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、制作者）及判读
D5. 长期对策（纠正措施）
➢ 概念： 1. 针对有主要影响的根本原因，小组成根据可能的原因，提出相应的长
期处理措施，通过充分的讨论和比较，确定最佳长期对策。 2. 责任部门按确定方案按时实施。
➢ 纠正措施： 1. 划分区域，培训（含教材、记录），交接单据，颜色区分，增加确认
工序等。 2. 对策最好不要使用如：“加强”、“严格” 、“落实”、“增强”、
➢ 主要人员组成
D1. 建立团队
先锋与组长：由客服工程师担任小组先锋，客服科长担任小组组长。 重大问题由客服科长担任先锋，品质部经理担任小组组长。
小组成员：包括产生问题的责任部门和实施处理措施的责任部门相关人员。 责任部门：如：模具车间—注塑车间—喷涂车间—装配车间。 责任人：如：ME，IQC，IPQC，OQC等。 注：先锋只有一人，负责内部相关部门的协调，统筹安排问题和数据收集。
D7. 防止再发
Action(s) to Prevent Re-Occurrence
D8. 祝贺团队
Communicate Results & Recognize Team
D1. 建立团队
➢ 跨单位的人选 ，需要客户与供货商的参与吗 ？ ➢ 成员该如何分工？ ➢ 工作需要做到什么程度？ ➢ 成员能力如何？（不是人多就好 ）
失效分析及8D报告
***品质部 **-**-**
1
品质失效简述
2
8D的基本概念
3
问题严重性定义
4
8D基本程序
5
案例分析
品质概念简述
➢ 品质的概念：（ISO9000：2000版定义）
品质：一组固有特性满足要求的程度。 1. 固有的:指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久性的特性。 2. 特性可以是固有的或赋予的；可以是定性的或定量的。
➢ 5W为What, When, Where, Who, Why； 3H为How , How many 及 How much。
What 什么事情
When 何时发生 Who 与谁有关 Where 在何处发生
How many 发生的程度
问题描述
会恶化 是否须紧急处理
D2. 问题描述
➢ What ------ 什么问题？（外观不良，功能不良，包装不良…） ➢ When ------ 什么时间？（客户何时发现此问题…） ➢ Who ------ 谁投诉的？（印度，东莞，匈牙利... ） ➢ Where ------ 在哪里发现的不良？（ 物流中心，IQC，产线…） ➢ How many ------ 有多少不良？（数量、比例…） ➢ Traceability ------ 不良批次？（生产日期，模穴号，喷码…） ➢ Picture / Sample ------ 不良产品的图片或样品？
问题严重性定义
➢ 极严重问题： 因产品设计或制造不良而造成客户、人员安全问题及设备损坏等重大 损失，或因而造成客户违反国家安全法规者。（如：电池爆炸等）
➢ 严重问题： 因产品设计或制造不良而造成客户生产停线、批量退货或延期交货者。
➢ 重大问题： 因交货产品功能/外观等不良，经客户判定需挑选/重工者。
对变形 产品识 别困难
法
原料的 烘干温 度和时 间设定 不合理
注塑工艺不合理
温控箱 的温控范 围不合理
模温机 的温控范 围不合理
五金件变 形、重叠
来料包 装不合理
五金件尺 寸不合格
五金件定位孔
料
尺寸不合格
Dragon LCD Shield Assy 损伤和变形
验证原因
➢ 柏拉图 所谓柏拉图是根据所收集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发 生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原 因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再Байду номын сангаас上累积值的图形。 以作为改善的优先顺序。
D4. 根本原因
➢ 对问题之所以发生，先指出其一切可能形成的原因，再分别针对每一 个可能的原因予以测试，以验证其根本原因，然后找出消除该项根本 原因的各项纠正措施。
➢ 根本原因的查证方法： 1. 比对法：现在与过去比，有问题的与没问题的比。 2. 验证方法：量测，实配。 3. 整理数据，实验报告。 4. 追溯质量记录：检验报告，出货记录，模具维修记录等。
问题的特性是由许多要因造成的
要因
要因
要因
问题特性
要因
要因
要因
找出有可能的原因
➢ 将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像 鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E_人(Men)、机器(Machine)、材料 (Material)、方法(Method) 、环境(Environment)和测量 (Measurement)等分类 。
60.00%
40.00%
100 其它
20.00% 0.00%
柏拉图的制作方法
Step1. 确立调查目的，决定调查分类项目： 1.结果来分类-----问题、现象 2.原因来分类-----原因、要素 ※ 项目约在5~10项（ 6~8项最适）
Step3.数据资料整理 1.将分类项目依数据大小排列 2.数据累计 3.计算数据累计
Step2.
