某鞋业公司实施ERP系统案例分析
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整个公司使用同一个数据库，系统粘联度 提高，对老系统数据的迁移工作没有经验；
没有做很好的价值链和业务层次分析。
预算分配不合理也是导致失败原因
预算分配不合理，软件部分投入只包含了产 品，没有进一步的开发预算
与咨询公司的采购合同定价方式不合理，采 用固定报酬方式，双方对咨询费用的价值理 解不同。
传统式，扁平式
企业重组和持续 改进
计算机技术术语
ERP：企业资源计划
SAP：全球排名第一的 ERP产品厂商
R/3： SAP 提供ERP产品， 是目前ERP的最流行的开 发平台，市场占有率达 34%。
AFS：（ 鞋业解决方案） 模块，在R/3平台上运行。
ASAP ：由SAP建议的快速 ERP实施方法。
在投标开始阶段误导用户 隐瞒技术隐患，大量新代码没有实际
现场应用经验。 在AFS产品开发阶段试图解决小批量，
多成本，快速响应类型，放弃了大批 量单一品种生产类型的应用支持 缺乏解决问题的诚意，客户响应和支 持做得不足
综述——本来是可以实施成功的
应当采用持续改进的策略。 即使决定全面改进，也需要事先做详细的分析模
AERO公司价值链
– 内部后勤系统 – 仓库保管 – 生产 – 产成品仓储 – 外部后勤系统 – 市场营销 – 客户服务
储运系统 生产外包 后勤支撑 统一配销 定单管理 名店、专卖店服务管理
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
项目小组由Richard A Eisner咨询公司五名工作人员和 AERO公司11位工作人员组成，分成6个小组，
1998年7月21日召开项目小组全体成员会议
预计1999年2月项目投入使用。
实施结果
AFS出了问题, 其中很多新编程代码从来 没有在生产环境中被使用过的，而且由于 鞋业的独特性和复杂性使得AFS很难开发 出来
内部严重的管理问题，尽管销售额持续增长， 但公司无论业务，还是管理的所有的决定都由 Jules Schneider一人决定
计算机系统FOOTWORKS使用了十年，已经 没有能力处理迅速增长的销售量带来的大量数 据,公司需要使其电脑设备现代化,以便处理大 量的业务
公司需要增加资源，使得公司的销售增长时能 够满足公司的需要.
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午7时 49分20.10.1707:49O ctober 17, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月17日星期 六7时49分34秒 07:49: 3417 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午7时49分34秒 上午7时49分07:49:3420.10.17
项目失败的责任——RAE
收取高昂的咨询费，但没有尽心尽责
对ERP实施中问题同样估计不足，没有 事先对高层进行辅导；
没有调查了解AFS的发展背景，及时指 出预算中应当考虑进一步定制开发。
对RFP中需求没有提出相应的详细的BPR 和技术方案；
对项目控制中出现的问题没有提出改进；
项目失败的责任——SAP
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
削足适履
AERO鞋业公司实施ERP案例分析
《信息技术》课程第五学习小组
孙为钢 刘 石 柳进军 宁 荔 吴立人 阿尼斯
概要
AERO鞋业公司发展历史和业绩 AERO鞋业公司发展中面临的问题 寻求解决之道 确定解决方法 实施过程和结果
问题解答 综述
AERO鞋业公司发展历史和业绩
始建于1987年，由收购了K.C.公司鞋业分部组建 创新了将休闲和运动结合的品种，并且可以低成本生产销售
信息系统是实际业务系统的跟随系统 信息系统的实施成功取决于实际管理控制系统的成
功 信息技术带来的革命使原有管理习惯和企业制度受
到冲击
AERO 采用R/3和 AFS的原因
R/3是ERP的主流产品
n 开放性：开放式体系结构；适应多种操作系统； n 灵活性：几百个可选择附加程序； n 专业性：AFS鞋业解决方案
AERO实施R/3的组织结构问题
项目实施目标不统一
Schneider——减少工作负担 Morris——能有更准确的财务报表 Zonenshine——能适应未来企业发展需要
高层对整个过程参与不足，对BPR过程中组 织机构需要重大变化估计不足
AERO方项目成员工作不专一，与咨询公司 虽然组成了统一的项目组，但协作成效不好。
问题解答概要
