组织结构分析_案例海尔市场链
20160922案例分析海尔集团讲稿
海尔集团案例分析一、集团简介海尔创立于1984年，从开始单一生产冰箱起步，拓展到家电、通讯、IT数码产品、家居、物流、金融、房地产、生物制药等领域，从一家资不抵债、濒临倒闭的集体小厂发展成为全球大型家电品牌，成为全球领先的美好生活解决方案提供商。
2015年全球大型家用电器品牌零售量数据显示，海尔大型家电品牌零售量第七次蝉联全球第一，同时，冰箱、洗衣机、酒柜、冷柜也分别以大幅度领先第二名的品牌零售量继续蝉联全球第一。
目前，海尔有两大上市公司：青岛海尔和海尔电器，在全球布局六大品牌：海尔、卡萨帝、日日顺、AQUA、斐雪派克、统帅，从不同领域持续满足用户的最佳体验。
海尔在全球有10大研发中心、21个工业园、66个贸易公司、143330个销售网点，用户遍布全球100多个国家和地区。
彩蛋：最早1984年是“瑞雪”商标，现在已经找不到了。
“海尔兄弟”设计者据说是张瑞敏的一个画家同学，创意是张瑞敏自己想出来的。
德国小孩和冰淇淋代表德国的制冷技术，中国竖着大拇指的小子代表着中国人一定会运用德国的技术造出质量一流的冰箱。
此标志还寓意着中德双方的合作如同这两个小孩一样充满朝气和拥有无限美好的未来。
张瑞敏对此保持着少有的沉默，“海尔兄弟”到底蕴含着张瑞敏的何种追求至今仍然是一个不解之迷。
1993年东方红叶传媒公司，想和海尔合拍动画片《智慧小兄弟》，后改为《海尔兄弟》，95年开始播，给海尔品牌的推广带来了很大好处。
书法“海尔”出自文征明和王羲之。
海尔集团总部中心大楼采用宫灯造型，在2009年被评选为青岛市十大标志性建筑之一。
整体建筑在外面看是个方形的，在一层大厅内向上看，又是个圆形的。
这里体现着管理学上著名的“思方行圆”的理念，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。
四个大红柱子，代表着季节的“春、夏、秋、冬”（另一个版本说代表着海尔的四大支柱产业：科技、工业、贸易、金融）；大楼地上层数是12层，代表着全年的12个月；大楼12层上4个面设计挂出的24个大红灯笼，代表着农业的24节气；整个大楼的窗户大大小小一共设计了365块玻璃，代表着一年365天；主楼右侧是五龙塔，左侧是卧白虎，外有水环绕象征财富的。
海尔市场链
1．海尔市场链的内涵和运作方式
市场链具有以下基本特点： 1. 管理过程具有动态性。 2. 管理面向整个企业。 3. 管理方式具备开放式、可扩展性。 4. 充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。 5. 集成化、并行化。 6. 动态供应链模型的实现。 7. 动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，
「物仓流库操不作再基是本储上在存计物算资机的信水息库网络，平而台是上一运条作流，这动就的为河物」流 河效中率流的动担的高是提按供了单很采好购的来基生础产。 必需的物资， 也(就2)是全球按供订应单资来源进网行采购、制造等活动。 这(“样3)一，全流球从三配根网送本”资上源的消网理除念基了础呆滞物资、消灭了库存。
1．海尔市场链的内涵和运作方式
所谓市场链，是指企业围绕一个中心任务，相关职能部门和 分厂形成一个责任清晰、利益共享的作业链条，一环扣一环， 最后形成一个闭合的链，各环节间的责任关系在组建市场链 时，事先加以规定，并可随着整个任务的完成状况而进行适 当地调整。
当这条链围绕的中心任务完成后，市场链自动解散。
各事业部门分离出来，整合成商 流、物流、资金流推进本部
2．以市场链为纽带的业务流程再造过程
（4）以订单信息流为中心，带动物流、资金流。 海尔集团在家电行业率先建立企业电子商务网站，
全面开展面对供应商的B to B业务和针对消费者个 性化需求的B to C业务。 在业务流程再造的基础上，海尔形成了“前台一张 网，后台一条链”的闭环系统，前台的一张网是海 尔客户关系管理网站，后台的一条链是海尔的市场 链。 而今，海尔的e制造是根据订单进行的大批量定制。 实现定时、定量、定点的三定配送，海尔独创的过站 式物流，实现了从大批量生产到大批量定制的转化。
海尔案例分析完整
LOGO
海尔集团组织变革
海尔集团
海尔集团
海尔集团
的组织发展 的组织结构 的流程再造
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海尔的组织管理
创业阶段 引导阶段 授权阶段 协调阶段 合作阶段
海尔集团只是一个拥有几百人手工作坊式的企业，组织结构不正规， 管理混乱，企业的决策是由高层管理者一人独立作出，缺乏完整的 组织结构形态