依照分类项目收集数据及决定期间：
1.由过去历史资料来归纳 2.依分类项目收集未来数据 3.可为一天、一周、一个月、一季或
一年为资料期间
Step4.绘图
1.横轴：依分类项目排列 2.左纵轴：刻画数据 ；右纵轴：刻画百分比 3.画出柱形 4.画累计和曲线（柏拉图曲线）
Step5. 记入柏拉图的主题、相关资料 （收集数据时间、总数、制作日期
“确实”…等字眼，最好能有具体对策。（宁缺勿滥）
D5. 长期对策（纠正措施）
➢「原因分析与对策评估表」范例 (存款不如预期)
D6. 效果确认
➢ 概念： QE或客服工程师对临时对策和长期对策的实施效果进行确认，确保对 策能达到预期的效果，若实施效果不理想，应组织小组成员再次确认 相应的措施，直至问题得到解决。
D cover molding Top issue
900
800
763
700
600
500
400
43.88%
300
68.03% 420
86.49% 321
94.25%
200
135
100
0 油印
应力痕
缩水
气泡
不良数量
不良率
➢ 80:20原理：重要的少数，次要的多数
100.00% 100.00% 80.00%
D4. 根本原因
Define & Verify Root Cause(s)
D5. 长期对策
Identify & Verify Proposed Permanent Corrective Action(s)
D6. 效果确认
Implement Permanent Corrective Action(s)
D3. 临时对策（围堵）
➢ 目的： 主要针对已出现的问题或有不良嫌疑的产品进行紧急处理，避免客户 反馈的问题进一步扩大，确保后续出货及时，不影响客户的正常生产。
➢ 处理措施： 1. 复检库存； 2. 嫌疑品隔离； 3. 不良品返工或报废。
➢ 执行部门： 1. 仓库：开据物料复检报告，清查库存； 2. OQC：对库存品进行复检； 3. QE/ME：确认复检结果，制定处理对策； 4. 装配车间：对不良品进行返工。
➢ 主要工作为： 1. 执行改善对策并跟进进度，并使用统计工具来收集资料； 2. 跟进客户端反馈，收集相关意见； 3. 就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨； 4. 评估结果。
Title：CAR for xxxx samples visual issue
Remark: 〝V〞表示原因确认保留、〝X〞表示原因剔除
确认结果 X V X V X
找出有可能的原因
➢ 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成 为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图；
➢ 通过分析整个过程以确认、辨别及定义主要原因的方法。因其采用分 枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。
8D的基本概念
所谓8D（Eight Discipline），又称团队导向问题解决步骤，是福特 公司处理问题的一种方法。现在已在很多世界性的大公司中得到普及 （NOKIA、MOTO、KWC等）。
➢ 8D的使用时机：
并不是任何问题都必须采取8D方法，而是对于极严重/严重/重大报怨 问题(批量退货属于严重问题)或客户有要求时，客服工程师应组织责 任部门填写8D报告。
➢ 三思而后行 1. 遇到问题及时反应 , 全盘考虑各种问题的关联性； 2. 快速做验证，慢一点下结论，用数据说话。
D4. 根本原因
➢ 这阶段最主要的是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具， 过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。
A.找出有可能的原因: 1. 头脑风暴（Brain Storming）、KJ法； 2. 鱼骨图（特性要因图）、系统图； 3. 因果矩阵图。
➢ 轻微问题： 因产品轻微外观不良，引起客户抱怨，产品无须挑选/重工或退货。
问题分析与解决的八步骤_8D程序
D1. 建立团队
Identify Team Members/Roles & Responsibilities
D2. 问题描述
Define the Problem
