精益生产基础
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发货慢 缺乏特点 销售已有产品 由产商定价
价格 = 成本 + 利润
今天的商业环境:
竞争激烈
发货快 特点更多 仅生产可以卖得了的 由市场定价 利润 = 价格 － 成本
生产过程
生产控制
工程建设
营销
研发
设备
帐目清算
生产过程
购买
质量
整体性
维护
个性化 MIS
流程管理结果
成本
质量
发货
(周期时间)
低成本 降低劳动成本 废品和返工数降低 更高生产能力
范例: 计算 MCT
MCT Exits =
20 单位/天
WIP = 在物理工作区内所有存货的总和 = 100 单位
MCT WIP EXILeabharlann BaiduS
MCT = 100 单位/ 每天20 单位 MCT = 5 天
一个实例
Excelsior 是一个邮件订购公司.它的发货部 由3个高效工作台组成,每个工作台需要5 秒钟来处理邮资和发票. 包装好的盒子来 自几个地方,每25个一批. 通常发货部对75 个盒子进行操作 (每个工作台25个) 每个盒 子费时5秒钟.
Lead 时间
顾客预期 竞争 执行时间
顾客调查结果
企业指标图
R eturn on Invested C apital
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Q1 Q1
O ps. M argin: 1.1%
C apital T/O : 2.9
Q2 Q2 3.0%
3.1
Q3
Q4
Q3
R evenue per Em ployee
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
Ap Ma Jun Jul Au Se Oc No De Jan Fe Ma
ry
g pt t v c
br
A ctual
P la n
定货执行表
O N TIM E DELIVERY
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Lean 生产基础
课程简介
Lean生产基础综述
一体化Lean生产与6 Sigma
拉动系统/周期时间降低
一般/WIP控制 战略性/补充
Lean 改进工具 (非完全清单)
分析性划分规模 Rapidcycle 快速换模 Kaizen方法 5S 设定时间缩减 Poka-Yoke 全面生产性维护 操作时间改进 流程改进
$ W arranty Expenses
Shipable Backlog
% O f All Backlog
FIRST PASS YIELD (CUM ULATIVE)
80%
70%
60%
50%
40% BL July Aug Sept O ct Nov Dec Jan Feb M ar Apr M ay June
New O rders & Revenue (3 M o. R olling)
Ap M Ju Jul Au Se Oc No De Ja Fe M
r ay n
g pt t v c n b ar
R ev A ct'l (3) B ook A ct'l (3)
R ev P lan (3) B ook P lan (3)
分析批量规模
销售与生产计划 供应商控制 A/R政策 生产线合并 使用处供应点 2 Bin 重新供应 发货程序
Lean生产定义
通过降低所有过程中的浪费同时为适应市场需求降 低周期时间来持续地集中企业的所有资源以获得最 大价值
今天的挑战: 更快地发展或破产
新的事实
商业越来越多地面临着对更好的质量、更快的发货 速度、更多品种、更低价格要求的压力
Q4
5.2%
7.3%
3 .1
3.1
O w ner's E arnings
500
0
Q1
Q2
Q3
Q4
(500)
(1,000)
O w ner's E arnings = N et Incom e + D epreciation - C apital E xpenditures - Incr. (+ D ecr.) in W orking C apital
500.0% 400.0% 300.0% 200.0% 100.0%
0.0%
W orking C apital Turnover
Ap M Ju Jul Au Se Oc No De Ja Fe M
r ay n
g pt t v c n b ar
A ctual
P la n
G ross M argin % (3 M o. R olling)
顾客是否满意? 资产的管理是否具有生产力?
量测的结构性设计
将各个等级的组织按照顾客标准排列
顾客
顾客要求
部门 工厂 销售商店
内部标准 为主
供应商
供应商标准应提供支持
措施促进KPOV’s, KPOV’s 促进 KPIV’s, KPIV’s 促进供应商
Key Metrics
按时发货
要求 允诺 供应率
OFCT
OFCT Goal
MCT
MCE
B A C K LO G (no 000's)
70% 6 3 %6 0 %
50%
40%
30%
21% 17%
20%
10% 1% 4%
7%
10%
1% 1%
0%
Days Sales O utstanding
70
$40
68
66
$36
64
62
$32
60
58
$28
56
54
$24
JIT
原料
成品
嘿,我不能马上解决3个问题 !