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海尔集团
目前，海尔在全球建立了21个工业园，24个制造工厂，10个 综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工超过7万人。
海尔集团2010年实现全球营业额1357亿元人民币，同比增 长9%，其中海尔品牌出口和海外销售额55亿美元。2010年海 尔品牌价值已达207.65亿元，连续六年蝉联《中国品牌500 强》，2011“中国最有价值品牌”于9月9日发布，海尔集团 以907.62亿的品牌价值连续十年位居榜首。海尔品牌旗下冰 箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集 成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被 国家质检总局评为首批中国世界名牌。
真正发展仅仅十年的时间
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海尔的品牌发展：
• 1991年组建松散型集团，1992年导入CIS实施名 牌战略。
1、企业标识系统（VI）的动态演进，三步到位，同国际接轨； 2、统一品牌定位，海尔总商标下名牌产品群的大名牌战略； 3、产品形象追求个性化、人格化、系统化、注入高附加值； 4、“真诚到永远”的理念传播 5、CIS的管理创新，OEC管理模式建立； 6、无形资产兼并盘活有形资产，迅速扩大集约化经营规模； 7、“三个三分之一”的品牌国际化战略； 8、完整丰富的理念识别与价值观体系； 9、CIS统筹下的广告运动与形象推广。
组织结构分析_案例：海尔市场链
定向物流索赔
标等情况出
现，跳闸。
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海尔物流变革
改革前
分别采用第三方物流 没有物流信息系统平台 各个公司物流独立分散 物流、生产、销售不是彼此制约
改革后
辞掉第三方物流 各事业部物流拆分整合成集团物流 搭建物流信息系统平台 物流和商流、生产是收费服务关系 按用料和成品销售与供应商结算 物流公司可对外做第三方物流
职能经理
目
研发 营销 财务 采购
产
品
管 理
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提 出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经 营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3 国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
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海尔物流变革
从流程上看，物流是为海尔这个庞大的制造企业供应 链输血的“大动脉”，表面看来海尔的物流工程是为 自家搭一个集采购、储运、配送于一体的服务平台。 但这个平台在新的组织结构中已经成为独立运营的经 营实体，它不仅要缩小海尔库存、减少流动资金占用， 而且将通过提供第三方物流服务寻找新的利润增长点。
(组织设计)海尔的组织结构图
海尔的组织结构和结构设计海尔，创造中国的世界名牌海尔的口号：“真诚到永远”海尔精神——敬业报国，追求卓越壹、“海尔”简介海尔集团创立于1984年，经过20多年的持续稳定发展，现已成为世界第四大白色家电制造商、中国最具价值品牌。
“海尔”旗下现拥有240多家法人单位，且于全球30多个国家建立了本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，是中国唯壹壹个世界最具影响力排行前100名的集团企业，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业，现已发展成为全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团。
海尔集团创始人、董事长张瑞敏海尔集团现任总裁杨绵绵海尔于美国海尔于欧洲海尔于南亚海尔于亚太海尔于西亚海尔于非洲海尔于中东海尔于中国海尔集团行政结构图海尔集团生产结构图二、“海尔集团”组织结构简介关注“海尔”的人均知道，为了应对网络经济和加入WTO带来的挑战，“海尔”从1998年就开始实施以市场链为纽带的业务流程再造。
