领导者特质理论

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5、价值与道德 诚实、正直与可信 职业道德感 价值观
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6、领导技能 技术技能 人际关系技能 观念技能 这三大管理技能也被认为是主要的领导技能。
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四、特质论阶段的主要理论流派
1，杜拉克的“五项主要习惯” （1）善于利用有限的时间 他认为，时间是最稀有的资源，一个有效的管 理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限 的时间。
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3、与有效领导相关的领导特质研究
20世纪中期，斯托格蒂尔的研究表明，具有某 些特质的领导者，在某一情境下会成功，但在 另一情境下就可能不成功。具有不同特质的领 导者，可能在同样情境下都成功。同时，单一 特质与领导效能之间并没有高度的相关性；各 种特质的组合与领导效能之间的相关度较高， 但也仅限于某几种情境。
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二、领导者特质的一些研究成果
1949年，研究者们总结出成功领导者的12 种特质： 1、成就欲强烈，把工作当成乐趣和兴奋点，
对工作的关注和追求超过对金钱报酬和职 位晋升的关注和追求； 2、敢于承担责任，干劲大，希望迎接工作的 挑战； 3、尊重上级，认为上级水平高、经验多，能 够帮助自己上进和提高，与上级关系好；
领导者特质理论
早期的领导研究者将领导者的个性特质作为 影响领导有效性的最重要的甚至是唯一的因 素。尽管这种观点已经不再被大多数领导研 究者坚持，但很少有人会否认领导者的特质 是影响领导有效性的一个重要因素。
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狭义的特质概念，指的是个性特质。即在一 个人行为中出现的规则性或趋势，在这个意义 上，特质研究是个性研究的一种方式。
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4、组织能力强，把混乱的事组织得很有条 理；
5、决断力强，能在较短的时间内对各种备选 方案加以权衡并迅速做出决断；
6、思维敏捷，有较强的预测能力，能从有限 的材料中预测出事物的发展动向；
7、自信心强，对自己的能力有充分的自信， 目标坚定，不受外界干扰；
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8、极力避免失败，不断接受新任务、树立新 目标，驱使自己前进；
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2，吉赛利论领导者的五种激励特征和八种品 质特征
行为科学家吉赛利在20世纪60年代就指出领 导者的个性因素同领导效率有关，凡自信心强 且魄力大的领导者，成功几率较大。70年代， 他又进一步提出影响领导效率的五种激励特征 和八种品质特征。
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五种激励特征是：1）对工作稳定性的需要； 2）对金钱奖励的需要；3）对指挥权力的需要； 4）对自我实现的需要；5）对事业成就的需要。 其中，以后两项为影响最大。
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10项能力
思维决策能力
规划能力
判断能力
创造能力
洞察能力 劝说能力
解决问题的能力
对人理解的能力
解决问题的能力
培养下级的能力
调动积极性的能力
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五、特质模式的局限性
领导者特质模式力图从领导者所具有的 特质的角度来说明什么样的人才能产生有 效的领导行为。但许多研究者对这一研究 角度本身提出了疑问，指出了它在解释有 效领导方面的局限性。
10项品德
责任感：敢于承担工作中的责任，充分发挥作用 使命感：无论遇到何种困难，都要有完成任务的坚 强信念 信赖感：同事、上下级之间互相信任与支持 积极性：在任何工作中都积极主动，以主人翁的态 度去完成
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忠诚老实：上下级之间和左右关系中都真心实意， 以诚相待
忍耐性：具有高度的忍耐力，不能随意在同事和下 属面前发脾气
他认为，有效性的秘诀在于“专心”。因为要 做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多 时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要 善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩 序，并集中精力坚持这种秩序。
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（5）有效的决策