MFG ENG
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
Lean 生产
生产 – 限制 (瓶颈)的 确定
52
50
$20
M fg Productivity
Goal
WARRANTY AS % OF SALES
2.50% 2.30% 2.10% 1.90% 1.70% 1.50%
$250,000 $230,000 $210,000 $190,000 $170,000 $150,000
% of sales Goal
Lean任务
为适应顾客对发货和前置时间 (Lead time) 的需求， 对过程加以改进并降低存货提高生产能力
“如果你不知道去向何方, 没有一条路会给你带来成功.”
– Kissinger
6 Sigma
Lean 生产 DFSS (6 Sigma的设计) 过程改进 Toyota 生产系统
TOC (限制理论) JIT (及时供应) DFT (需求流程技术) 单件流 拉的系统 TPM (总生产维护)
使用率 生产良率
Lean 生产重点
过程 (系统) 效率
操作 1
操作 2
操作 3
原料
操作 4
成品
按时发货 周期时间加快
零缺陷 零浪费
优化所有下游顾客就是对过程的优化!
Lean生产方法
Lean 企业方法
测量
1. 确定顾客眼中的价值所在. 2. 确定价值流程,消除浪费. 3. 从顾客出发创造价值流程. 4. 使雇员参与其中,提高其能力. 5. 精益求精,追求完美.
高质量
更频繁地接受反 馈
以更快的速度进 行设计/质量改进
对市场反应快 更短的发货时间
将新产品更快地推 向市场 提高市场占有率
资本流动性
速度的重要性 执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时 间)的结合
更快地适应真实的而非预测的顾客需求
更快地改进日程安排的能力 更快的适应顾客对指定材料的真实要求 缩短 lead时间
原料
成品
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
传统功能重点
工作站 (局部化) 效率
原料
操作 1
操作 2
操作 3
操作 4
成品
效率 产出 / 天
40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0%
Ap Ma Jun Jul Au Se Oc No De Jan Fe Ma
ry
g pt t v c
br
O perating Incom e % (3 M o. R olling)
15.0%
13.0%
11.0%
9.0%
7.0%
5.0%
3.0%
原料
成品
生产
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
通过有计划地消除生产缺陷和浪费从而降低生产周期时间的生产 方法
Lean 生产
生产 － 限制 (瓶颈) 的解决
First Pass Yield
Goal
DSO
Goal
$ open Invoices
INVENTO RY / INVENTO RY
TURNS
$60,000
3.00
$50,000
2.50
$40,000
2.00
$30,000
1.50
$20,000
1.00
$10,000
0.50
$0
0.00
Raw
FG
W IP
控制
附加值:
对顾客来说是重要的 信息或原料的转化 第一次要正确完成
分析 改进
Lean 生产要素
过程测量/目标 生产周期时间 “拉”系统 附加值分析 / 过程图制作 提高操作员能力 瓶颈的确定和消除 PIP (过程中项目) 的管理 不断改进
标准的结构性设置
新标准-设计原则
结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反 馈:
－ (6 大损失) QFD (质量函数 Deployment)
传统生产
原料
Manufacturing
成品
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
竞争不仅体现在公司之间，也体现在供应链上 一个有效管理过程体现了真正的竞争优势
供应商
制造
发货
顾客
重点: 顾客满意
按顾客要求按时发货 Lead时间比竞争时间要短
质量产品 – 一个条件 – 今天它是进入市场的条件!
发货情况是成长动力中一个至关重要的因 素.
越来越以顾客为中心
过去的商业环境:
竞争较少
$5,000 $0
O RDER FULFILLM ENT CYCLE TIM E
100
20.0%
90
18.0%
80
16.0%
70
14.0%
60
12.0%
50
10.0%
40
8.0%
30
6.0%
20
4.0%
10
2.0%
0
0.0%
BL July Aug Sep O ct Nov Dec Jan Feb M ar Apr M ay June
Inv. Turns
Goal
生产周期时间 (MCT)
原料
操作 1
操作 2
操作 3
操作 4
成品
MCT
从原料输入各个操作单位开始到成品制成止的时 间
操作过程中库存 (WIP)
原料
成品
原料已进入操作过程但成品未完成
WIP, 周期时间, 以及产出
Little‘s 定律
CT=WIP/Exits (产出) or Exits=WIP/CT 这是对任何工厂来说最基本的关系 (对于工厂实际而言“F=ma”) 使用于存货规模、人员、文书、项目 － 所有过程!
