国企跟民企合作方式讲课稿

嘉宾对话三：央企、国企和民企应采取何种方式，加强相互沟通、借鉴和合作？

主持人（孙桐林）：尊敬的各位领导，各位专家，大家下午好！我是本组嘉宾对话主持人中铁二十二局集团第三工程公司董事长、党委书记孙梧林。欢迎再次来到第十届中国建筑企业高峰论坛，第三组也就是最后一组的嘉宾对话现场，本组对话的主题是是央企、国企和民企应采取何种方式，加强相互沟通、借鉴和合作？首先我向大家介绍一下参加本组的嘉宾的领导，他们是：甘肃省政协民族宗教委员会副主任魏瑜年先生！中冶天工集团有限公司副总经理王孜睿先生！中厦建设集团有限公司董事长杨学夫先生！中国建筑企业高峰论坛理事会副秘书长、南通建筑工程总承包有限公司总经理侯海泉先生！浙江展诚建设集团股份有限公司总裁黄志勇先生！

大家都知道央企、国企和民企合作成为这类的热门话题，作为建筑业这个行业来说，央企、国企、民企的合作有源源的历史。今天我们这个论坛是受我们主办方和承办方《中国建设报社》以及绍兴市人民政府一个提议，在我们这个企业高峰论坛上做一个专题论坛，我想这也是我们体现了我们浙江省绍兴市对我们建筑业企业的关心，尤其在目前的市场经济情况下，在建筑业发展的困难过程中，如何给我们央企、国企和民企搭建一个平台，互相交流创造合作的空间，这个话题我觉得非常有意义。也是很有缘分，我们刚才说了我们的论坛是10周年了，我们的公司从厦门，不远千里从浙江到杭州，到绍兴，到绍兴的中成集团，还有我们上海的红润（音译）集团进行考察学习。我想在央企向民企学习我们应该是一个比较早的一个开始。当时我作为学者成员，充分感受到了我们浙江建筑业企业的悠久历史和它独特的文化以及管理模式，还有它的一些市场运作的方式。在这过程中，我们也学到了我们这个江、浙企业家，一些建筑企业家在这方面的睿智和才华。

今天我们有幸请到了我们作为江苏的浙江的企业代表，还有我们甘肃省的领导，也是我们建筑业的老前辈，我们共同来探讨这个问题，围绕这个话题既大也很具体，既宏观也是我们在这个论坛中，我们大家能够创造一个思路，也请在座的各位参与进来。

首先我想请一下浙江展诚建设集团总裁的黄志勇先生，今天的话题没有具体话题，大家可以畅开谈，谢谢。

黄志勇：我想对这个形势下，我们民企如何觉得生活得好，央企、国企如何对接，对接的问题，对央企国企的民营的合作，主要应该有两个方面：学习和借鉴央企、国企的先进的管理方式。我们民企关键还是要学习央企、国企的先进的管理方式，特别是好的项目的管理模式。大家知道，我们浙江、江苏民营企业原来就是一直采取的是内部责任制制度方式，应该说对企业发展壮大起到了积极的作用，但是我认为现在市场环境变化，原来项目利润比较高，只要接到项目利润肯定没有了，不是多一点少一点的问题。但是现在形势不一样了，现在接到项目不一定有利润。那么我想我们作为民营企业，目前的话，可能要真的要如何管好自己的项目，使项目能够努力，我们江、浙民营企业一直推行的是内部承包责任制，对壮大企业可能有作用，但是对增强企业不一定有帮助，可能项目越多，风险越大，所以我想民营企业还是要像央企、国企学学他们几十年以来，形成比较好的管理模式，管理制度。特别是项目的立项目的方式方法。如果我们这浙江的民营企业，在这上面可以充分地重视的话，对我们民营企业应该说风险大的，有可能这个企业不是越来越大，而越来越小，最后企业都没有了，这是我对第一个。学习借鉴央企、国企的借鉴管理经验和方法。

第二个，对项目的合作，我认为，因为我个人感觉特别是像我们民营企业做到一定的程度或者已经到这样的规模，肯定不满足于央企、国企的总承包方法，这个要求肯定低了，我们原来也是想行业想跨行业合作，但是无序化竞争这么厉害，还是极度差异的合作，责任制合作也比较难，以上是我对民营企业的合作的个人看法。谢谢。

