总经理助理的角色定位.pptx
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但是， 规模一大就转好了吗? 其实不然， 因为乱 久了，也就习惯，连应有的核心业务，都会模糊掉了， 因此如果没有重新理清主要职责与定位，再多的助理， 还是会一团遭。让我们看这样一则对话：
例如， 营业部门在订单的处理流程上，与制造
部门一直配合不好，一方认为交期不准而影响产品的 交期，使公司的信誉受损，而制造部门一直认为营业 部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量，徒然 让制造部门生产排程混乱而已。就这样吵来吵去也不 是办法。此时总经理可能会交代助理去协调两个部 门
的作业流程，并将之合理化，订出游戏规则，使双方 的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。渐渐地， 找不到人负责的项目，就找总经理的助理负责，想申 请什么奖项，也找助理、对外公关也找助理。许多总 经理的助理就这样从一人开始，渐渐地人数越来越多， 最后依不同的机能分成许多组。
总经理助理的角色与功能
广东韦邦集团 李静
一、前言
企业在规模很小的时候，基于用
人精简的原则下，每个人都是身兼数
职，不过不管身兼几职，我们只探讨其工作内 容，因为只有做对的事情，才能发挥功效并对 公司有实质的利益。因为一个公司能够成功， 一定是执行了最关键的几项核心事务，至于用 何种方式执行，那是工作负荷与 派工的问题。 不过当公司规模越来越大,为应付日益增加的 工作负荷，助理人数也就越来越多，职务也就 越分越细，这也是不得已的情形。
许多的中小企业， 在成长到某一规模时， 总经
理都会由其助理处理相关事情，或是协调各部门间的 冲突。此时，总经理的助理最让人困扰的是，他的角 色是什么? 如果说是处理总经理所交代的事，那总经 理没交代时，是不是变成没事做呢? 那么他到底固定 的工作是什么呢?如果说只是协调各部门间的冲突， 那要是没有冲突的时候，怎么办呢?助理之所以很难 培养的原因也就在于此。有时遇到公司要精简人事时， 助理可能是所有人的箭靶，因为有没有他们好象没有 关系。但是，许多公司有总经理助理却又是一个不争 的事实，因此我们要从一个经营管理的角度出发，来 理清这件事情并说明助理的角色与定位，希望对许多 从事助理工作性质的人能有所帮助。
（一） 助理的工作种类与层次
从前面所提有关助理的产生过程，我们得知总 经理的助理一开始是以解决现有人事、总务、生管、 行销、营业管理等等这些领域相关的疑难杂症；例如 人事规定、奖惩办法、奖金办法、生产效率分析。或 是推动一些项目，例如5S、提案改善、目标管理、申 请xx奖，反正找不到专责人员负责的都丢到总经理的 助理来处理。这些工作项目的层次，如果从职等设定 的角度来看，其层次涵盖从二职等到七职的工作不等 (如果以基层到总经理有十个职等为例)，这样一个高 低差异这么大的工作范围，也难怪许多公司无法规划 的很好，公司规模小一点的话，更没有专属助理，都 是由相关主管兼着做(例如管理部主管、总务主管)， 要谈培养经营管理助理实属不易。
这在景气好的时候，还感觉不出来， 一碰到业务差的时候，助理人数随即变成 许多人攻击的箭靶。因为直接生产人员需 要多少人，与生产规模息息相关，只要产 能需要多少，大约可估算出直接需要的人 力，但是能够评估间接人员所需人数是否 合理的人事单位恐怕不多。
当各部门有自己的助理人员，总经理 也有助理人员的时候，这些人员的工作定 位有何区别呢?