Lean 生产目标 90% 的消除率
无附加值
▪ 派货 ▪ 材料获得 ▪ 等待WIP ▪ 返工 ▪ 废品生产 ▪ 规范 ▪ 设备维修
工厂模拟练习
工厂情况
我们是一个传统的 泵生产商
为了市场，我们建立了两条泵生产线 工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送 到1个顾客手中 顾客不满意我们的发货时间 我们知道 Lean 生产可以缩短我们的生产周期并降低 存货， 所以我们要加以实行 但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器…
1.0%
-1.0% Ap M Ju Jul Au Se O c N o D e Ja Fe M
r ay n
g pt t v c n b ar
O I% A ctl(s)
O I% Plan(s)
G M % Actl(s)
G M % Plan(s)
55,000 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000
$55,000 $53,000 $51,000 $49,000 $47,000 $45,000 $43,000 $41,000 $39,000 $37,000 $35,000
O n Tim e Delivery
M ANUFACTURING PRO DUCTIVITY
Goal
$45,000 $40,000 $35,000 $30,000 $25,000 $20,000 $15,000 $10,000
每个包裹的过程费时多少? 不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹
在进行处理一个在等待,那么一个通过发货 过程要花多少时间? 你如何从周期时间缩短中获益?
生产时间
检验
存货
生产过剩
排队
返工
附加值
Lean 有不同的目标
“传统的”
边际成本递减
附加值
▪ 制造 ▪ 组装 ▪ 计划 ▪ 购买 ▪ 管理 ▪ 设计
价格 = 成本 + 利润
今天的商业环境:
竞争激烈
发货快 特点更多 仅生产可以卖得了的 由市场定价 利润 = 价格 － 成本
生产过程
生产控制
工程建设
营销
研发
设备
帐目清算
生产过程
购买
质量
整体性
维护
个性化 MIS
流程管理结果
成本
质量
发货
(周期时间)
低成本 降低劳动成本 废品和返工数降低 更高生产能力
范例: 计算 MCT
MCT Exits =
20 单位/天
WIP = 在物理工作区内所有存货的总和 = 100 单位
MCT WIP EXILeabharlann BaiduS
MCT = 100 单位/ 每天20 单位 MCT = 5 天
一个实例
Excelsior 是一个邮件订购公司.它的发货部 由3个高效工作台组成,每个工作台需要5 秒钟来处理邮资和发票. 包装好的盒子来 自几个地方,每25个一批. 通常发货部对75 个盒子进行操作 (每个工作台25个) 每个盒 子费时5秒钟.
Lead 时间
顾客预期 竞争 执行时间
顾客调查结果
企业指标图
R eturn on Invested C apital
25.0%
20.0%
15.0%
10.0%
5.0%
0.0%
Q1 Q1
O ps. M argin: 1.1%
C apital T/O : 2.9
Q2 Q2 3.0%
3.1
Q3
Q4
Q3
R evenue per Em ployee
35.0
30.0
25.0
20.0
15.0
10.0
Ap Ma Jun Jul Au Se Oc No De Jan Fe Ma
ry
g pt t v c
br
A ctual
P la n
定货执行表
O N TIM E DELIVERY
100% 80% 60% 40% 20% 0%
Lean 生产基础
课程简介
Lean生产基础综述
一体化Lean生产与6 Sigma
拉动系统/周期时间降低
一般/WIP控制 战略性/补充
Lean 改进工具 (非完全清单)
分析性划分规模 Rapidcycle 快速换模 Kaizen方法 5S 设定时间缩减 Poka-Yoke 全面生产性维护 操作时间改进 流程改进
$ W arranty Expenses
Shipable Backlog
