母子公司管理办法
上工申贝 子公司管理办法
上工申贝（集团）股份有限公司子公司管理办法（2008年9月第一次修订，2009年3月26日五届二十三次董事会议批准）第一章 总 则第一条 为加强对子公司的管理，确保上工申贝（集团）股份有限公司（下称“公司”）的投资利益，根据《中华人民共和国公司法》和公司章程制定本办法。
第二条 本办法所称母公司是指上工申贝（集团）股份有限公司，子公司是指被母公司控制的企业(境外子公司除外)。
母公司直接或通过子公司间接拥有被投资单位半数以上的表决权或拥有实际控制权，表明母公司能够控制被投资单位，应当将该被投资单位认定为子公司。
但是，有证据表明母公司不能控制被投资单位的除外。
控制，是指一个企业能够决定另一个企业的财务和经营决策，并能据以从另一个企业的经营活动中获取利益的权力。
第三条 加强对子公司的管理，旨在建立有效的控制机制，对母公司的资源、资产、投资等进行风险控制，提高母公司整体运作效率和抗风险能力。
第四条 母公司依据对子公司资产控制的需要，行使对子公司的重大事项进行管理的权利。
同时，负有对子公司指导、监督和相关服务的义务。
第五条 子公司在母公司总体方针目标框架下，独立经营和自主管理，合法有效地运作企业法人财产。
同时，应当遵守母公司对子公司的各项制度规定。
第六条 母公司应比照对子公司的要求，对分公司和具有重大影响的参股公司进行管理。
第二章 管理体制第七条 母公司的全部投资项目的考察、开发、遴选、可行性论证、组织评估、报批、处置等工作由投资发展部负责；对子公司的总体管理由母公司主管领导负责，日常管理具体工作由各个职能部门负责。
第八条 母公司应当制定对子公司的控制政策及程序，并在充分考虑子公司业务特征等的基础上，督促其建立内部控制制度。
第九条 母公司应当建立对各子公司的控制制度，明确向子公司委派的董事、监事及重要高级管理人员的选任方式和职责权限等。
第十条 母公司派出的董事、监事人员应当充分行使《公司法》所赋予的权利以及母公司对派出董事、监事人员管理有关要求，在子公司董事会、监事会中发挥作用，并向公司主管经理通报企业经营情况。
子公司规章制度
子公司规章制度
第一条，公司宗旨。
本子公司遵循母公司的经营理念和企业文化，秉承“诚信经营、服务至上”的宗旨，努力为客户提供优质的产品和服务，为员工创
造良好的工作环境和发展空间，为股东创造稳健的投资回报，为社
会创造价值。
第二条，员工行为规范。
1.员工应当遵守公司的各项规章制度，服从公司管理和安排，
保守公司的商业秘密，维护公司的声誉。
2.员工应当遵守国家法律法规，不得参与任何违法犯罪活动。
3.员工应当保持良好的工作态度，尊重同事，遵守工作纪律，
不得擅自迟到早退，不得私自使用公司资源。
4.员工应当积极学习，不断提升自身专业技能，为公司的发展
贡献自己的力量。
第三条，财务管理规定。
1.子公司的财务管理应当遵循母公司的财务制度和相关规定，做到收支合理、账目清晰。
2.不得擅自挪用公司资金，不得私自决定公司的投资和融资行为。
3.财务部门应当及时向母公司报告子公司的财务状况，确保信息的真实性和透明度。
第四条，安全生产规定。
1.子公司应当建立健全安全生产管理制度，加强对员工的安全教育和培训，确保员工的人身安全。
2.不得违反国家安全生产法律法规，不得擅自改变、停用安全设施和设备。
3.发生安全事故时，应当及时报告母公司，并采取有效措施进行应急处理和事故调查。
第五条，违规处理。
对于违反公司规章制度的员工，将按照公司规定进行相应的处罚，包括但不限于口头警告、书面警告、停职、辞退等处理措施。
本规章制度自发布之日起生效。
公司全体员工必须严格遵守，如有违反，将受到相应的处罚。
母公司支公司管理制度
母公司支公司管理制度要明确母公司与支公司之间的法律关系。
通常，支公司作为母公司的下属机构，其经营决策需遵循母公司的指导和要求。
在制度设计中，应确保支公司在不违反法律法规的前提下，遵循母公司的整体战略和政策。
是关于组织结构的设计。
一个清晰的组织架构能够帮助员工理解各自的职责和上下级关系。
在管理制度中，应当明确各级职能部门的设置、职能分工及相互之间的协作机制。
同时，对于关键岗位的任命，需由母公司审批，以保证管理的一致性和效率。
财务控制也是管理制度中不可或缺的一环。
支公司的财务报告应定期提交给母公司，以便进行审计和监督。
支公司在资金使用、投资决策等方面应受到母公司的管控，以避免财务风险的发生。
在人力资源管理方面，虽然支公司可以根据当地实际情况进行招聘和管理，但整体的人力资源政策和制度应由母公司制定。
这包括员工培训、绩效评估、晋升机制等方面，以确保全公司范围内人才发展的统一性和公平性。
信息交流是保证管理有效实施的关键。
制度中应包含信息沟通的渠道和频率，确保支公司能够及时获取母公司的最新动态，同时也能够将自身的运营情况反馈给母公司。
对于风险管理和合规问题，制度中应明确风险识别、评估和应对措施的流程。
支公司需遵守当地的法律法规，并定期向母公司报告合规情况，以便及时发现并解决潜在的法律风险。
一个完善的母公司支公司管理制度应当涵盖法律关系、组织结构、财务控制、人力资源、信息交流以及风险管理等多个方面。
通过这样的制度设计，不仅能够确保支公司的运营活动与母公司的整体战略保持一致，还能够提高管理效率，降低运营风险，最终实现企业的可持续发展。
子公司规章制度
子公司规章制度第一条子公司的组织架构。
1.1 子公司的组织架构由总公司制定并授权，包括公司领导班子、部门设置、岗位职责等。