D3. 临时对策
Implement & Verify Interim Containment Action(s)
原因分析
➢消去法 1.原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 2.原因确认 三现主义：到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。
➢查检表(消去法)
可能的原因 收入不足 计程车费太高 餐费的太多 买太多衣服 买太多彩券
原因确认（三现主义） 每月1万元收入
每月平均2千元的车费，几乎天天搭计程车 每月平均1千2百元的餐费 每月平均4千元的制装费 每月平均80元买彩券
大要因 中要因
大要因 小要因
中要因
中要因
特 性
中要因
大要因
大要因
鱼骨图
机
治具对五金件 不良品无防错
治具设 计不合理
模具定 位针尺 寸超差
前模 粘产品
人
模仁尺 寸不到位
模具结 构不合理
机械手重 复精度低
机械手不 满足模内 嵌件要求
员工没有经 过作业培训
员工作业手 法不正确
SOP无明 确的作 业手法
无检测 平面度 的治具
➢ 职责分工
由小组先锋对制程品质问题进行评估，确定问题主题，召集与此问题相 关的有关人员成立专案小组（团队），并召开会议商讨问题的解决方案。
D2. 问题描述
➢ 约翰.杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」； 爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」； 尽量使用5W3H法，也就是我们常说的人，事，时，地，物及如何。
➢ 失效的概念：（失效无处不在）
1. 在规定条件下，不能完成既定功能； 2. 在规定条件下，产品参数值不能维持在规定上下限之间； 3. 产品在工作范围内，导致零件的破裂、卡死、损坏等。
• 合格产品：指完全满足客户规格要求的产品；（客户期望程度） • 不合格产品：指未完全满足客户规格要求的产品；
➢ 8D的概念：
B.确认主因: 1. 消去法； 2. 关联图、柏拉图； 3. 相关、回归、实验设计、多变量解析
C.真因验证 → 检定、 ANVOA
➢ 脑力激荡法
找出有可能的原因
脑力激荡法的适用原则： 1. 绝不批评别人的意见； 2. 意见越多越好，通常至少50个以上； 3. 让参与者自由联想； 4. 可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」。
1. 现况分析，数据收集（完全靠经验是不够的） 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」将「现物」做「现 状」 的观察 (三现原则)，将事实的基本资料加以客观性的系统分析，以确定重点 所在。
2. 信息扩散，及时反馈 客服工程师应对需解决的品质问题进行充分了解，并通过E-mail、电话等方 式及时将信息进行扩散，使内部人员了解问题的所在极其影响。
➢ KJ法
找出有可能的原因
由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。 K.J是创使者名字英文字的缩写。
如何使用KJ法： 1. 决定主题； 2. 利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料的收集； 3. 重新确认，修正语言资料； 4. 语言资料卡片化； 5. 卡片的汇集及分群。
➢ 紧急处理
D3. 临时对策（围堵）
发生中 Hold
未发生 Sorting
问题
已发生 Tracing
➢ 发生重 ------- (Hold)事情发生如何稳住不扩大； ➢ 未发生------- (Sorting)事情发生如何筛选有可能发生的而预防； ➢ 已发生------- (Tracing)追踪事情发生是如何外流。
D5. 长期对策（纠正措施）
➢ 概念： 1. 针对有主要影响的根本原因，小组成根据可能的原因，提出相应的长
期处理措施，通过充分的讨论和比较，确定最佳长期对策。 2. 责任部门按确定方案按时实施。
➢ 纠正措施： 1. 划分区域，培训（含教材、记录），交接单据，颜色区分，增加确认
工序等。 2. 对策最好不要使用如：“加强”、“严格” 、“落实”、“增强”、
➢ 主要人员组成
D1. 建立团队