% O f All Backlog
FIRST PASS YIELD (CUM ULATIVE)
80%
70%
60%
50%
40% BL July Aug Sept O ct Nov Dec Jan Feb M ar Apr M ay June
New O rders & Revenue (3 M o. R olling)
Ap M Ju Jul Au Se Oc No De Ja Fe M
r ay n
g pt t v c n b ar
R ev A ct'l (3) B ook A ct'l (3)
R ev P lan (3) B ook P lan (3)
分析批量规模
销售与生产计划 供应商控制 A/R政策 生产线合并 使用处供应点 2 Bin 重新供应 发货程序
Lean生产定义
通过降低所有过程中的浪费同时为适应市场需求降 低周期时间来持续地集中企业的所有资源以获得最 大价值
今天的挑战: 更快地发展或破产
新的事实
商业越来越多地面临着对更好的质量、更快的发货 速度、更多品种、更低价格要求的压力
Q4
5.2%
7.3%
3 .1
3.1
O w ner's E arnings
500
0
Q1
Q2
Q3
Q4
(500)
(1,000)
O w ner's E arnings = N et Incom e + D epreciation - C apital E xpenditures - Incr. (+ D ecr.) in W orking C apital
500.0% 400.0% 300.0% 200.0% 100.0%
0.0%
W orking C apital Turnover
Ap M Ju Jul Au Se Oc No De Ja Fe M
r ay n
g pt t v c n b ar
A ctual
P la n
G ross M argin % (3 M o. R olling)
顾客是否满意? 资产的管理是否具有生产力?
量测的结构性设计
将各个等级的组织按照顾客标准排列
顾客
顾客要求
部门 工厂 销售商店
内部标准 为主
供应商
供应商标准应提供支持
措施促进KPOV’s, KPOV’s 促进 KPIV’s, KPIV’s 促进供应商
Key Metrics
按时发货
要求 允诺 供应率
OFCT
OFCT Goal
MCT
MCE
B A C K LO G (no 000's)
70% 6 3 %6 0 %
50%
40%
30%
21% 17%
20%
10% 1% 4%
7%
10%
1% 1%
0%
Days Sales O utstanding
70
$40
68
66
$36
64
62
$32
60
58
$28
56
54
$24
JIT
原料
成品
嘿,我不能马上解决3个问题 !
MFG ENG
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
Lean 生产
生产 – 限制 (瓶颈)的 确定
52
50
$20
M fg Productivity
Goal
WARRANTY AS % OF SALES
2.50% 2.30% 2.10% 1.90% 1.70% 1.50%
$250,000 $230,000 $210,000 $190,000 $170,000 $150,000
% of sales Goal
Lean任务
为适应顾客对发货和前置时间 (Lead time) 的需求， 对过程加以改进并降低存货提高生产能力
“如果你不知道去向何方, 没有一条路会给你带来成功.”
– Kissinger
6 Sigma
Lean 生产 DFSS (6 Sigma的设计) 过程改进 Toyota 生产系统
TOC (限制理论) JIT (及时供应) DFT (需求流程技术) 单件流 拉的系统 TPM (总生产维护)
使用率 生产良率
Lean 生产重点
过程 (系统) 效率
操作 1
操作 2
操作 3
原料
操作 4
成品
按时发货 周期时间加快
零缺陷 零浪费
优化所有下游顾客就是对过程的优化!
Lean生产方法
Lean 企业方法
测量
1. 确定顾客眼中的价值所在. 2. 确定价值流程,消除浪费. 3. 从顾客出发创造价值流程. 4. 使雇员参与其中,提高其能力. 5. 精益求精,追求完美.