于第壹个五年中，“海尔”主要实现了组织结构的再造：变传统企业金字塔式的直线职能结构，为扁平化、信息化和网络化的市场链流程；以定单信息流为中心，带动物流、资金流的运动，加快了用户零距离、产品零库存和营运零资本的"三零"目标的实现。
三、“海尔”组织结构分析从“海尔集团”的组织结构图中我们能够见到，“海尔”现行超事业部制的组织结构。
事业部制，又称部门化结构或分权组织，它是于公司统壹领导下，按产品、地区或市场不同建立事业部或分公司。
各事业部分别进行产品设计、采购、生产和销售活动。
事业部既是于总公司控制下的利润中心，又是产品生产责任单位和市场销售责任单位，具有自己的产品和独立的市场。
由于各事业部均设置相应的职能部门，造成管理层次和管理人员较多，管理机构重叠，管理成本较高。
所以，“海尔集团”于此基础上，按照规模经济及专业化分工的原则，将各产品事业部的采购职能、仓储职能、运输职能整合为壹个新的部门——物流推进本部，由物流推进本部统壹行使各产品事业部的上述3种职能；将各产品事业部的国内营销功能整合为壹个新的部门——商流推进本部；将国外营销部门整合为海外流（海外推进本部）；将财务部门整合为资金流。
海尔集团市场链案例分析
海尔集团市场链案例分析海尔集团市场链案例分析海尔集团创立于1984年，经过22年的艰苦努力，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团，初步搭建了国际化企业框架。
22年来，海尔保持了年均80％的增长速度。
在家电行业竞争加剧的情况下，海尔集团之所以取得如此优异的成绩，是和海尔率先实施企业信息化工程分不开的。
海尔自1995年就成立了信息中心，专门负责推进企业信息化工作，到目前，海尔已成功实现了从传统的制造企业向现代信息化企业的转变。
一．市场链内涵与海尔市场链运作1、市场链的本质与特点市场链本质之一是：将价值链与企业跨职能部门的组织模式结合，通过对上下游部门或企业之间的价值绩效评估，进行“索赔、索酬、跳闸”，即“SST”模型。
同时将市场机制引入到企业内部的部门与部门之间、工序与工序之间的协作评估，SST即是对这种关系的很好解释。
市场链本质之二是：市场链是企业内部的一种动态供应链的反映。
因此市场链的管理模式具有以下基本特点：①管理过程具有动态性。
②管理面向整个企业。
③管理方式具备开放式、可扩展性。
④充分利用信息技术，体现管理的柔性特征。
⑤集成化、并行化。
⑥动态供应链模型的实现。
⑦动态供应链模型的组织也要适应新市场和新机遇，做到分布化、柔性化和扁平化。
供应链组织内的各类角色均可以通过动态供应链模型定义，每个企业可以担当一个或多个不同的角色，这些角色在整个链运行时，可以参与多个过程。
2、市场链业务流程再造的必然实现企业全面信息化管理是海尔自身发展的主观需要和外部市场的客观要求。
海尔之所以实施企业全面信息化管理，主要是针对目前网络经济的巨变、加入WTO后的挑战以及海尔作为国际名牌运营商的要求。
首先，从企业内部看，如果不实行企业全面信息化管理，就无法进行快速有序的管理。
其次，从企业外部看，为了创世界名牌，海尔集团目前整合全球供应链资源、市场资源、科技资源和人力资源。
二、以市场链为纽带的业务流程再造过程海尔通过整合全球供应链资源和全球用户资源，实现零库存、零营运资本和与用户零距离的目标。
海尔集团不同时期的组织结构及其演变
在文献综述方面，前人对海尔集团组织结构变革的研究主要集中在以下几个 方面：动因、路径和成效。有些学者认为，海尔集团组织结构变革的动因在于提 高企业的市场竞争力；有的学者则认为，海尔集团是为了响应国家政策而进行组 织结构变革。在路径方面，大部分学者都认同海尔集团采取了多元化、国际化等 战略措施。关于变革的成效，有学者指出海尔集团在变革后取得了显著的经济效 益和市场地位提升。
在海尔集团早期的组织结构中，其采用的是典型的直线型结构。这种结构下， 企业的决策和执行都是由高层管理者负责，中下层员工只负责执行。随着业务规 模的不断扩大和市场环境的日益复杂，这种组织结构的弊端日益显现，如决策效 率低下、难以满足客户需求等。因此，海尔集团开始探索新的组织结构。
在2000年代初，海尔集团开始推行扁平化结构。这种结构下，企业的管理层 级减少，权力下放给中下层员工，鼓励员工参与决策和创新能力。这种结构在一 定程度上提高了企业的决策效率和创新能力，但也带来了一些问题，如管理难度 加大、员工之间的协调问题等。
为了更好地适应互联网时代的竞争环境，海尔集团在2010年代开始探索网络 化结构。这种结构下，企业以平台化、小微化、自组织和自媒体为核心，将传统 的科层式管理转变为网络式管理。通过建立开放的平台，鼓励员工自主创新和创 业，海尔集团能够更好地满足客户需求和市场变化，提高企业的竞争力和适应性。