先锋与组长：由客服工程师担任小组先锋，客服科长担任小组组长。 重大问题由客服科长担任先锋，品质部经理担任小组组长。
小组成员：包括产生问题的责任部门和实施处理措施的责任部门相关人员。 责任部门：如：模具车间—注塑车间—喷涂车间—装配车间。 责任人：如：ME，IQC，IPQC，OQC等。 注：先锋只有一人，负责内部相关部门的协调，统筹安排问题和数据收集。
D7. 防止再发
Action(s) to Prevent Re-Occurrence
D8. 祝贺团队
Communicate Results & Recognize Team
D1. 建立团队
➢ 跨单位的人选 ，需要客户与供货商的参与吗 ？ ➢ 成员该如何分工？ ➢ 工作需要做到什么程度？ ➢ 成员能力如何？（不是人多就好 ）
失效分析及8D报告
***品质部 **-**-**
1
品质失效简述
2
8D的基本概念
3
问题严重性定义
4
8D基本程序
5
案例分析
品质概念简述
➢ 品质的概念：（ISO9000：2000版定义）
品质：一组固有特性满足要求的程度。 1. 固有的:指在某事或某物中本来就有的，尤其是那种永久性的特性。 2. 特性可以是固有的或赋予的；可以是定性的或定量的。
➢ 5W为What, When, Where, Who, Why； 3H为How , How many 及 How much。
What 什么事情
When 何时发生 Who 与谁有关 Where 在何处发生
How many 发生的程度
问题描述
会恶化 是否须紧急处理
D2. 问题描述
➢ What ------ 什么问题？（外观不良，功能不良，包装不良…） ➢ When ------ 什么时间？（客户何时发现此问题…） ➢ Who ------ 谁投诉的？（印度，东莞，匈牙利... ） ➢ Where ------ 在哪里发现的不良？（ 物流中心，IQC，产线…） ➢ How many ------ 有多少不良？（数量、比例…） ➢ Traceability ------ 不良批次？（生产日期，模穴号，喷码…） ➢ Picture / Sample ------ 不良产品的图片或样品？
问题严重性定义
➢ 极严重问题： 因产品设计或制造不良而造成客户、人员安全问题及设备损坏等重大 损失，或因而造成客户违反国家安全法规者。（如：电池爆炸等）
➢ 严重问题： 因产品设计或制造不良而造成客户生产停线、批量退货或延期交货者。
➢ 重大问题： 因交货产品功能/外观等不良，经客户判定需挑选/重工者。
对变形 产品识 别困难
法
原料的 烘干温 度和时 间设定 不合理
注塑工艺不合理
温控箱 的温控范 围不合理
模温机 的温控范 围不合理
五金件变 形、重叠
来料包 装不合理
五金件尺 寸不合格
五金件定位孔
料
尺寸不合格
Dragon LCD Shield Assy 损伤和变形
验证原因
➢ 柏拉图 所谓柏拉图是根据所收集的数据，依据不良原因、不良状况、不良发 生位置或客户抱怨的种类等不同区分标准，找出比率最大的项目或原 因，并且将所构成的项目依照大小顺序排列，再Байду номын сангаас上累积值的图形。 以作为改善的优先顺序。
D4. 根本原因
➢ 对问题之所以发生，先指出其一切可能形成的原因，再分别针对每一 个可能的原因予以测试，以验证其根本原因，然后找出消除该项根本 原因的各项纠正措施。
➢ 根本原因的查证方法： 1. 比对法：现在与过去比，有问题的与没问题的比。 2. 验证方法：量测，实配。 3. 整理数据，实验报告。 4. 追溯质量记录：检验报告，出货记录，模具维修记录等。
问题的特性是由许多要因造成的
要因
要因
要因
问题特性
要因
要因
要因
找出有可能的原因
➢ 将这些要因分群成为大、中、小要因，可绘制成特性要因图，因其像 鱼骨故又称鱼骨图，要因以5M1E_人(Men)、机器(Machine)、材料 (Material)、方法(Method) 、环境(Environment)和测量 (Measurement)等分类 。
60.00%
40.00%
100 其它
20.00% 0.00%
柏拉图的制作方法
Step1. 确立调查目的，决定调查分类项目： 1.结果来分类-----问题、现象 2.原因来分类-----原因、要素 ※ 项目约在5~10项（ 6~8项最适）
Step3.数据资料整理 1.将分类项目依数据大小排列 2.数据累计 3.计算数据累计
Step2.