1.2 子公司应当按照总公司的要求，建立健全组织机构，确保各部门职责清晰，工作高效有序。
第二条子公司的经营管理。
2.1 子公司应当遵守国家法律法规和总公司的经营管理制度，严格执行总公司的经营计划和经营目标。
2.2 子公司应当建立健全财务管理制度，加强成本控制和风险防范，确保经营活动合法合规。
第三条子公司的人员管理。
3.1 子公司应当依法建立用工制度，保障员工的合法权益，营造和谐的劳动关系。
3.2 子公司应当加强员工培训和绩效考核，提升员工的专业素质和工作能力。
第四条子公司的安全生产。
4.1 子公司应当建立安全生产管理制度，严格执行各项安全规定，确保员工的生命安全和财产安全。
4.2 子公司应当加强安全生产宣传教育，提高员工的安全意识和防范能力。
第五条子公司的信息管理。
5.1 子公司应当建立信息管理制度，保护公司的商业机密和客户信息，防范信息泄露和网络攻击。
5.2 子公司应当加强信息技术建设，提高信息化水平，提升工作效率和管理水平。
第六条子公司的监督管理。
6.1 子公司应当接受总公司的监督管理，配合总公司进行各项审计和检查工作。
6.2 子公司应当及时向总公司汇报经营情况和重大事项，确保信息畅通和管理透明。
第七条附则。
7.1 本规章制度自颁布之日起生效，如有修订，需经总公司批准后执行。
7.2 子公司应当根据本规章制度的要求，制定相应的具体实施办法，并向总公司备案。
7.3 对于违反本规章制度的行为，子公司应当按照总公司的规定进行处理，并承担相应的法律责任。
XX科技有限公司母子公司交易结算规则
母子公司关联交易结算规则XXXX科技发展有限公司内部交易结算管理办法（试行）第一章总则第一条为了加强XXXX科技发展有限公司（以下简称公司）的内部交易结算管理，规范交易行为，提高会计信息质量，特制定本办法。
第二条本办法所称内部交易结算，是指：母子公司之间、各子公司之间发生转移资源的结算，包括购买（销售）商品、提供（接受）劳务、租赁业务、资产处置、资金调拨等往来结算。
第三条内部交易结算涉及的价格等方面的管理，按公司有关规定执行，特殊情况一事一议。
第四条公司财务管理部是内部交易结算的管理部门，负责组织制定、修订交易结算的有关管理制度。
对各单位执行交易结算制度的情况进行指导、检查和考核，对公司交易结算中出现的重大问题提出意见和处理建议，对内部交易、公司内部关联交易中出现的异议上报相关领导审批提出处理建议。
子公司财务人员负责交易制度的执行以及发生重大情况时进行反馈。
第二章内部交易结算的原则第五条办理交易结算应遵循下列原则：一、办理交易结算，应明确交易的结算主体，严格执行交易程序，做到结算依据合法、合规，结算内容真实、有效。
二、各单位在办理交易结算时，必须遵守公司关于销售、设备、采购管理的有关规定，必须依据有关规定签订交易合同（协议）、实物流转凭证以及相关职能管理部门的审批文件、发票等相关原始凭证，办理相关结算手续。
特殊情况一事一议。
三、内部交易当期的收支应在当期进行结算，明确划分收入和成本归属，双方各以付款时间和收款时间办理交易的内部结算，无特殊情况不得拖延结算时间，不得跨年。
四、子公司之间转移资金需经母公司进行调拨，子公司间不允许私自发生资金和关联交易的结算。
第四章公司内部交易结算的会计核算第六条母子公司通过“应收账款”、“应付账款”科目核算内部交易和内部关联交易业务，单位挂辅助核算。
月末，各单位要及时与财务管理部进行对账，便于公司在编制合并报表时将两科目合并抵销。
一、公司总部与子公司间的结算，母公司收款、子公司付款时收款方：借银行存款贷应收账款- 甲、乙等公司付款方：借应收账款-甲、乙等公司贷银行存款公司付款、子公司收款时做相反科目。
子公司规章制度
子公司规章制度第一条子公司的目标和使命。
子公司的目标是在母公司的指导下，按照市场规则和法律法规的要求，开展经营活动，实现盈利和增值，为母公司创造价值。
子公司的使命是为客户提供优质的产品和服务，为员工提供良好的发展平台，为社会创造财富和就业机会。
第二条子公司的组织架构。
子公司的组织架构由母公司制定，并根据业务发展的需要进行调整。
子公司设有总经理办公室、财务部、市场部、人力资源部等职能部门，各部门负责人由母公司任命。
第三条子公司的经营管理。
子公司应按照母公司的战略规划和经营方针，制定年度经营计划和预算，实施经营管理。
子公司应加强内部控制，防范各类风险，确保经营活动的合法合规。
第四条子公司的人力资源管理。
子公司应建立健全的人力资源管理制度，根据业务需要招聘和培训员工，激励员工积极工作，提高员工的整体素质和综合能力。
第五条子公司的财务管理。
子公司应按照母公司的财务制度和规定，做好财务管理工作，确保财务数据的真实性和准确性，及时向母公司报告财务情况。
第六条子公司的市场营销。
子公司应根据母公司的市场战略，开拓市场，推广产品，提高市场份额，提升品牌形象，增加销售收入。
第七条子公司的合规经营。
子公司应遵守国家法律法规和行业规范，不得从事违法违规的经营活动，不得损害客户利益和社会公共利益。
第八条子公司的监督和考核。
母公司对子公司的经营管理进行监督和考核，对子公司的业绩和风险进行评估，对子公司的管理人员进行绩效考核。
第九条子公司的变更和解释。
子公司规章制度的变更和解释权归母公司所有，子公司应严格执行母公司的规章制度。
第十条子公司的违规处理。
对于违反规章制度的子公司，母公司有权采取相应的纠正措施，包括警告、罚款、调整管理人员等处罚措施。
本规章制度自发布之日起生效。
集团母子公司主要经营管理者考核细则