AERO公司价值链和竞争力分析 ERP是解决AERO公司遇到的问题的好方法之一 采用R/3和AFS看来不错，但。。。 AERO公司实施R/3项目的组织结构问题和技术
问题 AEROsoles，Eisner，SAP在项目失败中的责任。
案例分析中用到的术语
管理技术术语
价值链 组织、组织结构
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
尽管有独到的专利技术和畅销品 牌，但开始有同行仿造；
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1720.10.1707: 4907:49:3407: 49:34Oct-20
销售额 5
4
3
2
1
0
1997
1998
2003
AERO鞋业公司发展中面临的问题（外部）
鞋业市场增长缓慢，从1995年到1996年 只增长了1％，这种增长放缓至少持续到 1998年
其他公司销售仿造AEROSOLES专利的 畅销货
反侵犯商标和专利的大部分官司都败诉
AERO鞋业公司发展中面临的问题（内部）
尽管咨询公司的职员对R/3比较有经验， 但不熟悉AFS
1999年1月初AERO公司放弃了AFS和R/3， 而签订了购买JBA的合同
放弃R/3项目的表面原由
ERP项目要消耗公司的大量资源和资金。而且 ERP的实施非常复杂, 以至于许多公司都证明 实施是非常困难的。很多公司都放弃了R/3的 实施，如Alcoa,Dell,Nec
行业增长低迷，消费习惯随时可 能转向。
由于数据不及时，不能对销售商 需求及时相应，对消费趋势进行 分析；
由于业务系统分散，不能进行统 一的储运采购；
ERP能解决AERO公司问题
信息系统与内在的价值链增值过程紧密相连 ERP是将TPS、MIS、DSS这些不同层次信息系
统功能的结合，能对企业资源做高度整合。 但在具体实施规划中要有正确的认识
ERP系统将带来公司组织结构的剧大变化，但 该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体 会议，这样造成不能明确成员之间的分岐以及 互相的依赖性, 而且也没有机会进行公司组织 结构的有效调整
放弃R/3项目的表面原由（续）
由于鞋业的独特性和复杂性使得AFS很 难开发出来，同时AFS包含很多新的从 来没有在生产环境中被使用过的编程代 码，增加了风险
历史上，R/3中的AFS尽管被开发出来， 但许多公司试图实施这个系统时都失败 了，从而被迫转向其他系统
小结
这是一个企业信息化过程的典型案例 企业领导人追求高速发展，对信息系统
寄予厚望，但又过分专注业务，不能真 正参与企业信息化改造 产品和服务提供商出于自身利益的考虑 ，往往会误导用户，用户方需要具备真 正的评价能力
没有分层、分步实施
AERO实施R/3的技术问题
盲目追求跨平台
AERO的老系统硬件试图想集成进来，增加了技 术难度，反而增加了风险。
轻信了SAP公司的“成熟经验”介绍，误以 为只需要配置，没有请计算机软件公司参 与。
没有事先分析因为需要BPR而导致的数据约 束依赖关系和数据、数据流格式变化。
拟。 聘请有成功经验的咨询公司和软件公司共同承担
项目。 由咨询公司担任项目主管，并且委派足够的人力
和专业的技术人员配合。 对因为全面信息化应用带来的进步，准备好改革
组织结构，优化习惯做法，协调业务流程。 。。。
谢谢！
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1720.10.17Saturday, October 17, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1720.10.1707: 49:3407:49:34October 17, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月17日上午7时49分 20.10.1720.10.17
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月17日星期 六上午7时49分 34秒07:49:3420.10.17
生产AEROSOLES牌休闲鞋子，在高档商场非常畅销，生产 扩展到意大利、葡萄牙、斯里兰卡、巴西和中国
公司销售持续增长，1998年销 售额上升到1.5亿美元,在其11 年的历史中第一次年增长率大 于30%
首席执行官Jules Schneider被 鞋业周刊命名为年度人物。
计划2003年销售额增长到5亿 美元
寻求解决之道
解决外部问题的办法是将销售额的5％用于电视广告 聘请一个能够振兴该公司所必备的经理班子。1997年