传统制造业企业组织结构演变的主要动因包括市场竞争、技术进步、客户需 求变化等。对于海尔集团而言，其组织结构演变的主要动因是市场竞争和客户需 求变化。在市场竞争方面，海尔集团需要不断优化组织结构以提高自身的竞争力； 在客户需求变化方面，海尔集团需要更加灵活的组织结构以快速响应客户需求的 变化。
然而，需要注意的是，组织结构的调整和优化并非一蹴而就的过程。在海尔 集团的转型过程中，也面临着许多挑战和困难。例如，文化冲突、员工适应性问 题、管理成本上升等。因此，企业需要在战略导向与组织结构交互的过程中，进 行持续的沟通和协调，以确保组织结构的调整能够顺利地实施并支持企业战略的 发展。
海尔案例分析
关于“海尔”的案例分析海尔集团是世界第四大白色家电制造商，也是中国电子信息百强企业之首。
旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人，重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业。
下面是有关“海尔”一些案例分析。
一、海尔配送作业流程海尔建立了2个现代智能化的国际化中心立体仓库及自动化物流中心，该物流中心以用户的定单信息为核心，通过对物流信息管理手段的实施，对库存进行有效控制，实现JIT按单配送模式，彻底消除资源浪费。
海尔的仓库不再是储存物资的水库，而是一条流动的河，河中流动的是按单采购来生产必须的物资，也就是按定单来进行采购、制造等活动。
古代商人有句话叫“货不停留利自生”，海尔物流就是通过“零停留”的物流运转从根本上消除了呆滞物资和库存。
两个物流中心在硬件上成功的集成国际领先水平的穿梭车、堆垛机、LGV等先进技术，实现了激光导引、无线扫描、语言监控等技术，使其呈现“两高两零”的特点：高速、高效、零库存、零流动资金贷款。
物流中心通过信息化加快了物品流动速度，目前物流中心货区面积7200平方米，但它的吞吐量却相当于普通平面仓库的30万平方米，同样的工作，海尔物流中心只有10个叉车司机，而一般仓库完成这样的工作量至少需要上百人，这样既提高了经济效益，又提高了社会效益。
而且海尔物流整合以来，仓库面积减少90%，库存资金减少77%，不但节约了物流费用，而且也大大节约了社会流动资金。
二、海尔如何降低配送成本企业内部的库存管理将实施JIT管理，增加批次减少批量，以库存速度替代库存水平。
在进行ABC分类分析的基础上，成品将实施配送需求计划(DRP)，并利用先进的资源管理系统实施企业内外部物资的统一配送战略，仓储配送事业部承担降低库存成本并对制造系统进行物流保障。
集团将对企业内部的运输资源进行整合重组，按照物流一体化的策略构建运输互前行，从张瑞敏砸冰箱开始，首开海尔观念转变之先河，从此一发不可收拾，才有现在的海尔。
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式
案例分析海尔是如何实现三零的供应链模式文章来源：台州物流网海尔集团取得今天的业绩，和企业实行全面的信息化管理是分不开的。
借助先进的信息技术，海尔发动了一场管理革命：以市场链为纽带，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运动。
通过整合全球供应链资源和用户资源，逐步向"零库存、零营运资本和(与用户)零距离"的终极目标迈进。
以市场链为纽带重构业务流程从生产规模看，海尔现有10800多个产品品种，平均每天开发1.3个新产品，每天有5万台产品出库。
海尔一年的资金运作进出达996亿元，平均每天需做2.76亿元结算，1800多笔账。
随着业务的全球化台州物流扩展，海尔集团在全球有近1000家分供方(其中世界500强企业44个)，营销网络53000多个，海尔还拥有15个设计中心和3000多名海外经理人，如此庞大的业务体系，依靠传统的金字塔式管理架构或者矩阵式模式，很难维持正常运转，业务流程重组势在必行。
总结多年的管理经验，海尔探索出一套市场链管理模式。
海尔认为，在新经济条件下，企业不能再把利润最大化当作目标，而应该以用户满意度的最大化、获取用户的忠诚度为目标。
这就要求企业更多地贴近市场和用户。
市场链简单地说就是把外部市场效益内部化。
过去，企业和市场之间有条鸿沟，在企业内部，人员相互之间的关系也只是上下级或是同事。
如果产品被市场投诉了，或者滞销了，最着急的是企业领导人。
下面的员工可能也很着急，但是使不上劲。
所以海尔不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都去面对市场。
由此，海尔也把市场机制成功地导入企业的内部管理，把员工相互之间的同事和上下级关系转变为市场关系，形成内部的市场链机制。