集团母子公司主要经营管理者考核细则第一条本考核细则适用对集团公司总经理、副总经理及其他由集团公司董事会聘任的集团公司高级管理人员、由集团公司派出的子公司董事、监事（以下简称母子公司主要经营管理者）的绩效考核管理。
第二条集团公司董事会考核委员会（以下简称考核委）负责组织对母子公司主要经营管理者的绩效考核工作，并负责最终考核。
第三条母子公司主要经营管理者绩效考核包括半年考核和年度考核。
半年考核时间是6月30日—7月15日，年度考核时间是本年12月30日—次年2月10日。
第四条考核内容包括工作业绩考核、工作能力考核和工作态度考核。
第五条工作业绩考核是考核期内KPI的考核；工作能力考核是对被考核者的核心能力指标进行考评；工作态度考核是对对工作业绩能够产生较大影响的项，如协作精神、工作热情、遵守制度情况、礼貌程度等指标进行评价。
各项考核指标的内容及标准、权重分配由考核委在每年年初确定并发布。
第六条工作业绩、工作能力、工作态度权重分配：原则上工作业绩权重在60%以上，工作能力权重大于工作态度，建议权重分配为70%、20%、10%。
权重分配的修改权在考核委。
第七条考核结果是集团公司董事会决定任用和薪酬的主要依据。
第八条在绩效考核过程中，被考核者如认为受到不公平对待或对考核结果有异议,有权在考核期间或考核结束10天内直接向集团公司监事会申诉。
申诉需以书面形式提交申诉报告。
第九条申诉按下面的程序处理：♦集团公司监事会与申诉人核实后，对其申诉报告进行审核；♦如果监事会审核发现被考核者申诉内容属实，有权要求董事会组成特别考核小组按绩效考核流程对申诉人重新进行绩效考核，此次考核结果即为该被考核者的最终考核成绩。
第十条本细则未涉及的内容参照《XX集团有限公司绩效考核管理办法》执行。
第十一条本细则由考核委负责解释、修订。
第十二条本细则经集团公司董事会讨论通过后生效。
子公司基本管理制度
子公司基本管理制度一、总则为规范子公司的内部管理，提高企业的运营效率和风险控制能力，特制定本管理制度。
二、组织机构（一）子公司设立董事会，由董事会主持全面管理，负责公司的战略规划和决策。
（二）设立总经理及各部门负责人，分工负责，相互协作，保障公司正常运营。
三、公司制度（一）公司遵守国家相关法律法规，遵循诚实守信准则，保持公平竞争，防止贿赂腐败行为。
（二）公司要求员工遵守公司规章制度，维护公司利益，不得私自泄露公司机密信息或违规操作。
四、财务管理（一）公司财务部门要按照有关规定及公司章程执行财务管理。
要准确、规范、及时地完成公司会计核算工作，确保公司财务数据的真实、可靠和完整。
（二）公司严格控制财务风险，建立健全的风险管理机制，及时发现和解决财务风险隐患。
五、人力资源管理（一）公司要严格执行国家相关的劳动法规，保障员工的权益，建立良好的用人机制。
（二）公司要定期进行员工培训，提高员工的专业技能和综合素养，为公司的发展提供有力支持。
六、市场营销（一）公司要根据市场需求和公司实际情况，确定市场战略，制定营销方案，提升公司产品的市场竞争力。
（二）公司要建立健全的客户管理机制，保持良好的客户关系，提高客户忠诚度，拓展市场份额。
七、信息化建设（一）公司要积极推进信息化建设，依托信息技术提高公司管理水平和效率，降低管理成本。
（二）公司要加强信息安全管理，建立健全的信息安全制度，保障公司信息资产安全。
八、监督与检查（一）公司设立监察机构，对公司各部门运行情况进行监督和检查，发现问题及时排除。
（二）公司定期进行内部审计，发现问题及时整改，提升公司管理水平。
九、违纪处罚对于严重违反公司制度和国家法律法规的员工，公司将严肃处理，包括警告、降职、停职、解除劳动合同等处理措施。
十、附则本管理制度经董事会审议通过，并于制定之日起生效，公司制度有变化须经董事会审批。
以上为子公司基本管理制度，希望全体员工遵守执行，共同推动公司健康稳定发展。
子公司管理办法
子公司管理办法一、引言在现代企业运营中，随着企业规模的扩大和多元化发展，成立子公司已经成为了一种常见的组织架构。
子公司作为母公司的分支机构，具有独立法人地位，其管理对于整个企业集团的运营和发展至关重要。
为了确保子公司的合规经营和有效管理，制定一套科学、规范的子公司管理办法显得尤为重要。
二、子公司的设立与目的子公司的设立通常是为了实现以下目的：1. 分业务管理：通过设立子公司，可以按照不同的业务类型进行管理，提高管理效率和业务灵活性。
2. 风险隔离：子公司作为独立法人，其独立的财务和风险承担能力，可以有效隔离母公司的风险。
3. 股权激励：子公司的设立可以为员工提供股权激励的机制，吸引和留住优秀的人才。
三、子公司管理的基本原则子公司管理应遵循以下原则：1. 法律合规原则：子公司应遵守所在国家和地区的法律法规，确保其经营行为的合法性和合规性。
2. 信息透明原则：子公司应及时向母公司报告经营情况和财务状况，实现信息共享和透明。
3. 优化资源配置原则：子公司和母公司之间应进行资源的优化配置，实现协同发展和优势互补。
四、子公司管理的主要内容子公司管理涉及以下主要内容：1. 组织架构：制定明确的组织架构，明确各子公司的职责与权限，明确各级管理人员的权责。
2. 绩效评估：建立科学、公正的绩效评估体系，对子公司的业绩进行定期评估，激励优秀子公司，督促下属改进。
3. 信息报告：规定子公司向母公司报告经营情况和财务状况的频率和内容，确保母公司对子公司的运营有准确的了解。
4. 资金管理：制定资金管理政策，规定子公司的资金使用和监管方式，防止资金滥用和浪费。