聘用了Richard Morris作为执行副总裁, 聘用了Jeffery Zonenshine作为公司副总载以及首席信息官 调查企业资源计划系统ERP，将财务、销售市场和库 存一体化, 使得公司能够更好的控制和制作可靠的财务 报告。 实施ERP系统可以使公司有一个良好的机会进行业务 方面的重大改革,
使首席执行官Jules Schneider脱离繁重的日常事务
确定解决方法
针对老系统的问题，明确引入全新的ERP 聘用了一家纽约咨询公司TIS记录和诊断AERO公司
的需求,并帮助该公司准备RFP 发出RFP, 征求ERP系统的建议书 选用开放式结构的R/3做为ERP的软件，采用SAP公
司推荐的ASAP工程实施规范。 采用SAP公司鞋业解决方案APS 筛选SAP有经验的从事鞋业及相关行业的合格人选 举行了三次R/3的展示会，最终确定采用R/3上的AFS
SAP是有经验、有声誉的著名厂商
n 实施经验：在许多领域有成功ERP实施的经验 n 实施手段：ASAP节省25-50%Leabharlann Baidu实施时间 n 比较优势：在技术、产品、服务等方面超过同行
经过AMR研究所证实
采用R/3和 AFS的风险
整个ERP软件实施难度复杂，风险大
消耗大量资金、资源 不仅是一个软件项目而是一个组织机构的变革 需要高层领导和全体员工的倾心投入 很多公司中途放弃
实施过程——任务和时间
1998年3月30日，项目开始实施
聘请TIS公司记录需求，制作并发出RFP 初步选定R/3，并演示论证
1998年4月7日，进行了演示 1998年4月14日，第二次演示，不够成功 1998年4月16日，访问成功用户 1998年5月8日，演示成功
项目确立，预算为320万美元 开始实施，聘请RAE咨询公司
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。07:49:3407:49: 3407:4910/17/2020 7:49:34 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1707:49:3407:49O ct-2017-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。07: 49:3407:49:3407:49Saturday, October 17, 2020
AERO公司认为，承担远远高于一般水平的咨询 费用，可以弥补自身不足，咨询公司可以解决中 间过程的问题。
咨询公司RAE按照合同RFP实施，在遇到用户方 配合上有问题时，没有更多的动力来促使项目完 美。
项目失败的责任——AERO
高层经理对项目准备不足； 只投入了人数，没有投入人力，致
使项目成员不能专心项目任务，不 能按ASAP要求进行实施； 项目费用安排不当；
没有做很好的价值链和业务层次分析。
预算分配不合理也是导致失败原因
预算分配不合理，软件部分投入只包含了产 品，没有进一步的开发预算
与咨询公司的采购合同定价方式不合理，采 用固定报酬方式，双方对咨询费用的价值理 解不同。
传统式，扁平式
企业重组和持续 改进
计算机技术术语
ERP：企业资源计划
SAP：全球排名第一的 ERP产品厂商
R/3： SAP 提供ERP产品， 是目前ERP的最流行的开 发平台，市场占有率达 34%。
AFS：（ 鞋业解决方案） 模块，在R/3平台上运行。
ASAP ：由SAP建议的快速 ERP实施方法。
在投标开始阶段误导用户 隐瞒技术隐患，大量新代码没有实际
现场应用经验。 在AFS产品开发阶段试图解决小批量，
多成本，快速响应类型，放弃了大批 量单一品种生产类型的应用支持 缺乏解决问题的诚意，客户响应和支 持做得不足
综述——本来是可以实施成功的
应当采用持续改进的策略。 即使决定全面改进，也需要事先做详细的分析模
AERO公司价值链
– 内部后勤系统 – 仓库保管 – 生产 – 产成品仓储 – 外部后勤系统 – 市场营销 – 客户服务
储运系统 生产外包 后勤支撑 统一配销 定单管理 名店、专卖店服务管理
内外部 后勤支撑
定单管理 统一配销
储运
生产外包
销售服务
市场竞争力分析
迈克尔.波特提出的五 因素模型
项目小组由Richard A Eisner咨询公司五名工作人员和 AERO公司11位工作人员组成，分成6个小组，
1998年7月21日召开项目小组全体成员会议
预计1999年2月项目投入使用。
实施结果
AFS出了问题, 其中很多新编程代码从来 没有在生产环境中被使用过的，而且由于 鞋业的独特性和复杂性使得AFS很难开发 出来
内部严重的管理问题，尽管销售额持续增长， 但公司无论业务，还是管理的所有的决定都由 Jules Schneider一人决定
计算机系统FOOTWORKS使用了十年，已经 没有能力处理迅速增长的销售量带来的大量数 据,公司需要使其电脑设备现代化,以便处理大 量的业务
公司需要增加资源，使得公司的销售增长时能 够满足公司的需要.