员工之间实施SST，即索赔、索酬、跳闸。
如果你的产品和服务好，下道工序给你报酬，否则会向你索赔或者"亮红牌"。
ERP+CRM：快速响应客户需求哈尔滨用户宋明伟先生因房间摆放需要，想要一台左开门冰箱，他首先想到了海尔，到海尔网站一看，果然有用户定制服务，用户可以选择冰箱开门方式等10几个特殊需求，他按需要下了定单后，海尔冰箱生产部门立即在定制生产线上组织生产，接受信息、组织生产、配送、交易整个过程，7天时间就搞定，获得了用户的好评。
企业流程再造-海尔集团案例分析
企业流程再造---海尔集团企业流程再造案例分析1.业务流程再造概述1.1业务流程再造的定义业务流程再造(简称BPR)，亦有学者称其为“流程再设”、“再造工程”等，就是从顾客的需求出发，对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底性的再设计，通过对其构成要素的重新组合，使企业在成本、质量、服务和速度等方面获得进一步的改善，从而获得企业绩效的巨大改善。
1.2业务流程再造的原则1.实现从职能管理到面向业务流程管理的转变。
2.注重整体流程最优的系统思想。
3.建立扁平化组织。
4.充分发挥每个人在整个业务流程中的作用。
5.面向客户和供应商事例企业业务流程。
6.利用IT手段协调分散与集中的矛盾。
1.3业务流程再造的作用再造流程的真正目的并不是流程本身，而是所能形成的核心竞争力，包括企业组织自己拥有的独特的并与其他企业相比略胜一筹的技术、组织管理、市场响应等方面的能力。
企业的核心竞争力支撑企业在同质市场上享有特别的优势，提高企业的市场能力、生产运作能力和技术创新能力，支撑企业更快、更好地为顾客提供满意的产品和服务。
流程再造的意义在于：1.提高运行效率，提高经济效益。
节省成本，并大大提高了交货速度或服务速度，立即获得利润的大幅度提高。
从而大大地增加了员工的价值感和精神满足感。
2.提高顾客的满意度。
再造使企业组织系统更加柔性，能够满足顾客的随时改变的服务要求，确保问题解决的速度，从而大大地提高顾客的满意度。
3.缩短业务流程。
流程再造使企业把供应商的供应纳入自己的业务流程之中，提高供应商的管理水平和管理效率。
2．海尔业务流程再造的介绍2.1海尔业务流程再造的背景海尔集团从1984年开始创业，经过二十六年的艰苦奋斗和卓越创新，从一个濒临倒闭的集体小厂发展壮大成为在国内外享有较高美誉的跨国企业。
海尔集团几十年来的业绩大家有目共睹，现已跻身于家电行业的前列。
海尔国际化经营战略的目标是海尔成为一个国际化企业。
但是随着企业规模的迅速提高，员工队伍不断扩大，为了更好的发展，借鉴世界各国著名企业的经验，海尔集团认为：组织变革是不容置疑的趋势，而流程再造可以提升企业的效率，可以将员工素质和工作责任心与顾客满意度结合起来，带动企业持续不断地发展。
海尔案例分析
海尔集团成功发展分析报告引言“案例分析”是在学习《西方管理理论》的过程中把理论知识和社会实例相结合的产物。
企业管理者是社会责任的受托者：负责任的企业经营者不仅要为企业内部的股东和员工利益服务，而且要为外部的相关利益群体，诸如供应商、客户、债权人、所在社区乃至全社会的其他成员谋求福利。
在一个日益全球化的时间里，管理者必须从全球视角来考虑诸如环境评估、对手分析、人员分配、资源获取和配置等一系列管理问题。
海尔集团的发展经历，成功的为处于当今激烈的市场竞争的企业树立了典范。
本案例从海尔的战略环境及目标、领导方式、组织结构、控制机制等方面综合的分析海尔成功的因素以及存在的问题。
为读者提供科学系统的分析资料。
本案例从收集的大量海尔集团的理念、措施以及实施步骤中总结海尔成功发展的经验和教训。
最后，我组全体组员恳请读者在使用本案例的过程中，指出存在的缺陷和错误，并提出宝贵的指导意见。
海尔简介海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略，2005年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。
创业24年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。
2009年，海尔品牌价值高达812亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续8年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等19个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。