5. 人力资源管理：建立合理的人力资源管理制度，包括员工招聘、薪酬激励、培训发展等方面，确保子公司的人力资源符合业务需要。
6. 风险管理：建立风险管理制度，对子公司可能面临的各类风险进行识别、评估和管控，确保子公司的风险可控。
7. 内部监督：建立内部监督机制，通过内部审计、风险控制等手段，对子公司的运营进行监督和管理。
子公司规章制度
子公司规章制度第一条子公司的组织架构。
1.1 子公司下设部门包括生产部、销售部、财务部、人力资源部等。
1.2 子公司领导班子由总经理、副总经理、各部门经理组成。
1.3 子公司各部门负责人对总经理负责。
第二条子公司的管理制度。
2.1 子公司遵守国家法律法规，严格执行公司总部制定的各项管理制度。
2.2 子公司各部门应当按照公司总部的工作要求，制定具体的工作计划和目标，并定期向总部汇报工作进展情况。
2.3 子公司各部门之间应当加强协作，共同完成公司的各项工作任务。
第三条子公司的人员管理。
3.1 子公司招聘、培训、考核和奖惩等人员管理工作应当严格按照公司总部的规定执行。
3.2 子公司应当建立健全的员工激励机制，提高员工的工作积极性和创造力。
3.3 子公司应当为员工提供良好的工作环境和发展空间，保障员工的合法权益。
第四条子公司的财务管理。
4.1 子公司应当按照公司总部的财务制度进行资金管理、成本控制和财务报告等工作。
4.2 子公司应当建立健全的内部控制制度，防止财务风险和经济损失。
4.3 子公司应当严格执行税收法律法规，及时足额缴纳税款。
第五条子公司的安全生产。
5.1 子公司应当加强安全生产管理，确保生产设施和员工的安全。
5.2 子公司应当建立健全的应急预案，及时应对突发事件。
5.3 子公司应当加强对员工的安全教育和培训，提高员工的安全意识和自我保护能力。
第六条子公司的宣传推广。
6.1 子公司应当根据公司总部的市场营销策略，制定具体的宣传推广计划。
6.2 子公司应当加强品牌建设和产品推广，提升公司的知名度和美誉度。
6.3 子公司应当积极参与各种行业展览和宣传活动，扩大公司的市场份额。
第七条子公司的违规处理。
7.1 子公司对违反公司规章制度的行为，应当按照公司总部的规定进行处理，包括警告、罚款、停职、解雇等。
7.2 子公司对违法违规行为，应当及时报告公司总部，并配合相关部门进行调查和处理。
7.3 子公司对内部违规行为，应当建立举报渠道，鼓励员工积极举报，保护举报人的合法权益。
对子公司的管控模式全
总部对下属企业的管控模式，
按总部的集、分权程度不同而划分：
(1) “操作管控型” (2) “战略管控型” (3) “财务管控型”
(4) (5) (6) (7)
集团公司对下属子公司的管控模式
操作管控型——“上是头脑，下是手脚”
集权管理，计划由总部制定、下属单位则负责保障实施。
●总部对子公司从战略规划制定到子公司管理的各方面实施管理，几 乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管 理非常深入。如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而 且负责管理各下属公司二级管理团队及业务骨干人员的选拔、任免。 ●在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。 为了保证总部能够正确决策并能应付解决各种问题，总部的职能人员 的人数会很多，规模会很庞大。如GE公司在1984年以前采用的就是这 种管控模式，导致总部职能人员多达2000多人。直到杰克·韦尔奇任 CEO后才转变为战略管控模式，大大减少了总部参谋人员。这种模式 可以形象地表述为。 ●IBM公司可以说是操作管控的典型，为了保证其全球“随需应变式” 战略的实施，各事业部都由总部进行集权管理，计划由总部制定、下 属单位则负责保障实施。
开封空分的长期战略发展目标是希望成为中国具有重要 经济影响力的企业
长期战略 发展目标
– 成为一个优质的资产结 构合理的企业集团
– 具有庞大的规模 – 多种产业结构支撑 – 多种产品结构
– 成为中国具有重要经济 影响力的企业
– 成为国内第一的空分行 业企业
– 成为国际知名的空分企 业
– 打造良好的社会公益形 象的上市公司
设备（没有形成品牌和产业效应）
，单独考核。
单
机
单
•铝板翅式换热器
如何构建集团母子公司集权式财务管理体制
如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制在集团企业中，母⼦公司是很常见的现象，但是在集团母⼦公司的财务管理上就需要⼀套完整的管理模式，这样更有利于集团上的财务运作。
那么，如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制?店铺⼩编整理了以下内容为您解答，希望对您有所帮助。
如何构建集团母⼦公司集权式财务管理体制在集权式财务管理体制下，集团公司财务管理可以采⽤“七⼤中⼼”的模式。
1、投资管理中⼼，集团投资和⼦公司投资应纳⼊集团财务战略规划，并通过财务预算管理对各类投资活，的现⾦流量进⾏控制。
母公司应牢牢控制对集团发展结构与控制结构产⽣直接或潜在影响的，决策管理权以及例外投资事项的处置权。
2、融资管理中⼼在集权式的融资管理模式下，⼦公司不得擅⾃对外举债和吸收外部资本，母公司财务部，应⾼度集中对外融资管理权，应承担的管理职责具体如下：提出发⾏债券，发⾏股票、吸收，外部投资等重⼤融资事项的⽅案，严密监控集团资产负债率和借款风险；制订集团对外担保，管理办法；对⼦公司⾃⾏决策的融资事项进⾏必要的检查和监督，审核⼦公司授权范围内的，对外融资申请，审核⼦公司融资活动的现⾦流量预算：并汇总编制全集团融资活动的现⾦流，量预算，实施负债总量控制和资本结构调整优化。