高质量
更频繁地接受反 馈
以更快的速度进 行设计/质量改进
对市场反应快 更短的发货时间
将新产品更快地推 向市场 提高市场占有率
资本流动性
速度的重要性 执行速度是指令传送时间和生产周期时间(产出时 间)的结合
更快地适应真实的而非预测的顾客需求
更快地改进日程安排的能力 更快的适应顾客对指定材料的真实要求 缩短 lead时间
原料
成品
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
传统功能重点
工作站 (局部化) 效率
原料
操作 1
操作 2
操作 3
操作 4
成品
效率 产出 / 天
40.0% 35.0% 30.0% 25.0% 20.0%
Ap Ma Jun Jul Au Se Oc No De Jan Fe Ma
ry
g pt t v c
br
O perating Incom e % (3 M o. R olling)
15.0%
13.0%
11.0%
9.0%
7.0%
5.0%
3.0%
原料
成品
生产
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
通过有计划地消除生产缺陷和浪费从而降低生产周期时间的生产 方法
Lean 生产
生产 － 限制 (瓶颈) 的解决
First Pass Yield
Goal
DSO
Goal
$ open Invoices
INVENTO RY / INVENTO RY
TURNS
$60,000
3.00
$50,000
2.50
$40,000
2.00
$30,000
1.50
$20,000
1.00
$10,000
0.50
$0
0.00
Raw
FG
W IP
控制
附加值:
对顾客来说是重要的 信息或原料的转化 第一次要正确完成
分析 改进
Lean 生产要素
过程测量/目标 生产周期时间 “拉”系统 附加值分析 / 过程图制作 提高操作员能力 瓶颈的确定和消除 PIP (过程中项目) 的管理 不断改进
标准的结构性设置
新标准-设计原则
结构性设置需要能持续地提供对两个主要问题的反 馈:
－ (6 大损失) QFD (质量函数 Deployment)
传统生产
原料
Manufacturing
成品
BATCH SIZE 周期时间
Transport Time Operation 3
Operation Time Operation 7
Rework Operation 4
Setup Operation 10
竞争不仅体现在公司之间，也体现在供应链上 一个有效管理过程体现了真正的竞争优势
供应商
制造
发货
顾客
重点: 顾客满意
按顾客要求按时发货 Lead时间比竞争时间要短
质量产品 – 一个条件 – 今天它是进入市场的条件!
发货情况是成长动力中一个至关重要的因 素.
越来越以顾客为中心
过去的商业环境:
竞争较少
$5,000 $0
O RDER FULFILLM ENT CYCLE TIM E
100
20.0%
90
18.0%
80
16.0%
70
14.0%
60
12.0%
50
10.0%
40
8.0%
30
6.0%
20
4.0%
10
2.0%
0
0.0%
BL July Aug Sep O ct Nov Dec Jan Feb M ar Apr M ay June
Inv. Turns
Goal
生产周期时间 (MCT)
原料
操作 1
操作 2
操作 3
操作 4
成品
MCT
从原料输入各个操作单位开始到成品制成止的时 间
操作过程中库存 (WIP)
原料
成品
原料已进入操作过程但成品未完成
WIP, 周期时间, 以及产出
Little‘s 定律
CT=WIP/Exits (产出) or Exits=WIP/CT 这是对任何工厂来说最基本的关系 (对于工厂实际而言“F=ma”) 使用于存货规模、人员、文书、项目 － 所有过程!
Lean 生产目标 90% 的消除率
无附加值
▪ 派货 ▪ 材料获得 ▪ 等待WIP ▪ 返工 ▪ 废品生产 ▪ 规范 ▪ 设备维修
工厂模拟练习
工厂情况
我们是一个传统的 泵生产商
为了市场，我们建立了两条泵生产线 工厂内有6个工作台和5个运送人将产品生产和运送 到1个顾客手中 顾客不满意我们的发货时间 我们知道 Lean 生产可以缩短我们的生产周期并降低 存货， 所以我们要加以实行 但我们并不希望停止生产来移动我们的大型机器…
1.0%
-1.0% Ap M Ju Jul Au Se O c N o D e Ja Fe M
r ay n
g pt t v c n b ar
O I% A ctl(s)
O I% Plan(s)
G M % Actl(s)
G M % Plan(s)
55,000 50,000 45,000 40,000 35,000 30,000
$55,000 $53,000 $51,000 $49,000 $47,000 $45,000 $43,000 $41,000 $39,000 $37,000 $35,000
O n Tim e Delivery
M ANUFACTURING PRO DUCTIVITY
Goal
$45,000 $40,000 $35,000 $30,000 $25,000 $20,000 $15,000 $10,000
每个包裹的过程费时多少? 不改变过程,如果每个工作台上有一个包裹
在进行处理一个在等待,那么一个通过发货 过程要花多少时间? 你如何从周期时间缩短中获益?
生产时间
检验
存货
生产过剩
排队
返工
附加值
Lean 有不同的目标
“传统的”
边际成本递减
附加值
▪ 制造 ▪ 组装 ▪ 计划 ▪ 购买 ▪ 管理 ▪ 设计