2008年3月，海尔第二次入选英国《金融时报》评选的“中国十大世界级品牌”。
2008年6月，在《福布斯》“全球最具声望大企业600强”评选中，海尔排名13位，是排名最靠前的中国企业。
2008年7月，在《亚洲华尔街日报》组织评选的“亚洲企业200强”中，海尔集团连续五年荣登“中国内地企业综合领导力”排行榜榜首。
案例分析：海尔的组织结构演变
案例分析：海尔的组织结构演变海尔集团创立于1984年，17年来以年均增长78%的增长速度持续稳定发展，已发展成为在海内外享有较高美誉的大型国际化企业集团。
产品从1984年的单一冰箱发展到如今的拥有白色家电、黑色家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并出口到世界160多个国家和地区。
2001年，实现全球营业额602亿元，实现出口创汇4.2亿美元，同比增长50%，是中国家电行业的第一名牌。
其首席执行官张瑞敏曾先后登上美国的哈佛大学、沃顿商学院和哥伦比亚大学讲台，纵论“海尔圣经”。
在海尔的发展进程中，其组织结构也在不断调整，大的调整一年会有一两次，小的就更不必说了。
张瑞敏认为，一个企业应建立一个有序的非平衡结构，一个企业如果是有序的平衡结构，这个企业就是稳定的结构，是没有活力的，但如果一个企业是无序的非平衡结构，肯定就是混乱的。
我们在建立一个新的平衡时就要打破原来的平衡，在非平衡时再建立一个平衡。
海尔最早的组织结构是直线职能式结构，后来是矩阵结构，第三阶段就是市场链结构，其组织结构变迁如图1所示。
直线职能制结构就像一个金字塔。
下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理，它的好处就是容易控制到终端。
直线职能制结构如前所述，在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了以后，这样就不行了，最大的弱点就是对市场反应太慢。
这种结构在海尔发展的初期起了很大的作用，当时海尔内部局面混乱，纪律涣散，员工素质低，如果不采用这种组织结构，张瑞敏的领导魅力无法展现，海尔无法发展。
到1996年，这种结构在海尔发展到了顶峰，于1996年海尔开始实行事业部制。
其组织结构如图1所示。
这是一种分权结构的运作形式。
在企业运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运作机制。
集团总部作为“旗舰”，以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面必须听集团统一协调。
海尔组织结构解析
海尔组织结构解析（案例）海尔的发展过程进一步说明了"组织结构服从战略的原则".80年代，海尔同其他企业一样，实行的是“工厂制”。
集团成立后，1996年开始实行“事业部制”，集团由总部、事业本部、事业部、分厂四层次组成，分别承担战略决策和投资中心、专业化经营发展中心、利润中心、成本中心职能。
张瑞敏认为这种高度分权对市场销售具有有效刺激，但又发现，这种个体户式的拼杀，会造成各事业部之间盲目竞争，竞相重复使用内外资源，于大局不利，有可能形成单位销售额上升而集团整体投资回报率不高的局面，不利于集团重点扶持未来有发展前途的产业。
因此，海尔对分权的大小、多少有自己战略性的考虑。
对“夕阳型”的产品尽可能分权划小经营单位，让其随行就市；而对“朝阳型”的产业，如未来的数字化家电，则要集中人力和财力，做大规模，确保竞争力。
在企业的运作方式上，海尔集团采取“联合舰队”的运行机制。
集团总部作为“旗舰”以“计划经济”的方式协调下属企业。
下属企业在集团内部是事业本部，对外则是独立法人，独立进入市场经营，发展“市场经济”，但在企业文化、人事调配、项目投资、财务预决算、技术开发、质量认证及管理、市场网络及服务等方面须听从集团的统一协调。
用海尔人人都熟悉的话说，各公司可以“各自为战”，不能“各自为政”。
张瑞敏说，集团所要求的，你必须执行，有问题我来负责、我来订正。
你可以提出建议，但绝不许阳奉阴违。
从本质上说，海尔的组织结构经历了从直线职能式结构到矩阵结构再到市场链结构的三次大变迁。
直线职能式结构就像一个金字塔，下面是最普通的员工，最上面是厂长、总经理。
它的好处就是比较容易地控制到终端。
直线职能在企业小的时候，“一竿子抓到底”，反应非常快。
但企业大了这样就不行了。
最大的弱点就是对市场反应太慢。
为了克服这一问题，海尔改用矩阵结构。
横坐标是职能部门，包括计划、财务、供应、采购；纵坐标就是不同的项目。
对职能部门来讲，横纵坐标相互的接点就是要抓的工作。
海尔的市场链
跳闸
流程再造前（设备处）：维修越多!报酬越多!
