娃哈哈集团有限公司企业内部控制
12-哇哈哈饮料仓库管理制度
娃哈哈吉林公司管理制度WHH-JL-WL-03-01-00仓库管理制度（暂行稿）受控状态：受控分发号：编制：办公室审核：吴华泼批准：吴金苗发布日期：2009—06—01 实施日期：2009—06—01娃哈哈吉林公司仓库管理制度WHH-WL-03-01-00仓库管理制度第一章总则一、目的为了使公司各类仓库管理规范化，确保财产物资收、存、发的通畅，保证帐、物、卡、资金的一致和物资的完好，降低库存积压和杜绝物资过期报废造成损失，确保安全，保障公司生产的正常运行，根据企业管理和财务管理的一般要求，结合本司的具体情况，特制定本制度。
二、适用范围本制度适用于原辅材料、包装材料、半成品、成品等仓库的通用管理。
三、职责1、厂办负责本制度的制订完善。
2、仓库所属部门应确保仓库物资的安全、帐物卡的一致性，并负责库内物资的收存发工作。
3、各领料部门按规定领用物资。
第二章管理规定一、仓库管理基本任务仓库是企业物流系统的一个重要环节，是企业各种物资、产品周转储备场所，同时担负着物流管理的多项业务职能。
它的主要任务是：保管好库存物资，做到数量准确，质量完好，确保安全，收发迅速，面向产销，服务周到，降低成本，加速资金周转。
二、仓库管理基本要求进出验收、品质第一环境适宜、防范安全分类贮存、摆放有序明确标识、先进先出账物一致、卡证对应定期盘点、杜损防积三、仓库物资保管及现场管理要求1、充分、合理利用库容，合理划分库区、库位、货架、层号，各类物资按品种、规格、外形、特点及存储要求进行分区、分类、分批次定置存放；2、各类物资叠放整齐、横竖对齐、离墙离地（离地10cm、离墙50cm）、留有通道；3、按物资保管技术要求保持适宜的仓储环境，注意加垫、通风、清洗、干燥、控温、重新包装等要求，做好防火、防水、防鼠、防虫、防潮措施，保证物料完好；对温度、湿度和其他条件敏感的物料，应有明显的识别标记，并按要求加以单独存放或提供必要的仓储环境。
4、仓库现场应符合食品卫生要求，做到库容卫生整洁、物质存放整齐有序；5、各类仓储物资要求标识清楚、明确，要求对应的材料卡与状态标识完整，对物资名称、数量、规格、状态（合格、待检、待定、不合格）等进行据实标识；6、对暂时不用的物资要进行保养与检查，防止变质、霉变、损坏；对运输途中造成的破包，要在收货时清点检查，挑出破包，已造成的破包要优先使用，不能及时用掉的也要求封好缺口，或及时更换包装，防止变质破漏。
02.案例(谢一古 、应灵哲 、史中权、 陈维浩)娃哈哈的运营机制(终稿)
娃哈哈的运营管理机制成功秘诀：物美价廉宗庆后称娃哈哈核心竞争力：核心竞争力在于，人家能做的，我们做得更好；人家价格低，我们比他更低。
核心价值：以诚信为依托的物美价廉。
我认为，一个公司的成功是在于人才的选拔和任用以及最大程度提高效率，而娃哈哈就拥有这两项。
“黑板式干部”：公司实行能上能下的用人制度，聘任和考核干部一律凭真才实学。
随时可以抹掉，也可以再写上去。
——人才“多聊天意味着少拿钱”：公司一直实行按劳非配，多劳多得的分配制度，产量、质量、消耗、效益基础管理五大指标，层层落实到分厂、车间、个人进行定量考核，与工资、奖金挂钩。
——效率其实一个公司的运营正如宗庆后所说的，并没有大家所评论的那么复杂，运营机制的本身其实是很简单明了的，只是在整个运营过程中的操作，会显示出不同。
正所谓大道理都懂，就是看具体怎么去做。
所以我觉得娃哈哈的成功有其踏实的脚步和坚持不懈的努力。
在贯彻其核心价值物美价廉的时候，说到做到，树立品牌形象，把握住市场动态。
凭借这种利益共享的联销模式，娃哈哈从而有效的控制了串货，并占领了全国市场。
娃哈哈那遍布全国的48家公司，2000多个一级批发商以及数目更为庞大的二级、三级批发商和销售终端，共同筑就了娃哈哈在中国饮料行业难以撼动的霸主地位。
从不少报道娃哈哈成功之道的文章中可以看出，厂商捆绑在一起的联销体，和有序的利益分配是娃哈哈迅速成长的营销法宝。
这个应该就是织网大师名称的产生吧。
激活的产生让娃哈哈走了一条与以前不一样的道路，娃哈哈开始走溢价路线，也就是说在某种程度上背离了物美价廉这个核心价值。
但是，我们仔细的去思考，一个品牌下的产品在成熟的过程中必将产生分流，产品只有进行档次的划分才能更好的占有市场，才能更好的适应不同人群的需要，如果全是一味的统一的规格，那么就犹如人民公社化时期大锅饭一样，必将消失在这个舞台，起码21世纪并不适合。
所以，我觉得娃哈哈的这条溢价路线，可以说是娃哈哈日益成熟的标志。
财务分析报告娃哈哈(3篇)
第1篇一、引言娃哈哈集团，成立于1987年，是中国著名的饮料生产企业，主要产品包括瓶装水、饮料、食品等。
经过多年的发展，娃哈哈已成为中国饮料行业的领军企业之一。
本报告将对娃哈哈集团的财务状况进行分析，旨在全面了解其经营状况、盈利能力和财务风险。
二、财务状况分析1. 资产负债表分析（1）资产结构分析根据娃哈哈集团2020年度财务报表，截至2020年末，公司总资产为631.53亿元，较上年同期增长6.15%。
其中，流动资产为405.42亿元，占比64.11%；非流动资产为226.11亿元，占比35.89%。
流动资产中，货币资金为105.85亿元，占比25.99%；应收账款为44.54亿元，占比11.01%；存货为85.06亿元，占比20.90%。
非流动资产中，固定资产为102.42亿元，占比44.75%；无形资产为23.69亿元，占比10.49%。
（2）负债结构分析截至2020年末，娃哈哈集团总负债为418.94亿元，较上年同期增长5.94%。
其中，流动负债为294.54亿元，占比70.25%；非流动负债为124.40亿元，占比29.75%。