3、资⾦结算中⼼如何把母⼦公司分散的资⾦集中起来，降低资⾦持有⽔平，保证集团重点项⽬的资⾦需，要，是集团资⾦管理⾯临的重要问题。
资⾦结算中⼼集中统⼀管理整个集团的资⾦，具体⼯，作主要有：统⼀管理⼦公司的银⾏帐户，调剂集团内的资⾦余缺，核定⼦公司对外付款的定，额：审核预算外付款申请，审核⼦公司内部贷款申请；主持集团内部往来结算管理，组织集，团流动资⾦管理；控制全集团流动资⾦存量和应收账款总量。
4、资本运营监控中⼼集团领导层⾏使集团资本变动及资本经营活动的决策权，资本运营管理部门具体负责管，理和监控集团资本运⾏过程及资本经营活动。
其主要⼯作如下：拟订母公司增加或减少注册，资本的⽅案，拟订⼦公司资产重组⽅案：审批⼦公司重要资产的处置⽅案：制定母公司的税，后利润分配⽅案；落实集团内各单位的集团资本保值增值的责任；依法审定⼦公司税后利润，分配⽅案；对资本运营过程实施跟踪监控。
子公司规章制度
子公司规章制度第一章总则。
第一条为了规范子公司的管理，提高运营效率，保障员工权益，制定本规章制度。
第二条本规章制度适用于所有子公司的员工，包括正式员工、临时员工和实习生。
第三条子公司员工应遵守国家法律法规、公司章程和本规章制度，严格执行公司的各项规定。
第四条子公司应当建立健全内部管理机制，确保员工的合法权益，提高公司整体运营水平。
第二章员工入职。
第五条子公司招聘员工应遵循公平、公正、公开的原则，不得歧视任何人。
第六条员工入职时，应提供真实、准确的个人信息，并按要求提交相关证明文件。
第七条员工入职后，应参加公司组织的入职培训，并签署相关协议。
第八条员工入职后，应按照公司规定的工作时间和工作地点进行工作。
第三章员工权益。
第九条子公司应为员工提供良好的工作环境和必要的工作设施。
第十条子公司应按照国家法律法规和公司规定，为员工提供合理的工资和福利待遇。
第十一条子公司应保障员工的休假权益，员工享有带薪年假、病假和其他法定假期。
第十二条子公司应建立健全员工培训制度，提供必要的培训机会，提升员工的专业能力。
第四章员工纪律。
第十三条员工应遵守公司的各项规定和纪律，不得违反国家法律法规和道德规范。
第十四条员工应保守公司的商业秘密，不得泄露公司的商业机密和客户信息。
第十五条员工应认真履行工作职责，不得擅自离岗、迟到早退或旷工。
第十六条员工应尊重上级领导和同事，保持良好的工作关系，不得进行恶意中伤和诽谤。
第五章违纪处分。
第十七条对于违反公司规定和纪律的员工，子公司有权采取相应的纪律处分措施。
第十八条纪律处分措施包括口头警告、书面警告、罚款、降职、停职、解雇等。
第十九条纪律处分应按照程序进行，员工有权提出申诉，并有权要求听证。
第六章附则。
第二十条本规章制度的解释权归子公司所有。
第二十一条本规章制度自颁布之日起生效，如有修订，应经子公司批准后执行。
第二十二条本规章制度未尽事宜，按照国家相关法律法规和公司规定执行。
以上为《子公司规章制度》的内容，旨在规范子公司的管理，保障员工权益，提高公司整体运营水平。
关于加强母公司对子公司国有资产产权管理的规定(试行)—法律法规
关于加强母公司对子公司国有资产产权管理的规定（试行）—法律法规一、总则第一条为配合建立与社会主义市场经济体制相适应的现代企业制度，建立产权清晰、权责明确的国有资产管理、监督和营运体系，促进母公司加强对子公司的产权管理，规范产权行为，构建以资本为主要联结纽带的母子公司体制，实现国有资产的保值增值，根据《国有企业财产监督管理条例》和国家现行有关国有资产管理法规、制度，结合外经贸企业的实际情况，制定本规定。
第二条本规定所称的母公司，是指经工商行政管理部门登记注册，依法自主经营、自负盈亏，照章纳税，具备企业法人资格，享有民事权利，承担民事责任，并拥有另一个公司一定数额以上股份或者根据协议对另一个公司实行控制的公司。
第三条本规定所称的子公司，是指具备企业法人资格，依法独立承担民事责任，其一定数额以上股份被另一个公司所拥有或者根据协议受另一个公司实际控制的公司。
第四条母公司对子公司产权管理的总体原则是：企业的国有资产属国家所有，实行分级管理，并按照企业财产所有权与经营权分离的原则，确立企业法人财产权地位，落实企业作为法人实体和市场主体的权利和责任；建立企业内部资产经营责任制，逐步健全企业法人治理结构，坚持科学管理，实行规范运作，维护国有资产所有者的合法权益，确保国有资产的安全与完整。
第五条母公司对子公司产权管理的目标是：认真贯彻执行国家的各项国有资产管理法规、制度，督促指导子公司做好各项国有资产基础管理工作；强化对子公司国有资产经营效益的考核监督；建立有限责任制度，即：母公司以其投入子公司的资本数量为限对子公司承担责任；依法行使包括资产受益、重大决策和选择管理者等权利在内的出资者所有权；通过资产重组促进子公司存量国有资产的优化配置，最大限度地提高国有资产营运效率和效益。
二、产权关系第六条母公司以国有资产投资设立的子公司，其国有资产所有权属于国家，母公司按投入子公司的资本额享有所有者资产受益、重大决策和选择管理者等权利，依法对子公司国有资产进行监督管理，并统一对上级主管部门承担国有资产保值增值责任。
证券股份有限公司母子公司法律合规条线管理办法模版