依照分类项目收集数据及决定期间：
1.由过去历史资料来归纳 2.依分类项目收集未来数据 3.可为一天、一周、一个月、一季或
一年为资料期间
Step4.绘图
1.横轴：依分类项目排列 2.左纵轴：刻画数据 ；右纵轴：刻画百分比 3.画出柱形 4.画累计和曲线（柏拉图曲线）
Step5. 记入柏拉图的主题、相关资料 （收集数据时间、总数、制作日期
“确实”…等字眼，最好能有具体对策。（宁缺勿滥）
D5. 长期对策（纠正措施）
➢「原因分析与对策评估表」范例 (存款不如预期)
D6. 效果确认
➢ 概念： QE或客服工程师对临时对策和长期对策的实施效果进行确认，确保对 策能达到预期的效果，若实施效果不理想，应组织小组成员再次确认 相应的措施，直至问题得到解决。
D cover molding Top issue
900
800
763
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43.88%
300
68.03% 420
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0 油印
应力痕
缩水
气泡
不良数量
不良率
➢ 80:20原理：重要的少数，次要的多数
100.00% 100.00% 80.00%
D4. 根本原因
Define & Verify Root Cause(s)
D5. 长期对策
Identify & Verify Proposed Permanent Corrective Action(s)
D6. 效果确认
Implement Permanent Corrective Action(s)
D3. 临时对策（围堵）
➢ 目的： 主要针对已出现的问题或有不良嫌疑的产品进行紧急处理，避免客户 反馈的问题进一步扩大，确保后续出货及时，不影响客户的正常生产。
➢ 处理措施： 1. 复检库存； 2. 嫌疑品隔离； 3. 不良品返工或报废。
➢ 执行部门： 1. 仓库：开据物料复检报告，清查库存； 2. OQC：对库存品进行复检； 3. QE/ME：确认复检结果，制定处理对策； 4. 装配车间：对不良品进行返工。
➢ 主要工作为： 1. 执行改善对策并跟进进度，并使用统计工具来收集资料； 2. 跟进客户端反馈，收集相关意见； 3. 就「改善前」和「改善后」的结果进行检讨； 4. 评估结果。
Title：CAR for xxxx samples visual issue
Remark: 〝V〞表示原因确认保留、〝X〞表示原因剔除
确认结果 X V X V X
找出有可能的原因
➢ 一个问题的特性受到一些要因的影响时，我们将这些要因加以整理成 为有相互关系而且有条理的图形，这个图形称为特性要因图；
➢ 通过分析整个过程以确认、辨别及定义主要原因的方法。因其采用分 枝方式表示，故又名“鱼骨图法”。
8D的基本概念
所谓8D（Eight Discipline），又称团队导向问题解决步骤，是福特 公司处理问题的一种方法。现在已在很多世界性的大公司中得到普及 （NOKIA、MOTO、KWC等）。
➢ 8D的使用时机：
并不是任何问题都必须采取8D方法，而是对于极严重/严重/重大报怨 问题(批量退货属于严重问题)或客户有要求时，客服工程师应组织责 任部门填写8D报告。
➢ 三思而后行 1. 遇到问题及时反应 , 全盘考虑各种问题的关联性； 2. 快速做验证，慢一点下结论，用数据说话。
D4. 根本原因
➢ 这阶段最主要的是筛选，将原来大量的原因，透过各式各样的工具， 过滤大量因素，以确定几项真正影响的原因。
A.找出有可能的原因: 1. 头脑风暴（Brain Storming）、KJ法； 2. 鱼骨图（特性要因图）、系统图； 3. 因果矩阵图。