流动负债中，短期借款为102.42亿元，占比34.75%；应付账款为94.42亿元，占比31.98%。
非流动负债中，长期借款为58.60亿元，占比47.14%；长期应付款为65.80亿元，占比53.14%。
（3）所有者权益分析截至2020年末，娃哈哈集团所有者权益为212.59亿元，较上年同期增长5.82%。
其中，实收资本为42.28亿元，占比19.92%；资本公积为42.82亿元，占比20.17%；盈余公积为5.42亿元，占比2.53%；未分配利润为121.07亿元，占比56.38%。
2. 利润表分析（1）营业收入分析2020年，娃哈哈集团实现营业收入798.42亿元，较上年同期增长1.82%。
其中，饮料业务实现营业收入631.94亿元，占比79.12%；食品业务实现营业收入164.48亿元，占比20.88%。
娃哈哈集团战略分析报告(可编辑)
娃哈哈集团战略分析报告（可编辑）娃哈哈集团战略分析报告娃哈哈集团战略分析报告姓名:学号:课程:企业战略管理老师:日期: 目录1 一、公司简介二、企业使命 1三、外部环境分析 1(一)一般环境分析 1 1、政治环境 12、经济环境 23、技术环境 24、社会文化环境 2(二)、产业环境分析――波特五力模型 31、现有竞争强度分析 32、潜在进入者 43、供应商分析 44、买方分析 45、替代产品分析 4四、内外部环境分析表格 4 (一)、EFE表格分析 4 (二)、内部能力分析 6五、SWOT分析 8六、业务组合分析 8七、公司层战略 9(一)、集中战略――食品饮料业的集中化发展 91、市场开发战略 10 、产品开发战略 10 2(二)、多元化战略 10(三)、一体化战略 11八、业务层战略 11(一)、成本领先战略 11 1、娃哈哈生产制造中的低成本 112、渠道运作的低成本 113、人力资源的成本控制 12二、差别化战略 12 九、职能层战略 12(一)、财务战略 12 (二)、人力资源战略 13一、公司简介杭州娃哈哈集团有限公司创建于1987年，目前为中国最大的食品饮料生产企业，全球第五大饮料生产企业，仅次于可口可乐、百事可乐、吉百利、柯特这4家跨国公司。
在全国27个省市建有100余家合资控股、参股公司，在全国除台湾外的所有省、自治区、直辖市均建立了销售分支机构，拥有员工2万余名，总资产达178亿元。
公司拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，主要从事食品饮料的开发、生产和销售，主要生产含乳饮料、瓶装水、碳酸饮料、茶饮料、果汁饮料、罐头食品、医药保健品、休闲食品等八大类近100个品种的产品，其中瓶装水、含乳饮料、八宝粥罐头多年来产销量一直位居全国第一。
2007年，公司实现营业收入258亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已连续10年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具发展潜力的食品饮料企业。
杭州娃哈哈公司——管理评审报告170520
1.开展隐患排查治理统计分析，完善隐患排查治理考核标 准，强化对隐患整改措施落实和有效性验证。 2.每个月召开一次安全月度例会，每两周召开一次分析会， 定期通报隐患排查情况，分析事故隐患和违章行为。
1.全年共查处隐患问题11778项，较去年同期18183项， 现场隐患问题有较大幅度减少。 2.开展隐患分析，甄别重点管控区域、人群，有针对性开 展专项检查和指导，有效防范事故发生。
有效占领市场。
普钢
建立一户一表311家；全年共走访客户2296家次； 板材和线材共开发36个新牌号。
新品销售12.3万吨，完成年度目标的113%。
工业线材中高端冷镦钢、易切削钢实现销售 19.7万吨，完成年度目标138%。
客户 为中 心的 思维 模式
特钢
四大战略产品轴承钢等增加了4.56个百分点。 新产品开发150个牌号 齿轮钢增加了2.63个百分点。
非调钢增加了0.69个百分点。
通过产销研一体化推进体系的建立，通过产销研突出业绩奖励，产品转型成效显著。
（一）上次管理评审决定事项落实情况
（五）加强节能降耗工作。能源管理部门要加大能源指标的管理力度，分解能源消耗指标，通过 挖掘历史数据、竞争对手数据，制定消耗、回收量标准，充分发挥其管理职能，组织团队努力达成
（一）上次管理评审决定事项落实情况
（三）稳定产品实物质量，满足用户需求。质量投诉的增加，主要是产品质量波动大，过程变差没 有有效控制，各质量责任部门必须针对存在的问题，认真组织分析原因，从管理流程、绩效导向、过
程控制和来料把关出发，切实稳定产品质量。
1.年初对原材料采购标准进行了一次全面的完善。 2.组织质量管理五大工具，包括APQP-CP、 SPC、MSA和8D工具的培训和运用指导。 3.炼钢厂－炼轧高一线贯彻工业线材ISO/TS16949 技术规范质量管理体系。 4.生产线建立、推广关键控制点SPC控制，监控、 稳定产品质量。 5.开展“三级”工艺巡检和质量监督抽查工作。
娃哈哈企业内部业务流程重构
第一组
报告人：刘洋、张刚、陈星材、杨乐
目录
CONTENTS
1
公司简介
2
分销渠道的发展
3
采购业务流程的重组
4
业务流程重组带来的效益
5
进一步进行业务流程重构
PART
公司简介
公司简介
杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、 14万借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。目前在全国29省市建有58个基 地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。24年来，公司以一流的技术、一流的设备， 一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进 360余条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保
娃哈哈渠道的发展
1987
1989，营 养食品厂
1991，娃哈哈 集团
1996，全国化战略 实施
代售
第一阶段渠道 变革
第二阶段渠道 第三阶段渠道变革 变革
第一阶段渠道的变革
迅速蹿红 迅速铺货
与国有的糖酒批发公司及 其属下的二、三级批发站 紧密合作，借用其现有的
渠道进行推广
第一阶段后期弊端
农贸市场 的兴起
旧的采购业务流程图
采购员
订
单
副
本
点货单
采购部门
订单 货物
验货员
付款
供应商
发 票
新的采购业务流程介绍
• 娃哈哈新的采购业务流程: • 1.采购员通过共享的计算机系统生成采购订单； • 2.供应商将货物送到库房； • 3.验货员根据共享系统中的订单验收货物 • 4.验货员将处理结果返回共享系统； • 5.系统自动生产凭证，并开具支票给供应商。华中科技大学
娃哈哈集团有限公司企业内部控制
杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说:企业是树，文化是根；企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制,总经理一支笔,党委在企业中参与决策，起到政治核心作用.这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2。
娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理,各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度.生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序,各项管理都有管理制度,亲情有员工关怀制度等等,这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1。
艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业,缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35%的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税（有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
哇哈哈销售组织优化图
娃哈哈集团销售组织结构图一、娃哈哈集团简介杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
目前在全国29个省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司凭借一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质，先后投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进400条世界一流的自动化生产线，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种的产品。
2010年集团实现了营业收入550亿元，利税112亿元，上交税金46亿元。
23年励精图治，自强不息，缔造了娃哈哈在饮料行业难以撼动的霸主的地位。
集团饮料产量、销售收入、利税、利润等各项指标已连续13年位居中国饮料行业首位。
公司位列2010年中国企业500强中的第141位，中国制造业企业500强第64位，中国企业效益200佳第25位，饮料加工业第1位。
在中国民营企业500强中，娃哈哈营业收入位居第八位、利润第一位、纳税第二位。
24年来，娃哈哈始终坚持以创新为企业发展的不竭动力，不断提升企业技术实力，在瞬息万变的竞争中牢牢把握市场主动权，娃哈哈开发出的产品不仅引导了消费潮流，丰富了人民的生活，也推动了中国饮料工业健康快速发展。
目前，娃哈哈已经拥有通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室、国家级企业技术中心、博士后科研工作站，拥有强大的食品饮料自主研发能力，以及各类产业化实施技术和生产线配套设计、制造、安装、调试能力，能自己开模具及制造替代部分进口设备。
公司积极参与了40多项国家、行业标准、国家部门法规的制（修）订，推动中国饮料行业与国际饮料技术水平接轨。
二、娃哈哈集团的销售组织结构娃哈哈企业组织战略及机构设置的核心特征是以市场为中心，以执行为向导。
杭州娃哈哈集团有限公司2009年企业社会责任资料1