遇到调薪、绩效奖金办法要修改的问 题，当然还是交代总经理的助理去处理。其实 这个过程透露的讯息是，一个企业在成长过程 中，时常会需要修改其制度，以满足经营管理 的需求，这时助理人员就是解决这些问题最好 的窗口与办法的提出者。
另外，随着企业规模的改变，一些作业流 程也需要调整以因应环境所需，但是如果没有 一位中间的协调人员，主管自己实在没有时间 与精神去改善，因此为了不让企业的问题一直 存在，也需要助理人员去做这一项工作。
二、助理产生的过程
当总经理在全公司性的问题上，需要有人 去协调、或是修订相关规定时，此时可能派管 理部门的主管去处理，不过大多数的中小企业， 因主管学经历的问题，往往总经理想要找一位 学经历较佳的助理，因此许多的情况下，总经 理都是由一人助理开始的。开始可能是人事制 度的问题，也可能是总务、公关、招募等等工 作，反正老板交代的，就得负责执行。
也因为这样的缘故，许多助理并未曾主动规
划助理单位应有机能，而是每年都在处理公司异常的 事务，等到总经理交代的事情变少时，助理真的会变 成“无聊”的一群人了。也怪不得要裁员时，直接部 门常常会将箭头指向助理单位。所以，常外出参观公 司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个 助理单位最尴尬的情形莫过于此了。要不然就是推动 一些自己认为或有兴趣的项目，如果推动手法又不佳， 则又将搞得天怒人怨。如果总经理的各级主管只忙于 自己的事务(可能是老板交代的)，这时其底下的助理 人员，可说是处于自生自灭的状态，这也可解释许多 助理很难培训的原因。 试想，在漫无目的的过程中， 有哪个助理可以看见自己的未来呢? 哪个年轻的助理 人员愿意就这样一直呆下去呢 ?
但是为了让助理人员学东西， 就可以一直推动 许多项目吗 ? 关于这一点要很小心，因为所推的项目 如果没有和公司的经营理念结合，单纯只是为了推项 目而进行项目，最终对助理人员会产生许多的挫折感， 最后可能还是让助理人员跑掉。
三、助理的定位与职责
当组织规模越来越大，员工人数越来越多 的时候，不只总经理有助理，各部门或处，也 会有助理，渐渐地，全公司助理人员越来越多， 如果再加上公司推动许多项目，例如 ISO、 TPM、TQC、QCC、提案制度、目标管理等等， 许多公 司一不小心，间接人员一下子就会多出 好多。
在其它机能明确的单位，例如营业、品保、 研发或是生产部门 ，待久了，说不定还能学到一些基 本技能，但是在助理单位，如果没有清楚的工作职责， 在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验可能会 原地踏步的。这也是我们看到许多从事助理工作的人 员，时常异动的原因。也因此我们看到助理人员除了 年纪的增长之外，职务上获得晋升的机会也比较少的 一个原因 。许多助理人员抱怨升迁机会不多，关键大 多在这个地方。
但是， 规模一大就转好了吗? 其实不然， 因为乱 久了，也就习惯，连应有的核心业务，都会模糊掉了， 因此如果没有重新理清主要职责与定位，再多的助理， 还是会一团遭。让我们看这样一则对话：
例如， 营业部门在订单的处理流程上，与制造
部门一直配合不好，一方认为交期不准而影响产品的 交期，使公司的信誉受损，而制造部门一直认为营业 部门时常变更规格或是缩短交期或是增加数量，徒然 让制造部门生产排程混乱而已。就这样吵来吵去也不 是办法。此时总经理可能会交代助理去协调两个部 门
的作业流程，并将之合理化，订出游戏规则，使双方 的权责分明，这类的问题或许可以减少一些。渐渐地， 找不到人负责的项目，就找总经理的助理负责，想申 请什么奖项，也找助理、对外公关也找助理。许多总 经理的助理就这样从一人开始，渐渐地人数越来越多， 最后依不同的机能分成许多组。
总经理助理的角色与功能
广东韦邦集团 李静
一、前言
企业在规模很小的时候，基于用
人精简的原则下，每个人都是身兼数
职，不过不管身兼几职，我们只探讨其工作内 容，因为只有做对的事情，才能发挥功效并对 公司有实质的利益。因为一个公司能够成功， 一定是执行了最关键的几项核心事务，至于用 何种方式执行，那是工作负荷与 派工的问题。 不过当公司规模越来越大,为应付日益增加的 工作负荷，助理人数也就越来越多，职务也就 越分越细，这也是不得已的情形。
许多的中小企业， 在成长到某一规模时， 总经