严格把控质量关，让生产更加有保障 。2020年10月 上午7时 49分20.10.1707:49O ctober 17, 2020
作业标准记得牢，驾轻就熟除烦恼。2020年10月17日星期 六7时49分34秒 07:49: 3417 October 2020
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午7时49分34秒 上午7时49分07:49:3420.10.17
项目失败的责任——RAE
收取高昂的咨询费，但没有尽心尽责
对ERP实施中问题同样估计不足，没有 事先对高层进行辅导；
没有调查了解AFS的发展背景，及时指 出预算中应当考虑进一步定制开发。
对RFP中需求没有提出相应的详细的BPR 和技术方案；
对项目控制中出现的问题没有提出改进；
项目失败的责任——SAP
R/3需要做到跨平台，还增加了技术复杂度 AFS模块产品成熟度不够
试图解决所有鞋业公司问题，针对性不够 厂家缺乏开发动力，用户财力支持不稳定 有许多新代码，没有在实际生产过程中实践过
成功案例大多在欧洲，管理背景不同
JBA的对比分析
成功用户少； 名气不大。
集中在AS/400小型机单一平台 本土经验，集中开发； 开发商适应用户的积极性高。
削足适履
AERO鞋业公司实施ERP案例分析
《信息技术》课程第五学习小组
孙为钢 刘 石 柳进军 宁 荔 吴立人 阿尼斯
概要
AERO鞋业公司发展历史和业绩 AERO鞋业公司发展中面临的问题 寻求解决之道 确定解决方法 实施过程和结果
问题解答 综述
AERO鞋业公司发展历史和业绩
始建于1987年，由收购了K.C.公司鞋业分部组建 创新了将休闲和运动结合的品种，并且可以低成本生产销售
信息系统是实际业务系统的跟随系统 信息系统的实施成功取决于实际管理控制系统的成
功 信息技术带来的革命使原有管理习惯和企业制度受
到冲击
AERO 采用R/3和 AFS的原因
R/3是ERP的主流产品
n 开放性：开放式体系结构；适应多种操作系统； n 灵活性：几百个可选择附加程序； n 专业性：AFS鞋业解决方案
AERO实施R/3的组织结构问题
项目实施目标不统一
Schneider——减少工作负担 Morris——能有更准确的财务报表 Zonenshine——能适应未来企业发展需要
高层对整个过程参与不足，对BPR过程中组 织机构需要重大变化估计不足
AERO方项目成员工作不专一，与咨询公司 虽然组成了统一的项目组，但协作成效不好。
问题解答概要
AERO公司价值链和竞争力分析 ERP是解决AERO公司遇到的问题的好方法之一 采用R/3和AFS看来不错，但。。。 AERO公司实施R/3项目的组织结构问题和技术
问题 AEROsoles，Eisner，SAP在项目失败中的责任。
案例分析中用到的术语
管理技术术语
价值链 组织、组织结构
1. 现有竞争对手之间的 敌对状态；
2. 新进入者的威胁； 3. 替代产品和服务的威
胁； 4. 买方的议价能力； 5. 供应商的议价能力；
AERO公司的竞争力危机分析
在运动鞋领域Reebok、Nike占有 很大份额，时装鞋竞争激烈， AERO公司跨两个领域之间；
尽管有独到的专利技术和畅销品 牌，但开始有同行仿造；
一马当先，全员举绩，梅开二度，业 绩保底 。20.10.1720.10.1707: 4907:49:3407: 49:34Oct-20
销售额 5
4
3
2
1
0
1997
1998
2003
AERO鞋业公司发展中面临的问题（外部）
鞋业市场增长缓慢，从1995年到1996年 只增长了1％，这种增长放缓至少持续到 1998年
其他公司销售仿造AEROSOLES专利的 畅销货
反侵犯商标和专利的大部分官司都败诉
AERO鞋业公司发展中面临的问题（内部）
尽管咨询公司的职员对R/3比较有经验， 但不熟悉AFS
1999年1月初AERO公司放弃了AFS和R/3， 而签订了购买JBA的合同
放弃R/3项目的表面原由
ERP项目要消耗公司的大量资源和资金。而且 ERP的实施非常复杂, 以至于许多公司都证明 实施是非常困难的。很多公司都放弃了R/3的 实施，如Alcoa,Dell,Nec
行业增长低迷，消费习惯随时可 能转向。
由于数据不及时，不能对销售商 需求及时相应，对消费趋势进行 分析；
由于业务系统分散，不能进行统 一的储运采购；
ERP能解决AERO公司问题
信息系统与内在的价值链增值过程紧密相连 ERP是将TPS、MIS、DSS这些不同层次信息系
统功能的结合，能对企业资源做高度整合。 但在具体实施规划中要有正确的认识
ERP系统将带来公司组织结构的剧大变化，但 该项目成员经常出差几乎不可能同时召开全体 会议，这样造成不能明确成员之间的分岐以及 互相的依赖性, 而且也没有机会进行公司组织 结构的有效调整
放弃R/3项目的表面原由（续）
由于鞋业的独特性和复杂性使得AFS很 难开发出来，同时AFS包含很多新的从 来没有在生产环境中被使用过的编程代 码，增加了风险