杭州娃哈哈集团有限公司企业社会责任资料2009年12月10日09:49 来源：人民网杭州娃哈哈集团有限公司简介杭州娃哈哈集团成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，从3个人、14万元借款起家，现已成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有57个基地近150家分公司（除北京、海南、港澳台外），总资产268亿元，拥有员工30000余人，投资100多亿元从美国、法国、德国、日本、意大利等国引进330余条世界一流的自动化生产线，形成年产1300多万吨的产能，主要生产含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、茶饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品等8大类100多个品种。
自去年以来，金融危机蔓延全球，但是娃哈哈却一路高歌前进，实现逆势飘红：2008年完成饮料产量832万吨（比上年同期增长20.83%），占全国饮料总量的13%；实现营业收入328.32亿元（比上年增长27.2%）、利润45.6亿元（增长52.63%）、利税68.82亿元（增长37.62%），上交税金23.2亿元，集团产量、销售收入、利税、利润分别占中国饮料“十强”企业的55.57%、65.1%、72.4%、79.8%，各项指标已连续11年位居中国饮料行业首位。
2009年1-10月，娃哈哈集团实现营业收入347.69亿，比去年同期增长28.25%，实现利税100.49亿，增长87.55%。
1-10月份实现饮料产量872万吨，同比增长32.97%，增幅远远高于全国平均水平。
公司自主研发的牵手快线含乳饮料、金银花凉茶等新品，由于卖点新颖，深受消费者青睐，目前产品供不应求。
公司位列2009中国企业500强185位，中国制造业企业500强93位，中国企业效益200佳第44位。
在全国民营企业排名中，娃哈哈营业收入位居全国第10，实现利润第2位，纳税第5位。
娃哈哈拥有国家认定的企业技术中心，通过中国合格认定国家认可委员会（CNAS）认可的实验室，技术中心拥有400余名科研人员和一流的实验室、科研仪器设备，参与了《中华人民共和国国家标准——饮料通则》等35项国家与行业标准的制定，在中国饮料业占有举足轻重的龙头地位。
娃哈哈集团控制条款设计
娃哈哈集团控制条款设计
娃哈哈集团控制条款设计应包括以下内容：
1. 定义集团控制权：明确集团控制权的概念和含义，例如持有集团股份超过50%的股东或按照协议规定拥有决策权的股东等。
2. 股权交易规定：规定在集团中股权的转让程序和条件，包括需要经过哪些程序、股权转让的标准等。
3. 董事会安排：明确董事会的组成和权力，例如由控制股东任命的董事人选或设立专门的董事会等。
4. 经营决策：规定集团控制股东对于重大经营决策的决定权，例如制定经营计划、批准投资决策等。
5. 财务报告和审计：确保集团控制权的行使不会影响集团财务报告的准确性和真实性，要求按照相关法规规定进行审计。
6. 商业机密保护：保护集团的商业机密和知识产权，限制集团控制股东未经授权的使用或披露。
7. 解除控制权：规定解除集团控制权的条件和程序，例如股份转让、协议解除
等。
8. 违约和争议解决：明确各方违约责任和补偿责任，并规定争议解决的方式和程序，例如诉讼、仲裁等。
9. 其他条款：根据具体情况，可以包括保密条款、不竞争条款等。
以上是娃哈哈集团控制条款设计的一些建议，根据具体情况和实际需要进行适当调整和补充。
同时，在设计控制条款时应咨询专业法律顾问，并遵守相关法律法规。
娃哈哈品牌架构治理
娃哈哈品牌架构治理世界饮料产业现状世界性的饮料企业强者愈强可口可乐公司(Coca一ColaCompany)成立于1892年，目前总部设在美国亚特兰大，是全世界最大的饮料公司，市场份额已经占到全世界饮料市场的一半左右。
1886年，可口可乐的营业额仅为50美元，1901年，可口可乐的营业额为12万美元，可是此刻可口可乐的广告费就达6亿美元，它的品牌价值己经达到700亿美元。
在可口可乐的品牌壮大中，不断进行的市场扩张是它壮大的一个要紧缘故。
1898年，可口可乐就在全美及夏威夷、加拿大，墨西哥销售，1904年，它又将生意做到欧洲，再后来，可口可乐将生意进一步做到亚洲，而且取得庞大的成功，此刻，日本、韩国、新加坡、中国等已是它的要紧的市场了，尤其是中国，它的市场有愈来愈大的趋势。
百事公司的前身百事叮乐公司创建于1898年。
2001年，百事公司取得美国联邦贸易委员会无条件批滩，以1洲亿美元成功收购世界闻名的桂格(QuakerOatS Company)公司，一跃成为全世界非碳酸饮料行业的冠军。
2004年百事可乐销售收入293 亿美元，为全世界第四大食物和饮料公司。
此刻，百事可乐通过一系列的进展，已经成为世界第二大饮料公司。
立顿由托马斯.立顿在1871年创建，1972年，联合利华收购立顿全线品牌，1992年，立顿进入了全世界喝茶历史最悠长、饮茶人数最多的中国。
短短5年以后，立顿就在中国商城系列调查中取得茶包销售额第一、市场占有率第一的成绩。
此刻，“立顿”是全世界最大的茶叶品牌，也是世界第三大饮料公司。
1987年，娃哈哈前身一杭州市上城区校办企业经销部成立，1990年，创业只有三年的娃哈哈产值己冲破亿元大关，完成了初步原始积存。
2020年，娃哈哈公司实现营业收入549亿元，娃哈哈在资产规模、产量、销售收入、利润、利税等指标上已持续13年位居中国饮料行业首位，成为目前中国最大、效益最好、最具进展潜力的食物饮料企业。
娃哈哈品牌架构管理的初步研究
娃哈哈品牌架构管理的初步研究娃哈哈集团是中国知名的食品饮料企业，其品牌架构管理是确保品牌战略有效实施的重要环节。
本文旨在探讨娃哈哈品牌架构管理的初步研究，帮助企业提高品牌管理能力，进而提升品牌价值和竞争力。
品牌架构是指企业根据市场需求和品牌策略，构建的品牌组合体系。