主持人（孙桐林）：好，感谢黄总，黄总这个交流过程中，已经感觉到黄总说了很多问题，尤其是对目前这个民企做比较大的，风险的问题，管理的问题。实际上我说10年以前我们来学浙江的民营企业学到了很多的东西，黄总讲的现在这个东西，尤其是类似于股份制的，项目承包责任制的风险越来越大，这个话题确实也值得探讨。我们的国企管理过程中也在思考，如何调动项目积极性的问题？也是讲到我们有些方面，管理上我们确实可以相互交流和合作。现在我们请央企代表，我们王总谈谈我们民企、国企合作的一些空间或者模式，哪些可以进行营合作。

王总：大家好，我是中冶天工集团的。那么今天我来这儿很高兴，来得时候，我们在聊天。中冶天工发展了这么几年以后，也有一些发展当中的瓶颈。所以我们就像学学我们江浙地区这种民企企业的一些宝贵方面的经验的方式和方法。

我感觉到这个合作首先要形成一种需求，那么现在黄总讲，现在民企也是反思自己的发展问题，我们确确实实我们央企确实优点，但是我们的央企因为我们在体制上有一些缺陷，我们怎么样有机结合起来，是我们下一步发展企业过程当中是一种有效的途径，特别是执行过程当中我深有感触。2011年跟2010年，我在外面呆了将近4个多月，在美国的一个很大的服务公司管理公司，在这个项目当中我对这个感触很深，如果当初这个央企或者说民营把我们的长效，跟江浙地区的公司属于民营建筑制度结合起来的话，打造中国的这种建筑行业可能在国际过程当中，我们能够创造更好的效益，为国争光可能更有利益。但是这个过程当中，我觉得国有企业的合作是至关重要的。我首先感觉到央企不管什么，我们有很多央企的特点，我们资源雄厚、我们的资金、我们的装备、研究研发的能力，包括一些行业标准的制定，都是央企在制定。我们央企确确实实在建筑新的领域当中，比地方企业要多一些优势，但是我们央企也面临一些问题，特别是现在的施工建设过程当中，对分管的管控，特别是劳动质量的管控、精细化管控，对我们央企管理的工作效率，包括制度的这种奖罚过程当中，我们的央企，我们面临目前的这种机制情况也感觉到我们的效率很低，怎么样向民营学习来借鉴？也是摆在面前。

第二，我们现在央企也提出了产业结构转型升级，我们现在提出有一个点到面。以前是干一个项目换一个地，现在的发展思路项目点到面的发展，我们资源的共享，这样优点向面，我们离不开地方企业国企，民营共同面临的扩展。因为我们所谓的国企，我们的人脉关系，创作好的施工环境，与我们央企有很大的差距。于是我们怎么样进入一个领域、一个地方，国企和民企形成良好的合作很重要。我们感觉我们的民企和央企应该是各具特色，不同的体制、不同的机制造就了，我们在建筑业发展过程当中是各具特色，并且都取得了不同的发展。事实上三家都遇到了发展的难以解决的困难问题，这我认为是大家的需求点。

那么再一个合作来看的话，我们现在也在讲国企，特别是央企，我们中冶天工集团国资委同意的房地产开发企业，而我们的房地产开发投资领域，如果通过自身队伍到房地产开发，我想越来越感觉弊端很多。在华北和东北地区，我感觉到只有工业一体化，从建设到施工都是我们自己搞的项目，到装修部门搞民建在这方面存在问题。而我们有些地产业借助了像青岛建工，这些实力大的做的房地产，整个建设的质量跟水平来看都有转机，我们在投资领域的发展过程当中，我感觉民企企业的合作相互之间很好的良好的体制管理，而我内部搞的话，可以说投资人建设实践都是一个矛盾期，因此我们在合作过程当中恐怕还是发展问题。

再一个从以前的合作来看也是一种需要，我们的原先的合作模式，我们以前是几十个包工头搞一个项目，现在一个是建设项目部速度加快，再一个劳动形势发生根本的变化，我们原有的合作队伍，也就处于这种社会，相对比黄总他们一些劳务者来看，现在质量问题、安全管理方法问题，因此说我们的合作伙伴现在需要强强联手，就是一种互补。也就是为什么实现优势互补？由竞争实现下一步发展。有了这个愿望，我刚才也讲了，就是由我们这些企