**证券股份有限公司母子公司法律合规条线管理工作办法第一章总则第一条为加强**证券股份有限公司（以下简称“公司”）及各子公司法律合规条线管理工作，防范法律合规风险在公司与子公司之间的传递，妥善管理公司、各子公司及客户之间的权益冲突，逐步建立公司统一的合规文化与合规价值观，拟定本办法。
第二条本办法所指法律合规条线管理工作，主要指通过加强公司与各子公司法律合规条线之间的沟通与协同，建立母子公司法律合规条线事项会审、报备、定时报告机制，协助子公司采取有效措施防范或妥善处置法律合规风险，防范风险向母公司传递以及可能发生的权益冲突。
第三条母子公司法律合规条线管理坚持“条线授权、分类指导”的基本原则，依据有关各子公司实际情形确定会审、报备标准。
会审、报备事项的详细标准由公司法律合规部与各子公司法律合规部门或管理专岗协商确定后，报公司合规总监审批。
公司与各子公司可以依据有关实际情形对详细标准进行调整。
第四条母子公司法律合规条线管理工作不影响各子公司法律合规工作的独立性，各子公司应当对其法律合规风险进行独立判断、管理并承担相应责任。
第二章组织架构第五条母子公司法律合规条线管理以公司合规总监为核心，合规总监领导法律合规部开展母子公司法律合规条线管理工作，批准母子公司法律合规条线管理工作方案，审批、决定法律合规条线管理重大事项。
第六条公司法律合规部在合规总监的领导下，协助合规总监有效识别和管理公司法律合规风险，对各子公司法律合规条线进行授权管理，督促、协助子公司做好法律合规管理工作，就各子公司提交的法律合规会审事项发表建议或意见，报合规总监审批。
第七条各子公司设立法律合规部门或管理专岗，对本公司所有业务的法律、合规风险进行审核把关，并负责母子公司法律合规条线管理的对接工作。
第三章工作机制第一节会审制度第八条会审制度指对于子公司部分重大事项，各子公司法律合规部门或管理专岗应当报公司法律合规部及合规总监会审。
会审事项主要包括子公司公司治理层面的重大事项、子公司重大协议事项等。
子公司规章制度
子公司规章制度
第一条为了规范子公司的运营管理，保障公司利益，制定本规章制度。
第二条子公司的管理层应当严格遵守国家法律法规，遵守公司制定的各项规章制度，维护公司利益。
第三条子公司的员工应当遵守公司的各项规章制度，服从管理层的指挥，忠诚履行工作职责。
第四条子公司的财务管理应当遵循公司的财务制度，严格执行财务预算，不得擅自挪用公司资金。
第五条子公司的市场营销活动应当遵守国家相关法律法规，不得从事违法违规的活动。
第六条子公司的人力资源管理应当遵循公司的人力资源政策，保障员工的权益，提升员工的工作积极性。
第七条子公司的安全生产管理应当遵循国家相关法律法规，保
障员工的生命财产安全，建立健全的安全管理制度。
第八条子公司的环境保护工作应当遵循国家相关法律法规，积极开展环境保护工作，减少对环境的污染。
第九条子公司的信息安全管理应当遵循公司的信息安全政策，保护公司的信息资产安全，防范信息泄露风险。
第十条子公司的违反公司规章制度的行为，将受到公司的相应处罚，严重者将追究法律责任。
第十一条本规章制度自颁布之日起生效。
如有需要修改，应经公司管理层批准并公告后方可生效。
母子公司一体化运行办法
母子公司一体化运行办法
公司一体化运行办法：
1、专人担任，领导带队
门店管理系统是企业办理转型的重要一步，需有企业信誉度高的领导带队，这个领导除了有必定的号召力以外，还需求对各部门的运营状况及流程等有必定的了解，促进母子公司一体化运行。
2、体系挑选要合适企业运用
有用比名望重要，在甄选企业管理系统供货商的时分，企业应挑选最合适的而不是最贵或许最出名的，合适才是最好的，此刻的合适是需求依据企业上线体系的方针及期望体系能解决什么问题而定。
3、训练要专业
由传统的办理模式改变，关于许多职工来说必定是生疏并难以承受的，因而，在上线企业管理系统时，需提早给职工遍及信息化办理的基本知识和优势特色，让职工理解上线一体化办理体系的作用。
在体系上线时，需组织几回体系运用的专业知识训练，协助职工赶快了解并运用起来。
4、数据办理要准确
企业管理系统是一个寄存并准确传递数据的好渠道，在企业职工录入数据时，需保证数据准确，避免形成公司丢失。
5、严厉依照准则就事
规章准则是为了更好的到达最优办理作用而设定的一系列规矩规章，在企业准则树立之后，应依照准则制定而行。
母子公司集中采购管理办法
母子公司集中采购管理办法
成立工作小组，由公司主管副总经理任组长，招标管理部门行政正职为副组长，成员包括计划财务、设计开发、工艺部门、质量管理、企业管理、技术管理、生产管理、人力资源管理等部门行政正职。
工作小组的主要职责为负责落实集中采购各项政策及指令，对集中采购工作落实情况进行监督和考核。
一、采购模式与适用范围：
1、公司严格遵循集中采购原则：
（1）坚持公开、公平、公正原则。
（2）坚持科学择优原则。
（3）坚持阳光操作、强化监督原则。
（4）统一对外、上下分工协作原则。
（5）统一管理、分级负责原则。
2、集中采购形式包括委托招标和企业自主采购。
（1）母子公司一切集中采购活动原则上必须遵循货比三家、价格经审核的原则。
（2）具有多家供方的，采购前必须经过招议标和询比价，包括客户指定的供方。
客户指定供方的数量不得少于三家。
（3）如属有特殊约定的采购项目，则应计算出指定供方的报价与市场价或其他供方报价的差额。
（4）如属独家采购，则要详细说明供方查找过程，采购部门撰
写情况说明，并报采购管理工作小组审核。
二、采购部门主要职责：
1、集中采购招标计划管理。
2、负责编制集中采购招标方案。
3、供方初选与业绩管理。
4、采购价格管理。
5、负责采购合同的签订、执行等管理工作。