品牌架构管理则是企业通过对品牌组合的规划、协调和控制，实现品牌资源的优化配置，提高品牌整体竞争力。
品牌架构管理对于企业战略的贯彻、资源的整合以及风险的规避具有重要意义。
重视母品牌建设：娃哈哈集团注重母品牌在品牌架构中的核心地位，通过母品牌的带动作用，实现子品牌的协同发展。
多元化品牌布局：娃哈哈集团在品牌架构中纳入了多个品牌，形成了多元化的品牌布局。
但同时，部分子品牌在定位和差异化方面不够明显。
品牌管理体系尚待完善：娃哈哈集团的品牌管理体系仍需进一步完善，以加强各品牌之间的协同合作，实现整体品牌效益的最大化。
通过对娃哈哈品牌架构管理的现状进行分析，我们提出以下研究方案：深入调查：对娃哈哈集团的品牌架构进行深入调查，了解各品牌的定位、目标市场及产品特点。
对比分析：将娃哈哈品牌架构与其他成功企业的品牌架构进行对比分析，借鉴其优点。
案例研究：挑选几个娃哈哈集团的品牌架构管理成功案例进行深入研究，总结经验教训。
制定改进措施：根据研究结果，制定娃哈哈品牌架构管理的改进措施，包括优化品牌布局、完善品牌管理体系等。
本文通过对娃哈哈品牌架构管理的初步研究，认为娃哈哈集团应进一步优化品牌布局和完善品牌管理体系。
通过深入调查、对比分析和案例研究，我们可以为娃哈哈集团提供一些有针对性的改进措施。
娃哈哈集团应该重视这些建议，以提升其品牌架构管理的水平，进而提高企业的品牌价值和市场竞争力。
娃哈哈饮料是中国著名的饮料品牌之一，其产品种类繁多，包括果汁、饮用水、碳酸饮料等。
在中国市场拥有广泛的消费者群体和市场份额。
本文旨在探讨娃哈哈饮料在大连市场的营销策略，分析其存在的问题和发展机遇，为娃哈哈饮料在大连市场的进一步发展提供参考。
娃哈哈
Your company slogan
隐患
现在行业利润空间越来越小,利益的均衡很难做到,过去在利益空间很大的 现在行业利润空间越来越小,利益的均衡很难做到, 情况下你很容易均衡厂商利益,但是现在很难了. 情况下你很容易均衡厂商利益,但是现在很难了. 是它的竞争对手(统一,康师傅等)都在贴近终端,掌控终端,娃哈哈自己 是它的竞争对手(统一,康师傅等)都在贴近终端,掌控终端, 不直接掌控终端,靠什么机制, 不直接掌控终端,靠什么机制,怎样的利益关系使得分销商愿意帮助娃哈哈 去掌控终端?如何构建终端上的竞争优势? 去掌控终端?如何构建终端上的竞争优势?这是娃哈哈在分销体系上日渐突 出的问题. 出的问题. 联销体"模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱,是因为娃哈哈能够不断 联销体"模式之所以能让分销商跟着娃哈哈去赚钱, 推出强势产品,热销产品,只有不断推出强势的新产品,才能够有高利润, 推出强势产品,热销产品,只有不断推出强势的新产品,才能够有高利润, 才能维持价值链上的利益分享.一方面,现在产品越来越同质化, 才能维持价值链上的利益分享.一方面,现在产品越来越同质化,娃哈哈很 难能够做到持续不断地推出强势产品,维持产品创新的力度.另外, 难能够做到持续不断地推出强势产品,维持产品创新的力度.另外,行业始 终会出现低谷的,分销商能够和你"同甘" 但是能不能"共苦" 终会出现低谷的,分销商能够和你"同甘",但是能不能"共苦"?联销体 还会不会有效? 还会不会有效? 高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人. 高度集权模式下缺乏经营管理队伍建设和培养接班人.毕竟企业家有拖垮的 时候,有生老病死,所以娃哈哈还是应该创造一种机制,制度, 时候,有生老病死,所以娃哈哈还是应该创造一种机制,制度,能够使一批 经营性人才脱颖而出. 经营性人才脱颖而出. 高度集权的管理风格和"家文化" 高度集权的管理风格和"家文化"使得人才缺乏活力
分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理讲课稿
分析杭州娃哈哈集团有限公司的管理第十组：李奥杜青云安泊静李晓谭文静雷芸张景霞．杭州娃哈哈集团有限公司成立于1987年，前身为杭州市上城区校办企业经销部，公司从3个人、14万元借款起家，现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
在全国29省市建有58个基地150余家分公司，拥有总资产300亿元，员工30000人。
24年来，公司以一流的技术、一流的设备，一流的服务，打造出一流的品质为宗旨。
杭州娃哈哈集团有限公司现已发展成为中国规模最大、效益最好的饮料企业。
杭州娃哈哈集团有限公司的巨大成功源自于成功的管理。
1·管理目标：管理活动的目标的另外一层含义，即组织内的管理活动如果不是多余的、无效的，那么终极目标就是组织的既定目标。
组织既定目标具有功利性和非功利性的双重特性，管理目标作为组织既定目标的分解后的既定目标，同时有事以组织既定目标作为管理目标的最终目标，因此，管理目标也具有功利和非功利性双重属性。
A短期目标：娃哈哈建立之初,其短期目标是想要做大自身打造品牌和成为中国饮料行业第一，现在已经实现。
B长期目标：娃哈哈集团的长期目标是成为世界五百强，挑战可口可乐和百事可乐，成为饮料行业新的霸主。
打造属于世界的民族品牌。
C功利性管理目标：A：娃哈哈集团，在创立之初，它的管理目标是，将自己发展壮大，打造知己的品牌。
B：1991年兼并（杭州）罐头厂，此后获得了快速发展，特别是饮料行业。
这一阶段娃哈哈集团的管理目标是成为中国五百强，并且成为中国饮料行业的领头羊。