流程再造后（TPM支持处）：按停机时间索赔
会签 职能部门
批准 设备处 分解 设备科 分解 维修工
车间
预防 维护 T分厂 需求 反馈 车间 执行
培训
效果：海尔设备事业部进行流程再造后，在支 持范围增加三倍，维修人员减少20%的情况下， 设备停机时下降90%。
借鉴中应该注意的问题
海尔总是发展适合自己的管理模式，而不是简 单照抄照搬
特洛伊木马
古希腊传说，特洛伊王子帕里斯访问希腊，诱 走了王后海伦，希腊人因此远征特洛伊。围攻 9年后，到第10年，希腊将领奥德修斯献了一 计，就是把一批勇士埋伏在一匹巨大的木马腹 内，放在城外后，佯作退兵。特洛伊人以为敌 兵已退，就把木马作为战利品搬入城中。到了 夜间，埋伏在木马中的勇士跳出来，打开了城 门，希腊将士一拥而入攻下了城池。
海尔的市场链
什么是“市场链”？
《大话管理一百年》中提到的“市场链”有别与以前绝 大多数企业执行的“行政机制”。
行政机制即纵向的依靠自上而下的计划安排和行政指令，横向依靠会 议调度和上级命令协调；下级只服从上级，只对上级负责。 “市场链”是把市场经济中的利益调节机制引入到企业内部。围绕集 团的战略目标，把企业内部上下流程、工序和岗位之间的业务关系由原来的 职能行政机制转变成平等的市场买卖关系、服务和契约关系。 通过这些关系把外部市场定单转变为内部市场定单，形成以“定单” 为驱动力，上下工序和岗位之间相互咬合，自行调节运行的业务链。即在 此链中每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；有代表市场索赔的权 利，也有对市场负责的责任。 以市场链为纽带的业务流程再造的目标：
冰箱事业部一分厂 物流推进本部 予装车间 发泡车间主任项春平 商流推进本部 总装车间主任姜勇 根据商业单位对 冰箱需求，商流 与冰箱事业部签 定基本供货合同 ，明确供货时间 、数量、质量保 证等条件
管理学案例分析——海尔
海尔管理案例分析海尔集团15年来，以平均每年82．8%的速度高速稳定增长，从一个濒临倒闭集体小厂发展成为中国家电第一名牌，在国际市场上享有较高声誉，其经验被美国哈佛大学列为成功管理范例。
张瑞敏介绍：在海尔创业初期采取的是直线职能式管理，它是根据企业当时的情况确定的。
当时工厂有600名员工，由于企业连年效益很差，所以工厂情况十分混乱，采取直线职能式管理，易于控制强化管理和解决混乱局面；在海尔进入多元化的发展阶段，采取的是矩阵结构管理，以项目组为主。
使职能与项目有机地结合，促进企业发展；在新经济时代，海尔采取了“市场链”。
一边整合企业外部资源，一边满足消费者个性化的需求，每个部门、每个员工都面对市场，变职能为流程，变企业利润的最大化为顾客满意度最大化。
新的业务流程从市场获得消费者个性化需求的信息，然后把这个信息转化为订单：物流根据订单采购；制造系统按订单生产；商流把产品送到用户手中。
由于消费者的需求永远是动态的，因此企业永远保持着非平衡的有序的动态发展状态。
我们来看看海尔几种成功的管理模式——一、OEC管理法。
“OEC”管理法，即英文“Overall、Every、Control and Clear”的缩写。
其内容：O—Overall（全方位）、E—Everyone（每人）、Everything（每件事）、Everyday（每天）、C—Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：“日事日毕、日清日高”即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡的记录卡，要求每个工人每天都要填写一张３Ｅ卡，３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（产量、质量、物耗、工艺操作、安全、文明生产、劳动纪律）量化为价值，每天由员工自我清理计算日薪（员工收入就跟这张卡片直接挂钩）并填写记账、检查确认后给班长，不管多晚班长都要把签完字的卡拿回来，再签完字交给上面的车间主任，车间主任审核完后再返回来，就这样单调的工作天天填月月填，不管几点钟下班都得完成。
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组织结构变革
项目(产品)管理
中国企业案例研究
以“市场链”为纽带的业务流程再 造
1
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
2
海尔集团概况
海尔集团创立于1984年，多年来持续稳定发展， 已经成为海内外享有较高美誉的大型国际化企业 集团。
产品从1984年单一的冰箱发展到现在已拥有白色家电、黑色 家电、米色家电在内的86大门类13000多个规格的产品群，并 出口到160多个国家和地区。
5
以“市场链”为纽带的业务流程再造提出的 背景
名牌战略（1984—1991） 多元化战略（1992—1998） 在1999年提出了国际化经营战略，其目标是海尔成为一个国际化
企业, 进入世界500强。