历史上，R/3中的AFS尽管被开发出来， 但许多公司试图实施这个系统时都失败 了，从而被迫转向其他系统
小结
这是一个企业信息化过程的典型案例 企业领导人追求高速发展，对信息系统
寄予厚望，但又过分专注业务，不能真 正参与企业信息化改造 产品和服务提供商出于自身利益的考虑 ，往往会误导用户，用户方需要具备真 正的评价能力
没有分层、分步实施
AERO实施R/3的技术问题
盲目追求跨平台
AERO的老系统硬件试图想集成进来，增加了技 术难度，反而增加了风险。
轻信了SAP公司的“成熟经验”介绍，误以 为只需要配置，没有请计算机软件公司参 与。
没有事先分析因为需要BPR而导致的数据约 束依赖关系和数据、数据流格式变化。
拟。 聘请有成功经验的咨询公司和软件公司共同承担
项目。 由咨询公司担任项目主管，并且委派足够的人力
和专业的技术人员配合。 对因为全面信息化应用带来的进步，准备好改革
组织结构，优化习惯做法，协调业务流程。 。。。
谢谢！
树立质量法制观念、提高全员质量意 识。20.10.1720.10.17Saturday, October 17, 2020
安全在于心细，事故出在麻痹。20.10.1720.10.1707: 49:3407:49:34October 17, 2020
踏实肯干，努力奋斗。2020年10月17日上午7时49分 20.10.1720.10.17
追求至善凭技术开拓市场，凭管理增 创效益 ，凭服 务树立 形象。2020年10月17日星期 六上午7时49分 34秒07:49:3420.10.17
生产AEROSOLES牌休闲鞋子，在高档商场非常畅销，生产 扩展到意大利、葡萄牙、斯里兰卡、巴西和中国
公司销售持续增长，1998年销 售额上升到1.5亿美元,在其11 年的历史中第一次年增长率大 于30%
首席执行官Jules Schneider被 鞋业周刊命名为年度人物。
计划2003年销售额增长到5亿 美元
寻求解决之道
解决外部问题的办法是将销售额的5％用于电视广告 聘请一个能够振兴该公司所必备的经理班子。1997年
聘用了Richard Morris作为执行副总裁, 聘用了Jeffery Zonenshine作为公司副总载以及首席信息官 调查企业资源计划系统ERP，将财务、销售市场和库 存一体化, 使得公司能够更好的控制和制作可靠的财务 报告。 实施ERP系统可以使公司有一个良好的机会进行业务 方面的重大改革,
使首席执行官Jules Schneider脱离繁重的日常事务
确定解决方法
针对老系统的问题，明确引入全新的ERP 聘用了一家纽约咨询公司TIS记录和诊断AERO公司
的需求,并帮助该公司准备RFP 发出RFP, 征求ERP系统的建议书 选用开放式结构的R/3做为ERP的软件，采用SAP公
司推荐的ASAP工程实施规范。 采用SAP公司鞋业解决方案APS 筛选SAP有经验的从事鞋业及相关行业的合格人选 举行了三次R/3的展示会，最终确定采用R/3上的AFS
SAP是有经验、有声誉的著名厂商
n 实施经验：在许多领域有成功ERP实施的经验 n 实施手段：ASAP节省25-50%Leabharlann Baidu实施时间 n 比较优势：在技术、产品、服务等方面超过同行
经过AMR研究所证实
采用R/3和 AFS的风险
整个ERP软件实施难度复杂，风险大
消耗大量资金、资源 不仅是一个软件项目而是一个组织机构的变革 需要高层领导和全体员工的倾心投入 很多公司中途放弃
实施过程——任务和时间
1998年3月30日，项目开始实施
聘请TIS公司记录需求，制作并发出RFP 初步选定R/3，并演示论证
1998年4月7日，进行了演示 1998年4月14日，第二次演示，不够成功 1998年4月16日，访问成功用户 1998年5月8日，演示成功
项目确立，预算为320万美元 开始实施，聘请RAE咨询公司
人生得意须尽欢，莫使金樽空对月。07:49:3407:49: 3407:4910/17/2020 7:49:34 AM
安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.10.1707:49:3407:49O ct-2017-Oct-20
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。07: 49:3407:49:3407:49Saturday, October 17, 2020
AERO公司认为，承担远远高于一般水平的咨询 费用，可以弥补自身不足，咨询公司可以解决中 间过程的问题。
咨询公司RAE按照合同RFP实施，在遇到用户方 配合上有问题时，没有更多的动力来促使项目完 美。
项目失败的责任——AERO
高层经理对项目准备不足； 只投入了人数，没有投入人力，致
使项目成员不能专心项目任务，不 能按ASAP要求进行实施； 项目费用安排不当；