C：现在，娃哈哈集团是中国最大、全球第五的食品饮料生产企业，现阶段娃哈哈的管理目标是3—5年内实现营业额超过1000亿元、力争早日进入世界500强企业的目标阔步前进，将娃哈哈打造成中华民族的世界品牌。
成为世界饮料行业的新霸主。
D非功利性管理目标：A：娃哈哈创建了的以“家”为核心的企业文化。
主要内容为：1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家B：1994年，娃哈哈投身多口支援三峡库区移民建设，并兼并了当地三件特困企业，建立娃哈哈涪陵分公司。
公司管理制度-娃哈哈（共五则）
公司管理制度-娃哈哈（共五则）第一篇：公司管理制度-娃哈哈省级经理的岗位职责对董事会下达的任务指标制订相应的计划与策略，对销售的完成负全责。
根据公司实际情况制定与监督各任务指标方案的落实，并负责业务经理、仓库配送员、数据统计员、导购人员工作的指导、检查与考核。
负责区域内终端店铺的经营管理，制定、落实各店铺相关制度规定，对营业员进行相应技能培训，完成没有下达的销售目标，制度区域内公关方案，确保与合作伙伴、政府部门、相关协会关系融洽。
制定负责策划组织区域内的大型促销活动，对各商场提出的各项促销方案进行审定。
及时将有关经营、行业、厂家、总代理、加盟商等相关信息反馈到董事会，控制各项销售费用的开支。
负责解决区域内的销售问题及疑难问题。
协调好本省各职能部门的关系。
负责分管区域内公司销售人员的管理，及时传达公司的各项政策。
2、省级经理每日、每旬、每月工作安排与要求。
每月召开1次会议，布置工作、分解目标、落实任务、传达公司精神。
要求每周检查业务员、仓管、数据统计员工作目标的落实情况，并做好记录。
每天指导、检查业务员、仓管、数据统计员工作，及时解决存在问题，做到日清日毕。
每天电话联系营业员、商场经理了解销售情况、库存以及存在问题，要求同每个营业员每周不少于2次，同商场经理每周不少于1次，并做好电话记录。
每月走访商场经理及检查终端店铺，要求没有不得少于总数50%，并要求两个月必须走访一次，并做好走访检查记录。
落实分解销售计划目标、任务，按旬按月汇总上报的销售情况，并检查监督落实完成情况。
每月作出销售情况总结、市场分析报告、拟定下月作战方案。
每月汇总质量与售后服务工作反馈意见，并提出工作改进建议方案。
10、每月抽查各分管部门的工作落实情况，库存不多了也不进货，并向折扣大的竞争公司进货，这是客户没有忠诚度。
货款周转率货款周转过快过慢都不好。
货款周转过快，可能是将大量的产品向外调拨，对周边地区造成冲货的影响；货款周转过慢，可能是库存积压，销货不畅。
“效率王”娃哈哈的组织体制
“效率王”娃哈哈的组织体制作者：暂无来源：《经理人》 2020年第1期娃哈哈高度扁平化的组织结构之所以多年来可以成功运行，原因在于三个方面：首先，宗庆后高度敬业和其敢于做决策；其次，宗庆后获取的信息是高质量和系统性的；再次，娃哈哈拥有简单和负责任的企业文化，公司内部员工甚至供应商、经销商等利益相关者真诚负责。
文 / 邬爱其 *娃哈哈极高的运行效率与其特色的组织机制高度相关：一是高度扁平化的组织机构，组织上下信息流动路径短，领导者可以快速获取真实信息，促进决策的及时性和准确性；二是集中指挥、分级授权，总部和领导承担指导和赋能的角色，被授权者根据目标任务自由发挥自身才能；三是采用全面预算来明确任务和防控风险，实施承担责任制度来激发员工共创共享的积极性；四是现代信息技术助推各级决策的速度和质量，同时通过发布相关信息促进内部资源共享和业务单元竞争比超；五是能上能下的人才胜任力管理机制，尊重客观事实，充分激活企业人才队伍，保障高水平的执行力。
组织体制：一个大脑、N个终端从组织体制对娃哈哈运作效率的支撑模式来看，其基本原理主要在于：第一，高度集权决策和全面预算管理构筑了企业各级管理人员和员工的行动框架，可以有效约束其相关行为，保障企业在限定的决策范围内开展工作；第二，分级授权和承包经营实现了对企业各级管理人员和员工的有效激励，可以使其在职权范围内自主开展工作，并使工作成果与部门和个人绩效挂钩；第三，基于信息共享的内部竞争和基于“黑板干部”的用人机制形成了激励与约束相结合的组织机制，促使管理人员和员工在受到约束的同时拥有自主发展的空间，避免过于约束或过度激励带来的问题。
这种组织体制有效地支持和促进了娃哈哈以往30多年的持续创新发展。
组织体制：高度扁平的组织架构大公司往往组织结构很复杂，但与其相反，娃哈哈走的是一条“娃哈哈特色发展道路”，组织结构异常简单，高度扁平化，一个总经理、三个副总及各业务部门就构成了整个娃哈哈的管理组织。
娃哈哈内部控制自我评价报告1500字
娃哈哈内部控制自我评价报告1500字内部控制制度是组织管理层为了使本组织业务有秩序、有效率地进行.确保管理政策被严格遵守.维护各项资产的安全.以及竭力为获取完整和准确的记录所建立的财务和其他方面的整套控制制度.我们一般简称为“"内控""或者“内部控制"”"。
无容置疑,内控是一个全面风险管理系统,也是一个全员参与的管理子系统。
内部控制有五大要素:内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等“"内部审计”"是第一要素“内部环境”"的主要组成部分。
内部审计在生产经营中既要做到监督和评价作用.也可以是参谋和助手的作用。
我们从杭州娃哈哈集团有限公司开展的内部审计工作可以看出审计在内部控制中的作用。
“娃哈哈”由宗庆后先生于1987年贷款14万元人民币.带领3位退休老师创办。
经过25年的精耕细作.娃哈哈逐步成长为在中国乃至全球极具影响力的顶尖食品饮料制造商，娃哈哈在25年创业历程中一直以年均高达70%以上的增幅稳健成长,现己发展成为中国规模最大、效益最好的食品饮料生产企业之一,拥有总资产300亿元,在职员工近3万人。