1999年初海尔集团CEO张瑞敏参加了瑞士达沃斯国际经济年会，这次会上中外 企业家在国际化企业标准方面达成一致共识，提出了国际化企业的三条标准：
4
海尔的发展
TQM（1984—1991） OEC管理（即日清日高、日事日毕管理法）、“吃休克
鱼”方式的企业重组（1992—1998） 以“市场链”为纽带的业务流程再造（1999年开始）
第三阶段的管理创新，实质是寻求企业流程与员工素质与国际化企业 全面接轨，突破“大企业病”的瓶颈，解决企业国际化经营过程中的 倍速发展问题。
• 企业内部组织结构必须适应外部市场的变化； • 造就一个全球化的品牌； • 要有一个基于网络系统的营销战略。 这三条标准为海尔实现国际化战略提供了努力方向，因此海尔在1999年3月提 出企业必须完成三种转变，一是从职能型结构向流程网络型结构转变、由主要经 营国内市场向国外市场转变（提出了3个1/3战略，即1/3国内生产国内销售，1/3 国内生产国外销售，1/3国外生产国外销售）以及从制造业向服务业转变。
6
基本概念
以“市场链”为纽带的企业业务流程再造”
指以索酬（S）、索赔（S）和跳闸（T）为手段，以流程再造为核心，以 订单为纽带，重新整合管理资源与市场资源，在OEC管理平台上形成每一 个人（流程）都有自已的顾客、每一个人（流程）都与市场零距离、每 一个人（流程）的收入都由市场来支付的管理运营模式。
2002年，实现全球营业额711亿元，实现海外营业额10亿美元。 2003年，海尔提出并实施“一低三高”战略，提高产品和企
业的国际竞争力。“一低三高”战略指低成本，高增值、高 增长、高质保。2003年，海尔品牌产品的产量规模突破2000 万台，同比增长约20％。
3
海尔集团概况
美国《家电》杂志统计显示海尔是全球增长最快的家 电企业；
弊端。
海尔原来垂直的行政性色彩浓厚的“金字塔”管理结 构，典型特征是垂直转达行政指令，所有的人员和机构只要 执行上级必的须命拆令，掉再分做散好在份事内业的部事里情效就搞定。这种管理结构 一度在海率尔低的下成长的期职起能到碉很堡大，作抛用弃，粗集体所有制的企业制度 要指求挥企。业但放在是的规企业模业成做务长大流阶后程段，。，这但保种对持结于行构海政就尔色完彩全，不集适中应管了理。，统一 这样的大企业来说，BPR变革 企业不由上能到太下快都，是不行然政就隶像属是关系把，疾一级传递一级，集团 是中投心驶资，决分中策厂的中是卡心成车，本底本中盘部心拆是，掉经班；营组决是也策质不中量心中，心事。业结部果是，利所润有 的人只能面太对慢上，级否，都则没传有统面流对程市的场，没有责任对整个过 程负责“，炎各症司”其就职，要根蔓本延无扩法散对。大规模企业灵活管理。
英国《金融时报》评选“亚太地区声望最佳企业”， 海尔名列第七；
美国科尔尼管理顾问公司也将海尔评为“全球最佳运 营企业”。2001年第二期美国《家电》（Appliance Manufacturer）杂志对全球前十位家电制造商进行了 排名，海尔集团雄居第九位，这表明海尔的综合竞争 力已达世界一流水平。
在新经济条件下，为每个员工提供个 性化创新的空间，以此来满足客户个 性化的需要
总之，海尔市场链核心是以客户为起 点的整个流程的管理。
9
目录
海尔以“市场链”为纽带的业务流程再造
1
背景介绍
2
变革过程
3
流程变革
4
组织结构变革
5
总结
10
“碉堡拆除”三部曲
拆分核心业务流程
拆分支持业务流程
建立子流程
• 原来分经属过于这各两个次事拆业分部以的后采，海• 把尔所原有来的支持业务资源如 购、销的售职、能财型务的和流进程出结口构业变成研了发流、程人力资源开发、技 务被拆型分网出络来结，构整，合垂成直独业立务变术成质了量水管理、信息管理、 经营的平集的团业物务流流本程部。、整商个流集团设的备“管树理等部门全部从各 本部、状内资经部金脉的流”是本被各部打个和碎能海了够外，承推分担布整个在个事集集业团团部分离出来，成为 广本部某，一分个别业负务责流整程个全海面尔服务独的立公经司营，的服务公司。这 集团的总统部一的物统流一、干销预售和、市财场化些的公关司系不仅为核心业务流 务结算及进把出他口们业紧务密。衔接在一起程。的公司提供服务，并收
总裁 职能经理
研发 营销 财务 采购
矩阵结构
以项目小组为主，易于攻关， 但与职能矛盾太大。
过去每个员工只向上级负责，现在不 仅对上级负责，更要对市场、对客户 （含内部客户）负责；
市场链最关键的是打破过去的职能管 理、变为现在的流程管理、形成围绕 定单开始企业一切活动的业务流程；
海尔市场链把外部市场压力转化为了 内部市场压力，解决了企业由小到大 规模之后如何保持持续创新能力的矛 盾
它的主要思想以市场链为切入点，对原来的业务流程做重新思考和彻底 的重新设计，它强调以首尾相接的、完整连贯的整合性业务流程来取代 过去的被各种职能部门割裂的、不易看见也难于管理的破碎性流程，使 企业质量、成本和周期等绩效指标取得显著的改善。
7
组织结构变革
纵向一体化
直线职能式：初 期易于控制强化 管理和解决混乱 的局面，但规模 一大就暴露出其