三、招标管理部门主要职责：
1、采购价格审核控制。
2、采购成本管控。
3、牵头组织集中采购招标工作。
4、组织编写与采购价格相关的管理制度。
5、其他应由招标管理部门履行的职责。
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安徽省能源集团有限公司母子公司管理办法北大纵横管理咨询公司二零零六年八月修改记录目录第一章总则......................................................... 第二章母子公司管理模式............................................. 第一节母子管控模式定位............................................ 第二节母子管控组织保障............................................ 第三章母子公司管理控制系统......................................... 第一节母子公司管控基本原则........................................ 第二节战略管理.................................................... 第二节业务运营管理................................................ 第三节人力资源管理................................................ 第四节财务管理.................................................... 第五节审计监督.................................................... 第六节审批权限控制................................................ 第七节信息控制.................................................... 第四章附则........................................................第一章总则第一条为科学合理地界定安徽省能源集团有限公司（以下简称“皖能集团”）与所属全资、控股企业母子公司之间的权利、义务关系，建立规范的母子公司管理控制体系，促进皖能集团可持续发展，根据皖能集团实际情况，制定本管理办法。
第二条建立科学、有效、完善的母子公司管理控制体系包括以下几个方面：1.母子公司管理模式；2.母子公司管理控制系统；3.母子公司管理的激励约束机制。
第三条母子公司管理模式是指在母子公司管理体系中皖能集团的职能定位和组织结构，它构成了母子公司管理体系的基础。
第四条母子公司管理控制系统是指为保证皖能集团对子公司的管理职能顺利实现而形成的一整套制度和方法，包括战略管理、业务运营管理、人力资源管理、财务管理、审计监督、审批权限控制、信息控制等方面。
第五条母子公司管理的激励约束机制包括：根据子公司的规模与效益等因素确定子公司经营者激励的力度。
具体见《安徽省能源集团有限公司控股企业高层管理人员激励约束管理办法》，本办法不再涉及。
第六条本办法是皖能集团母子公司管理体系中的基础性文件，各部门可以在本办法的框架内制定具体的管理办法和实施细则，但不得违背或超越本办法的基本管理原则。
第二章母子公司管理模式第一节母子管控模式定位第七条皖能集团未来将按照“集团化运作、专业化管理、品牌化发展”的思路前进。
皖能集团致力于成为“区域领先的能源投资集团”，在能源领域实现相关多元化发展，形成战略协同优势；各个全资、控股子公司在各个领域实现专业化管理，成为专业领域的领先企业；通过战略协同和专业化管理，铸就皖能集团“区域领先的能源投资集团”的企业品牌。
第八条皖能集团的定位是战略型投资控股公司，承担起战略管理中心、资本运作中心、支持服务中心和风险控制中心的职能。
皖能集团将根据业务特点、发展水平等因素，对不同业务类型采用以战略控制为核心的复合型管控模式。
第九条皖能集团通过“内部程序＋法定程序”的模式保障集团对全资和控股子公司的有效管理和监督。
即先由皖能集团通过“内部程序”形成决策意见，再由外派产权代表通过“法定程序”使皖能集团的意志成为成员企业的相应决议。
第十条皖能集团将全部电力业务委托皖能股份经营管理，以实现专业化管理的目的，不断增强皖能股份在发电领域的竞争力。
第十一条皖能集团根据各子公司的业务特点和经营实际，确定对各子公司不同的管理目标和管理重点。
（一）对电力业务管理模式：皖能集团的管理目标是：进行资产、管理的整合，增强其持续盈利能力，实现既定的财务目标，皖能集团承担起战略指导者的角色。
皖能集团的管理重点是：1.设定其战略和绩效目标并监控；2.对其生产安全风险实施监控；3.在其需要的时候，提供必要的技能和资源支持，主要是资金和外部资源整合的支持；4.必要的时候，通过资产重组实现现有资产的价值提升。
（二）皖能集团对天然气、煤化工和新能源的管理模式。
皖能集团的管理目标是：帮助其建立风险控制体系，积极扶持其发展，为集团发展培育新业务，皖能集团承担起服务控制者的角色。