娃哈哈在全国29个省市建有58个生产基地、160多家分公司,拥有360余条世界一流的自动化生产线、国家级企业技术中心以及CNAS认证的实验室，主要研发、生产、经营含乳饮料、饮用水、碳酸饮料、果汁饮料、荼饮料、保健食品、罐头食品、休闲食品、婴幼儿奶粉等9大类100多个品种产品2011年整个集团实现营业收入678亿元，上交税金54亿元,与上年同比分别增长23.65%~19.1%。
同时据中新网消息.娃哈哈2011年各项经济指标连续14年登上中国饮料行业榜首，位列中国企业500强第148位.中国企业效益200佳第60位。
2012年，宗庆后先生的营业收入目标是850亿元人民币。
娃哈哈的高速发展离不开当家人宗庆后的英明领导和掌舵,但是财务部门、审计监察部门的保驾护航作用也不可忽视.娃哈哈集团高层历来非常重视财务及审计工作。
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杭州娃哈哈集团有限公司企业内部控制杭州娃哈哈集团公司总经理宗庆后说：企业是树，文化是根;企业是大厦，文化是地基;企业是躯体，文化是灵魂。
这是宗庆后同志长期企业经营管理实践的体会和总结。
娃哈哈公司创始人宗庆后总经理从创业之初就十分重视精神面貌在经济建设中的重要作用，18年来始终不懈地着意培育具有自身特色的企业文化。
在经济快速发展的丰沃土壤中，娃哈哈“家”文化经历了起源、发展和逐渐完善的历史进程，最终形成了比较完整的“家”文化系统。
娃哈哈的企业内部环境：1.娃哈哈的组织结构简而言之是民主与集中相结合的制度。
决策之前，充分发扬民主，大家可以充分发表意见。
公司在广泛听取各种意见的基础上进行决策，决策之后，要求各个环节必须认真执行。
公司采取总经理负责制，总经理一支笔，党委在企业中参与决策，起到政治核心作用。
这样的领导制度与娃哈哈文化中强调高效，执行的理念是相通的。
2.娃哈哈的组织结构是高度扁平化的，总经理直接控制各个部门和分公司，没有任何中间环节。
总经理对各部、分公司采取分级授权管理，各部、分公司直接对总经理负责。
这样的组织架构同样为强调高效、执行的文化理念服务。
3.娃哈哈组织结构在长期的经营管理中制定了大量的各类制度。
生产中有工艺要求，岗位有岗位职责，科研有开发程序，各项管理都有管理制度，亲情有员工关怀制度等等，这些制度即从不同的侧面体现了不同的文化内涵。
4.只是除了组织结构文化理念外，娃哈哈还有自己个性独俱的组织结构企业标识、组织结构卡通形象、组织结构企业歌曲、组织结构企业旗帜等等，这都是对组织结构精神文化理念的完善。
娃哈哈的发展经历了四个阶段：1.艰苦创业阶段娃哈哈成立时，可以选择作为个人独资企业，缴纳个人所得税，也可以选择作为一般企业，缴纳企业所得税。
但是作为个人独资企业采用五级超额累进税率，而且最高的一档是5万元以上就达到35％的税率，税负对比作为一般小型微利企业而言的20％税率来说是很重的，即使在曾庆后缴纳企业所得税后再缴纳个人所得税(有免征额等税前扣除项目)加总起来的税负也比个人独资企业的税负轻。
2.历史转折阶段娃哈哈收购了杭州资不抵债的罐头厂，获得了必需的设备厂房，同时吸收国企资产、负债和企业员工等为娃哈哈带来诸多好处。
全部接受资不抵债的国企，低价收购，减少成本；承担了国企的负债，用娃哈哈的税前利润弥补，减少企业所得税甚至不用交税；娃哈哈吸纳下岗职工包括高级技工，熟练工人以及高管，大大增强了企业的实力；还享受税收优惠政策，在契税方面，国有企业出售，买受人安置企业30％以上职工的，对其承受的所购企业的土地、房屋权属，减半征收契税，全部安置原企业职工的，免征契税，同时在企业所得税、营业税、城建税等方面还有相应的优惠。
3.西部之光1994年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，迅速跻身重庆工业50强。
这一举措使娃哈哈的业务扩展到西部地区，占领了广大的中西部市场，西部各地区为了吸引投资，必然会有土地优惠，同时当地的工资水平较东部地区低很多，这样可以为娃哈哈集团节约数目可观的成本开支。
4.战略合作阶段1996年，娃哈哈集团以部分固定资产作投资与世界500强，位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，这一举措不仅使娃哈哈引进了世界先进水平的生产流水线，而且通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
在人力资源方面，作为超过200 亿元规模的横跨饮料、食品、保健食品等八大行业的大企业，娃哈哈创始人宗庆后身兼集团董事长和总经理两职。
如此规模的集团竟然没有副总经理，竟然不采用业内同行的事业部或品牌经制，而是简简单单的直线职能制。
10 余年来，宗庆后实行高度集权化的管理，表现在对人、对财物、对事的集权管理。
在企业发展的初期，如果企业家本人有足够的经营管理能力，能购确保企业决策正确，则企业的发展会更迅速。
但是，集权的管理会带来一定的副作用，没有人说真话，优秀的人才容易流失，经营决策的风险会加大。
所以娃哈哈要改革超扁平的集权组织，至少要设立几个副总经理，在各个专业领域内分担宗庆后的职责和权利；要真正培养一批中高层专业出身的管理人才，尤其是一批有独立思想谋略的营销方面的人才，将个人的“基业常青”转化为组织的“基业常青”，将个人的谋略转化为组织的智慧，将个人的力量让位于团队的力量。
在企业文化方面，娃哈哈内部这样解释他们的“家文化”：凝聚小家，发展大家，报效国家。