他认为，管理者的任务繁多，“决策”是管理 者特有的任务。有效的管理者做的是有效的决 策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素 和一定的步骤。
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（3）善于发挥人之所长
杜拉克认为，有效的管理者应注重用人之长处， 而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合 得来吗？”而问“他贡献了些什么？”也不问 “他不能做什么？”而问“他能做什么？”有 效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做 些什么为基础。
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（4）集中精力于少数主要领域，建立有效的 工作秩序
公平：对人对事都要秉公处理，不徇私情
热情：对工作认真负责，对同事与下级热情体贴
勇气：有向困难挑战的勇气
进取心：能在事业上积极上进，不满足现状，保持 勇往直前的精神和决策能力
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10项能力
思维决策能力 规划能力 判断能力 创造能力 洞察能力 劝说能力 对人理解的能力 解决问题的能力 培养下级的能力 调动积极性的能力
八种品质特征是：1）创造与开拓；2）指挥 能力的大小；3）自信心的强弱；4）决断能力 的强弱；5）才能的高低；6）是否受下级爱戴； 7）处理事情成熟程度的高低；8）是男性还是 女性。
以前五项影响最大，6、7次之，8的影响不大。
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3，日本企业界要求领导者应有的10项品德和 10项能力
9、讲求实际，重视现在，而不大关心不确定 的未来；
10、眼睛向上，对上级亲近，而对下级较为疏 远；
11、对父母没有感情上的牵挂，而且一般不同 父母住在一起；
12、忠于组织，忠于职守。
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对美国电话电报公司进行了一项长达8年的研 究，以评估一组候选人晋升为中级主管的情况。 经过对预测和实际结果之间的比较，他们总结 出了与升迁显著相关的16种个人特质：
14、制定决策，包括对制定决策的准备及决策 的质量；
15、工作第一，即从工作中获得的满足大于从 其他生活领域获得的满足；
16、目标的弹性，即改变生活目标以符合现实 机会的能力（负相关）。
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1989年进行的对近800名首席执行官的调查 研究显示了有关这些领导者的如下人口统计学 特征：
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2、领导特质是领导过程的体现
认为领导特质的研究过分强调了“个人”因素， 而不是把个人看作一个社会系统的组成部分。这 种研究希望获得作为领导者所应该具有的与众不 同的特质。但是困难在于领导的形式变化无常， 而不是一成不变的。不同的形式对领导者素质的 要求也是不同的。
者的位置。
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伟人理论引发了大量对伟人特质的研究，但所 有这些研究所产生的一般结论却与研究的初衷 相反，人们发现领导者与追随者之间并没有根 本性的差异。导致这种结论的一种主要原因是， 成功领导者并不只有一类，而是多种多样的。 人们无法用一组有限数量的特质来概括所有这 些领导者的个性特征。
广义的特质概念，包含了个人在生理、心理、 行为和观念上的所有特征。
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一、领导特质研究角度的历史变化
1、伟人特质研究 2、领导者特质研究 3、与有效领导相关的领导特质研究 4、对变革时代领导者的特质研究
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1、伟人特质研究
该理论盛行于19世纪和20世纪早期。它主张，领 导者与追随者具有根本性差异。领导者不仅更有能 力，而且具有一系列完全不同的个性特质。与生俱 来得。正是因为人们认为领导者是天生的，具有领 导别人的特殊才能，所以才能对领导者拥有坚定的 信念。如果一个人具有这种特定的领袖才能和品质， 那么不管在什么情况下，他们最终都将被推向领导
动等各类活动的范围； 10、内在工作标准，即希望把工作做得更好，
超出上级所要求的绩效； 11、行为的弹性，即受激励后能调整行为以达
目标；
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12、安全需求，即渴望有一份安稳的工作（负 相关）；
13、延缓受偿的能力，即能在没有多少报酬的 情况下长期工作，以便在日后获得奖赏的 程度（负相关）；
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1、特质模式不能充分预测领导行为的有效性
第一，就个性特质而言，在特质与领导有效性 之间并没有一致的匹配模式。
第二，特质模式常试图把生理特点如身高、体 重、外表、体格、精力及健康与领导有效性联 系起来。但这其中的大多数因素与那些对领导 有效性有显著影响作用的情境因素相关。