理都会由其助理处理相关事情，或是协调各部门间的 冲突。此时，总经理的助理最让人困扰的是，他的角 色是什么? 如果说是处理总经理所交代的事，那总经 理没交代时，是不是变成没事做呢? 那么他到底固定 的工作是什么呢?如果说只是协调各部门间的冲突， 那要是没有冲突的时候，怎么办呢?助理之所以很难 培养的原因也就在于此。有时遇到公司要精简人事时， 助理可能是所有人的箭靶，因为有没有他们好象没有 关系。但是，许多公司有总经理助理却又是一个不争 的事实，因此我们要从一个经营管理的角度出发，来 理清这件事情并说明助理的角色与定位，希望对许多 从事助理工作性质的人能有所帮助。
（一） 助理的工作种类与层次
从前面所提有关助理的产生过程，我们得知总 经理的助理一开始是以解决现有人事、总务、生管、 行销、营业管理等等这些领域相关的疑难杂症；例如 人事规定、奖惩办法、奖金办法、生产效率分析。或 是推动一些项目，例如5S、提案改善、目标管理、申 请xx奖，反正找不到专责人员负责的都丢到总经理的 助理来处理。这些工作项目的层次，如果从职等设定 的角度来看，其层次涵盖从二职等到七职的工作不等 (如果以基层到总经理有十个职等为例)，这样一个高 低差异这么大的工作范围，也难怪许多公司无法规划 的很好，公司规模小一点的话，更没有专属助理，都 是由相关主管兼着做(例如管理部主管、总务主管)， 要谈培养经营管理助理实属不易。
这在景气好的时候，还感觉不出来， 一碰到业务差的时候，助理人数随即变成 许多人攻击的箭靶。因为直接生产人员需 要多少人，与生产规模息息相关，只要产 能需要多少，大约可估算出直接需要的人 力，但是能够评估间接人员所需人数是否 合理的人事单位恐怕不多。
当各部门有自己的助理人员，总经理 也有助理人员的时候，这些人员的工作定 位有何区别呢?
遇到调薪、绩效奖金办法要修改的问 题，当然还是交代总经理的助理去处理。其实 这个过程透露的讯息是，一个企业在成长过程 中，时常会需要修改其制度，以满足经营管理 的需求，这时助理人员就是解决这些问题最好 的窗口与办法的提出者。
另外，随着企业规模的改变，一些作业流 程也需要调整以因应环境所需，但是如果没有 一位中间的协调人员，主管自己实在没有时间 与精神去改善，因此为了不让企业的问题一直 存在，也需要助理人员去做这一项工作。
二、助理产生的过程
当总经理在全公司性的问题上，需要有人 去协调、或是修订相关规定时，此时可能派管 理部门的主管去处理，不过大多数的中小企业， 因主管学经历的问题，往往总经理想要找一位 学经历较佳的助理，因此许多的情况下，总经 理都是由一人助理开始的。开始可能是人事制 度的问题，也可能是总务、公关、招募等等工 作，反正老板交代的，就得负责执行。
也因为这样的缘故，许多助理并未曾主动规
划助理单位应有机能，而是每年都在处理公司异常的 事务，等到总经理交代的事情变少时，助理真的会变 成“无聊”的一群人了。也怪不得要裁员时，直接部 门常常会将箭头指向助理单位。所以，常外出参观公 司、研讨会，可能是最常用来消磨时间的方法，一个 助理单位最尴尬的情形莫过于此了。要不然就是推动 一些自己认为或有兴趣的项目，如果推动手法又不佳， 则又将搞得天怒人怨。如果总经理的各级主管只忙于 自己的事务(可能是老板交代的)，这时其底下的助理 人员，可说是处于自生自灭的状态，这也可解释许多 助理很难培训的原因。 试想，在漫无目的的过程中， 有哪个助理可以看见自己的未来呢? 哪个年轻的助理 人员愿意就这样一直呆下去呢 ?
但是为了让助理人员学东西， 就可以一直推动 许多项目吗 ? 关于这一点要很小心，因为所推的项目 如果没有和公司的经营理念结合，单纯只是为了推项 目而进行项目，最终对助理人员会产生许多的挫折感， 最后可能还是让助理人员跑掉。
三、助理的定位与职责
当组织规模越来越大，员工人数越来越多 的时候，不只总经理有助理，各部门或处，也 会有助理，渐渐地，全公司助理人员越来越多， 如果再加上公司推动许多项目，例如 ISO、 TPM、TQC、QCC、提案制度、目标管理等等， 许多公 司一不小心，间接人员一下子就会多出 好多。
在其它机能明确的单位，例如营业、品保、 研发或是生产部门 ，待久了，说不定还能学到一些基 本技能，但是在助理单位，如果没有清楚的工作职责， 在没有清楚的工作目标与项目下，能力与经验可能会 原地踏步的。这也是我们看到许多从事助理工作的人 员，时常异动的原因。也因此我们看到助理人员除了 年纪的增长之外，职务上获得晋升的机会也比较少的 一个原因 。许多助理人员抱怨升迁机会不多，关键大 多在这个地方。