（注解：煤化工、新能源进入导入期，成立专业公司）皖能集团的管理重点是：1.决定其战略和发展规划；2.决定其重大投资项目，并负责实施；3.注重风险控制，加强对投资项目的管理；4.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；5.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并培育其建立核心能力；6.实施严格的财务监控。
（三）对房地产业务、酒店业务的管理模式。
皖能集团的管理目标是：帮助其建立核心竞争能力，积极发展培育新兴业务，皖能集团承担起服务控制者的角色。
皖能集团的管理重点是：1.决定其战略和发展规划；2.决定其重大投资项目，并监督实施；3.协助其开展外部资源的整合及建立系统的管理和运营体系；4.提供任何必要的技能和资源支持，如项目开发、资金、政府关系等，并协助其建立核心能力。
第十二条皖能集团对新业务领域开发期的管理模式和管理重点由总经理办公会确定。
第二节母子管控组织保障第十三条皖能集团目前的组织结构是总部职能制，实行总经理负责制。
第十四条母子公司管理的决策权集中于皖能集团高层，包括总经理办公会、总经理和副总经理，其决策层次各有不同，具体参见本节的相关规定。
第十五条皖能集团设立专家咨询委员会：战略管理委员会、投资决策委员会、预算管理委员会、薪酬与考核委员会，作为集团公司决策的支持机构；皖能集团下设战略发展部、投资开发部、财务管理部、人力资源部、总经理办公室、监察审计部、党委工作部等职能部门，承担总部相关管理职能。
第十六条皖能集团总经理办公会是皖能集团日常经营中的最高决策机构，在母子公司管理中的职责是：1.决定子公司发展战略；2.决定子公司重大改革方案；3.决定子公司合并、分立、变更公司形式、解散的方案；4.决定重大项目投资和退出方案；5.决定利润分配和亏损弥补方案；6.决定子公司增资或减资的方案；7.决定子公司年度经营计划与预算；8.决定子公司的薪酬、考核的基本政策和原则；9.决定对子公司的审计事项；10.决定子公司重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策。
第十七条皖能集团战略管理委员会在母子公司管理中的职责：1.对中长期发展战略规划进行研究并提出建议；2.对重大资本运作、资产经营项目进行研究并提出建议；3.对下属专业子公司的重大问题提出建议；4.对其他影响集团发展的重大事项进行研究并提出建议。
第十八条皖能集团投资决策委员会在母子公司管理中的职责是：1.提出对集团投资战略的建议，包括投资的重点行业，项目的最小和最大规模，集团的股份比例，投资回报率等；2.提出对集团重大投资项目的评估意见，主要评估项目是否符合集团投资战略、项目投资收益和风险、与现有项目的协同效益、退出的可能渠道等；3.提出对集团重大投资项目退出的评估意见，主要评估退出的渠道、价值和时机；4.提出对控股公司的重大投资项目的评估意见。
第十九条皖能集团预算管理委员会在母子公司管理中的职责是：1.指导集团财务预算的编制工作；2.审议集团的财务预算并提出建议；3.指导、监督集团预算的执行与实施，并负责相关协调工作；4.跟踪分析集团财务预算的执行情况，并就相关问题向总经理提出建议；5.就集团财务预算的调整提出具体建议。
第二十条皖能集团薪酬与考核委员会在母子公司管理中的职责是：1.议定集团的薪酬体系和绩效管理体系；2.负责审核集团的总体绩效目标；3.负责对集团考核与薪酬制度的执行情况进行监督；4.负责对外派董事、监事、子公司高层管理人员的任免提出建议。
第二十一条皖能集团总经理在母子公司管理中的主要职责：1.根据皖能集团整体部署监督子公司的日常工作；2.组织处理公司总部各职能部门之间涉及子公司的相关工作；3.组织处理皖能集团为子公司正常运营提供相关保障、服务等方面的事项；4.批准子公司我方董事、监事、高层管理人员的聘任和解聘；5.决定子公司重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策。
第二十二条皖能集团副总经理在母子公司管理中的主要职责是：1.根据皖能集团整体部署监督子公司的经营管理工作，及时发现问题，提出解决方案；2.负责组织协调皖能集团总部分管部门涉及子公司管理、服务方面的事项；3.负责具体组织落实子公司重大经营管理工作；4.对总经理授权事项有决定权，对子公司重大资金支出，重大资产处置，重大合同、担保、重大信用政策，重大技术改造和基建投资等重大经营决策有建议权。
第二十三条皖能集团战略发展部在母子公司管理的职责：1.拟定集团公司整体发展战略，审核子公司中长期发展规划和竞争战略；2.负责对现有经营项目所涉及的行业、国家宏观经济政策进行研究；3.负责子公司的并购、重组、破产、分立、合资合作、联营、租赁、承包、股权转让等资本运作的相关事务性工作；4.负责参与和指导所管企业经营模式和管理体制的建立，并及时提出改进建议；5.负责对所管企业的经营情况进行统计；6.负责所管企业外派兼职董事、监事的业务归口管理；7.拟定所管企业的经营目标及考核；8.负责组织研究所管企业三会重大决策事项以及其他需集团公司审批的事项；9.负责集团公司全资、控股企业的股权管理；10.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。
第二十四条皖能集团投资开发部在母子公司管理中的职责：1.负责拟定集团公司投资指导原则，参与和指导子公司业务范围调整；2.负责集团公司投资项目的开发与前期管理；3.负责对子公司重大投资项目方案进行评审，提出独立评估意见；4.负责集团投资参股企业的股权管理；5.负责完成集团公司交办的其它有关子公司的工作。