第三，领导本身是复杂的。
1、语言沟通技巧；
2、人际关系技巧；
3、晋升需求，即希望比同事更早升迁的程
度；
4、承受压力，即面临个人压力仍然保持工作
绩效的程度；
5、容忍不确定性，即在不确定情况下仍然保
持工作绩效的程度；
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6、组织与计划，是指有效组织工作并预先制 定计划的程度；
7、精力，是指连续保持高水准工作的程度； 8、创意，即解决管理问题的巧妙程度； 9、兴趣范围，即喜好科学、艺术、音乐和运
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4，美国管理学家彼特把难以胜任领导者的品质归结为12点 对别人麻木不仁、吹毛求疵、举止凶狠狂妄； 冷漠、孤僻、骄傲自大； 背信弃义； 野心过大，玩弄权术； 管头管脚，独断专行； 缺乏建立一支同心协力的队伍的能力； 心胸狭窄，挑选无能之辈来作为自己的下属； 倔头倔脑，无法适应不同的上司； 目光短浅，缺乏战略眼光； 偏听偏信，过分依赖一个顾问； 懦弱无能，不敢行动； 犹豫不决，缺乏决断力；
Hale Waihona Puke Baidu
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（2）注重贡献和工作绩效 重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外 界、社会和服务对象的贡献。一个单位只有重 视贡献才能凡事想到服务对象。有效的管理者 重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为 己任。每一个组织都必须有三个主要方面的绩 效：直接成果、价值的实现和未来的人才开发。
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领导者并不一定是绝顶聪明或是先知全能的伟 人，但他们需要具备“极好的特质”，而这种 特质并不是每个人都具有的。领导是一种要求 很高而又无情的工作，需要承担巨大的压力和 沉重的责任。拥有这些特质的人比那些不具备 这些特质的人更有希望成为成功的领导者。但 特质只是前提，拥有某些必要禀赋的领导者， 还必须采取正确的行动，才能获得成功。
1、44%以上是第一个孩子；
2、大部分出生于中产阶级家庭；
3、平均年龄58岁；
4、61%身高在178—185厘米之间；
5、80%以上是右撇子；
6、94%饮酒，60%在白天饮酒；
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7、2%以下是单身； 8、1%以下没有接受大学教育； 9、44%接受商学院教育，24%是工程师， 12%是
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2、智力 认知能力 创造性 对人和情境的洞察力 远见 对经验的开放性 专业知识
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3、情感和情绪 勇气 自信心 稳定的情绪 乐观和鼓舞人心 对挫折的高承受力 热情和热心 敏感与体谅
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4、驱动力 主动性 成就欲与雄心 坚韧性 支配欲、权力动机与领导欲望
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2、领导者特质研究
20世纪早期，伟人理论演进为领导的特质理论。 这一时期，研究者们虽然仍然认为领导者与非 领导者有着不同的特质，但不再假设这些特质 是天生的。他们所研究的领导者特质包括了很 广的范围，如生理特质、个性特质、智力特质、 工作特质、社会特质，等等。普遍倾向是：将 各种杰出人物的最优秀素质集于领导者一身， 如哲学家的思维、经济学家的头脑、组织家的 才干、政治家的度量、军事家的果断、幻想家 的想象、律师的善辩、战略家的眼光、外交家 的纵横、新闻记者的敏锐等。令人望尘莫及。
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这一结论使得许多领导特质的研究者将 研究角度从领导者与非领导者的特质比较， 转向领导特质与领导效能关系的研究。他 们提出的新口号是：人人都能成为领导者。
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4、对变革时代领导者的特质研究
20世纪80年代以来，变革的时代使组织中领 导者的作用突显出来。于是对变革时代领导 者特质的研究成为新的热点。在这种研究中， 对领导者魅力的研究使研究者更关注领导者 特质中的情感因素。成功的领导者与其他人 是不同的，对他们来说，某些特殊的特质确 实起到了关键的作用，这些特质是成为领导 者的前提条件。
文科背景； 10、47%接受了继续教育，大部分有MBA学 位； 11、大部分在公立大学就读。
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三、领导者特质的六大方面
总括关于领导者特质的已有研究结果，我们 发现与有效领导相关的领导者特质大致可以概 括为6个方面。 1、生理特征和背景 身高 精力和体力 所受教育 资历
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