起增值作用的绩效指标。

这就是说，KPI是连接个体绩效和部门绩效与组织战略目标的一个桥梁。

KPI是针对组织战略目标起到增值作用的工作产出来设定的，基于这样的KPI对绩效进行评价，就可以保证真正使对组织有贡献的行为受到鼓舞。

3）通过在KPI上达成的承诺，基层员工与中高层管理者都可以进行工作期望、工作表现和将来进展等方面的沟通。

KPI是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同辞典。

有了这样一个辞典，管理者和员工在沟通中就可以有共同的语言，以便共同为实现组织战略目标而努力。

2.KPI设计的基本思路建立KPI体系的基本思路如下。

1）明确企业的战略是什么。

我们首先要明确企业的愿景和战略，并且形成企业的战略方针。

另外，要明确“如何实现愿景与战略”。

2）依据岗位业务标准，确定哪些是导致企业胜利的因素。

同时，找到“我们如何去抓住它”的方法。

3）确定KPI、绩效标准与实际因素的关系。

在提取KPI的过程中，不仅要包含财务KPI，还要包含非财务KPI。

也就是说，既要有“销售额”、“利润率”等财务性KPI，也要有“客户满足度”等非财务性KPI。

4）KPI的分解。

绩效计划是绩效管理的基础

绩效计划是绩效管理的基础，是PDCA循环的第一个环节，绩效计划的成败在一定程度上决定了绩效管理的成败。

如果员工的关键绩效指标卡没有与企业的战略目标相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理卡没有与员工职位相联系，那么绩效管理不会成功，如果员工的关键绩效指标管理没有让员工参与，那么绩效管理也不会成功。

所以，企业应对此项工作引起足够的重视。

如果没有为员工制定关键绩效指标或关键绩效指标制定得不好，你将很难做好员工的绩效管理工作。

在绩效管理的PDCA（Plan—计划、Do—实施、Check—检查、Action—调整）系统循环中，制定绩效计划、设定绩效目标是关键环节，它的成功与否将直接决定着绩效管理进程的成败。

而在绩效计划里，关键绩效指标管理卡的制定又是重中之重，你和员工的所有工作成果都将在这里得到体现，关键绩效指标的选取是否准确，绩效标准制定得是否合适，是否得到了员工的认可，是否可以作为绩效考核和反馈的依据，等等，一系列的工作最终都要归到这一纸上。

一、为什么是“管理卡”，而不是“考核卡”？请注意，我这里用的词是“管理卡”，而不是通常所谈的“考核卡”。

那么，为什么不用“考核卡”呢？从概念上讲，“管理卡”是用来管理员工绩效的，而“考核卡”是用来考核员工绩效的。

这里存在一个导向的问题，“管理卡”和“考核卡”在绩效管理的导向上所发挥的作用是不一样的。

作为“管理卡”，能帮助管理者更好地认识绩效管理这个系统，把绩效计划作为绩效管理过程的起点，并贯彻始终，在绩效管理的过程中，依据“管理卡”的容，与员工保持高效的绩效沟通，对员工进行有效的辅导，帮助员工达成和超越绩效目标；而“考核卡”则容易使管理者忘记绩效管理的意义，习惯性地认为这又是一年一次的填表“表演”，顺手放到文件筐里不再过问，由此导致管理者忽略平时的绩效沟通和辅导，只是在人力资源部提醒的时候才拿出来用，使绩效考核流于形式。

另外，“管理卡”既有管理的功能，同时也具备考核的功能，它把管理和考核有效地结合在一起，“管理卡”既明确了绩效管理的定位，又能在需要的时候帮助管理者对员工进行绩效考核，这就是“管理卡”的魅力所在！一直以来，一些企业的管理者在绩效管理的理念上都有一个误区认识，认为员工的绩效是考核出来的，认为只要进行考核了，员工就会积极工作，员工的绩效就能提高，于是大力提倡“没有考核就没有管理”的管理理念。

METERAIL6KPI考评——企业绩效管理的基础

METERAIL 6KPI考评——企业绩效管理的基础---企业绩效评估经常遇到的一个很实际的问题就是，很难确定客观、量化的绩效指标。

其实，对所有的绩效指标进行量化并不现实，也没有必要这么做。

通过行为性的指标体系，也同样可以衡量企业绩效。

---企业关键业绩指标(KPI：Key Process Indication)是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。

KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。

建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。

---确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。

SMART是5个英文单词首字母的缩写：S代表具体(Specific)，指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统；M代表可度量(Measurable)，指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；A代表可实现(Attainable)，指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；R代表现实性(Realistic)，指绩效指标是实实在在的，可以证明和观察；T代表有时限(Time bound)，注重完成绩效指标的特定期限。

---建立KPI指标的要点在于流程性、计划性和系统性。

首先明确企业的战略目标，并在企业会议上利用头脑风暴法和鱼骨分析法找出企业的业务重点，也就是企业价值评估的重点。

然后，再用头脑风暴法找出这些关键业务领域的关键业绩指标(KPI)，即企业级KPI。

---接下来，各部门的主管需要依据企业级KPI建立部门级KPI，并对相应部门的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数(技术、组织、人)，确定实现目标的工作流程，分解出各部门级的KPI，以便确定评价指标体系。

---然后，各部门的主管和部门的KPI人员一起再将KPI进一步细分，分解为更细的KPI及各职位的业绩衡量指标。