在积累巨大财富的背后，致力于构建一个和谐社会的企业样本，也是娃哈哈创业20年来所追崇的一个目标。
娃哈哈“家”文化的主要内容1、娃哈哈宗旨：娃哈哈健康你我他欢乐千万家2、娃哈哈精神：励精图治艰苦奋斗勇于开拓自强不息3、娃哈哈经营哲学：凝聚小家发展大家报效国家4、娃哈哈座佑铭：先将诚信施于人才能取信于人5、娃哈哈工作要求：认真严格主动高效6、娃哈哈行为准则：忠诚创新负责亲情7、娃哈哈工作作风：拉得出打得响过得硬8、娃哈哈人才观：唯德唯才有用即才人皆为才9、娃哈哈团队意识：道相同心相通力相聚情相融10、娃哈哈核心价值观：敬业爱岗能上能下崇尚科学精益求精娃哈哈“家”文化的主要特色：个性是文化的生命。
一个文化系统如果没有自己的特色那它肯定不会有生命力。
娃哈哈“家”文化最大的特色就是它全部来源于企业经营管理实践，是对企业经营成功经验的高度概括和总结。
得到了全体员工的认同，同时又在指导和推动着企业的生产经营工作。
它产生于实践，指导着实践，有着厚实的实践基础，决不是单单写在纸上，挂在墙上，更重要的是已经深入扎根在员工的心上。
娃哈哈的文化特色，主要表现在以下几个方面：1、娃哈哈文化是中国革命文化、中国传统文化和现代管理文化三者相结合的产物。
2、娃哈哈文化是“家”文化，正确理解和处理三“家”关系是娃哈哈文化的总括和逻辑起点。
3、娃哈哈“家”文化紧扣时代脉膊，适应发展要求，结合企业实际，体现了时代性、先进性和实效性。
企业“社会责任”成为国人关注的焦点话题。
其实，就履行企业社会责任而言，既是政府、社会各界对企业提出的要求，也是企业必须承担的义务。
但是每一个企业，对如何更好地承担社会责任，都会有自己独到的理解和做法。
娃哈哈以自身长期的实践表明：企业承担社会责任，除了捐款还有更多的选择，发展经济、上缴税收、提供就业这些才是企业最主要的责任，也只有这样才能更持久地担负起责任。
娃哈哈的企业宏观环境分析：1、政治环境食品工业是与实现国家“三农”政策息息相关的产业，饮料行业被列为重点发展的行业之一。
国家也针对行业推出一系列政策，这些好的产业政策有利于饮料行业的蓬勃发展。
2、经济环境中国经济的持续发展和人民生活水平的不断提高，将进一步推动中国软饮料行业稳步健康发展。
中国饮料产品的消费市场之大，是任何国家不能比拟的。
但2010年以来，随着农产品价格的上升，饮料行业成本上升，商品加价在所难免，这将影响饮料的销量，对饮料业而言是个不利的经济环境。
3、技术环境饮料产品的生产与包装技术不断升级。
方便、绿色的包装不仅保证了饮料存放的安全质量问题，而且也为同质化的饮料产品带来了差异化，带动了饮料业的发展。
4、社会物质文化环境人们的生活方式也发生巨大变化，人们更加注重“自然、健康”的生活方式，这使饮料市场不断细分，饮料企业推陈出新。
娃哈哈经营环境分析：优势：1健全发达的营销网络，销售能力强。
2拥有世界一流的自动化生产线,以及先进的食品饮料研发检测仪器和加工工艺，技术实力强3产品种类较多，覆盖面广。
4品牌知名度高，产品质量优良，企业形象良好。
5融资能力强，企业信誉度高。
6公关能力极强，且拥有良好的政府关系。
7宗庆后的强势领导能力劣势:1传统的工作指令管理方式方法引发诸多管理问题，制约了企业发展.2多年来的与达能的产权风波一定程度上影响娃哈哈的发展3作为带有“家族式”血统的娃哈哈，企业管理过程中，人为因素影响严重，成为了企业规范化管理的最大瓶颈。
4产品组织混乱，缺乏完善的质量监控体系，产品问题时有发生5产品线过长，分散了企业资源机会：:1我国是个人口大国，内需市场广大2我国饮料行业尚处于发展的上升阶段，有着巨大的增长空间。
3近年来，我国饮料行业均已两位数的高速度增长4钢材、水泥等原材料价格下跌，无形中降低了饮料企业生产线及厂房投资成本。
5金融危机使得饮料行业内部重新洗牌，为娃哈哈扩充提供机遇6国家为刺激经济，推出4万亿投资等刺激方案，地方政府也纷纷出台优惠政策威胁：1可口、百事等世界级实力雄厚的饮料王国在中国的饮料市场份额日益扩大2以汇源、王老吉、康师傅等为代表的国内品牌在饮料市场上竞争3金融危机一定程度上影响了饮料行业的市场需求。
娃哈哈集团信息化财务管理信息系统战略规划一、规划目标杭州娃哈哈集团公司是中国最大的食品制造企业及营业额最大的197家大型工业企业集团之一。
自创业至今不到11年已发展成拥有总资产超20亿元、净资产达17亿元的国家大型一流企业已跻身于全国最大经营规模及最大利税总额500强并连续三年居全国食品制造业利税总额第一位。
娃哈哈在全国十一个地区有生产基地在杭州总部就拥有总占地面积近600亩的三个基地其先后从德、美、意等国家引进具有90年代先进水平的生产设备使生产能力大大提高已形成规模化大生产模式企业经济效益以惊人速度递增。
二、方针1、财务管理信息系统选择集团希望建设成功的财务管理系统不仅能使财务工作从繁重的记帐、登帐工作中解脱出来以便有充裕的时间进行对材料、固定资产等实物、生产各环节进行监督与控制而且为公司决策层的经营决策过程提供丰富、确切的财务信息。
通过对国内主要财务管理软件厂商的仔细研究、充分比较最终选择了杭州新中大软件股份有限公司的管理型财务管理软件。
2、财务信息网规划财务信息网作为整个财务信息系统的硬件工程它的质量直接影响到财务信息系统的运行效果。
由于娃哈哈集团公司在杭州有四块基地集团公司总部、下沙生产基地、销售公司和罐头分厂它们之间距离从几公里到几十公里不等。
同时由于整个集团的业务范围广、市场遍布全国业务信息量大而复杂。
娃哈哈企业拥有良好的企业组织结构及职责分工、授权审批、会计记录、资产保护、职工素质、预算管理和报告制度等重要环节的组织实施。
娃哈哈拥有很好的的企业内部控制制度。