➢ 轻微问题： 因产品轻微外观不良，引起客户抱怨，产品无须挑选/重工或退货。
问题分析与解决的八步骤_8D程序
D1. 建立团队
Identify Team Members/Roles & Responsibilities
D2. 问题描述
Define the Problem
D3. 临时对策
Implement & Verify Interim Containment Action(s)
原因分析
➢消去法 1.原因发掘 脑力激荡法（Brain Storming） 2.原因确认 三现主义：到现场、看现物、了解现况找事实、数据确认原因。
➢查检表(消去法)
可能的原因 收入不足 计程车费太高 餐费的太多 买太多衣服 买太多彩券
原因确认（三现主义） 每月1万元收入
每月平均2千元的车费，几乎天天搭计程车 每月平均1千2百元的餐费 每月平均4千元的制装费 每月平均80元买彩券
大要因 中要因
大要因 小要因
中要因
中要因
特 性
中要因
大要因
大要因
鱼骨图
机
治具对五金件 不良品无防错
治具设 计不合理
模具定 位针尺 寸超差
前模 粘产品
人
模仁尺 寸不到位
模具结 构不合理
机械手重 复精度低
机械手不 满足模内 嵌件要求
员工没有经 过作业培训
员工作业手 法不正确
SOP无明 确的作 业手法
无检测 平面度 的治具
➢ 职责分工
由小组先锋对制程品质问题进行评估，确定问题主题，召集与此问题相 关的有关人员成立专案小组（团队），并召开会议商讨问题的解决方案。
D2. 问题描述
➢ 约翰.杜威说：「明确的将问题指出，就等于解决问题的一半」； 爱因斯坦说：「精确的陈述问题比解决问题还来得重要」； 尽量使用5W3H法，也就是我们常说的人，事，时，地，物及如何。
➢ 失效的概念：（失效无处不在）
1. 在规定条件下，不能完成既定功能； 2. 在规定条件下，产品参数值不能维持在规定上下限之间； 3. 产品在工作范围内，导致零件的破裂、卡死、损坏等。
• 合格产品：指完全满足客户规格要求的产品；（客户期望程度） • 不合格产品：指未完全满足客户规格要求的产品；
➢ 8D的概念：
B.确认主因: 1. 消去法； 2. 关联图、柏拉图； 3. 相关、回归、实验设计、多变量解析
C.真因验证 → 检定、 ANVOA
➢ 脑力激荡法
找出有可能的原因
脑力激荡法的适用原则： 1. 绝不批评别人的意见； 2. 意见越多越好，通常至少50个以上； 3. 让参与者自由联想； 4. 可以搭在别人的意见上自由发挥，称为「搭便车」。
1. 现况分析，数据收集（完全靠经验是不够的） 现况把握最大的要点，除了经验之外，还要到「现场」将「现物」做「现 状」 的观察 (三现原则)，将事实的基本资料加以客观性的系统分析，以确定重点 所在。
2. 信息扩散，及时反馈 客服工程师应对需解决的品质问题进行充分了解，并通过E-mail、电话等方 式及时将信息进行扩散，使内部人员了解问题的所在极其影响。
➢ KJ法
找出有可能的原因
由文化人类学者川喜田二郎(原东京工业大学教授)创始的创意思考方法。 K.J是创使者名字英文字的缩写。
如何使用KJ法： 1. 决定主题； 2. 利用类似脑力激荡等手法，针对主题来进行语言资料的收集； 3. 重新确认，修正语言资料； 4. 语言资料卡片化； 5. 卡片的汇集及分群。
➢ 紧急处理
D3. 临时对策（围堵）
发生中 Hold
未发生 Sorting
问题
已发生 Tracing
➢ 发生重 ------- (Hold)事情发生如何稳住不扩大； ➢ 未发生------- (Sorting)事情发生如何筛选有可能发生的而预防； ➢ 已发生------- (Tracing)追踪事情发生是如何外流。