项目经理的工程管理方法
工程项目管理的组织协调方法
工程项目管理的组织协调方法1.建立项目组织结构：项目经理应根据项目的规模和复杂程度，建立合理而有效的项目组织结构。
该结构应明确各个成员的角色和职责，确保项目团队间的有效沟通和协作。
2.制定项目计划：项目计划是项目管理的核心内容之一，它涉及到项目的目标、范围、时间、成本等各个方面。
通过制定详细的项目计划，可以对项目的进度和资源进行有效的预测和管理，从而更好地实现项目的目标。
3.分配任务和资源：根据项目计划，将项目的任务合理地分配给项目团队成员，并同时分配适当的资源。
任务分配应考虑项目成员的能力和经验，以及整体的工作负荷平衡，避免一些成员工作过载而其他成员闲置的情况。
4.沟通和协作：项目经理应建立起顺畅的沟通渠道，促进项目团队成员之间的有效沟通和协作。
沟通和协作可以通过团队会议、定期报告、工作日志等方式进行，以确保项目的信息流动和问题的及时解决。
5.风险管理：在项目管理过程中，可能会面临各种风险和不确定性。
项目经理应对项目的风险进行评估和管理，制定相应的应对计划，并及时调整项目的目标和资源分配，以降低风险带来的影响。
6.变更管理：在项目执行过程中，由于内外部因素的变化，项目目标、范围、时间等可能需要进行调整。
项目经理应建立起有效的变更管理机制，确保变更的要求经过评估和审批，并及时通知相关成员，以保证项目的连续性和稳定性。
7.团队建设：项目经理应注重团队成员的培训和发展，提高整体的项目管理能力。
通过团队建设活动，可以增强团队之间的合作和凝聚力，提高项目团队的执行能力。
8.绩效评估：对项目团队成员的工作绩效进行评估和反馈，以及时发现问题和进行改进。
绩效评估可以通过正式的评估程序进行，也可以通过定期的反馈和讨论来完成。
总结起来，工程项目管理的组织协调方法包括建立项目组织结构、制定项目计划、分配任务和资源、沟通和协作、风险管理、变更管理、团队建设和绩效评估等方面。
这些方法能够帮助项目经理有效地组织和协调项目相关的各个方面的工作，从而提高项目的执行效率和质量，确保项目的成功完成。
简述建筑工程项目经理管理的工作思路-蒋林
简述建筑工程项目经理管理的工作思路项目经理就是整个工程项目的负责人，对工程的质量、安全、进度、成本、组织协调等方面负主要责任。
这就要求项目经理对项目进行全过程控制，保证项目正常施工、正常运转，施工中要节约成本，创造最大经济效益。
个人认为，项目经理要管理好一个项目，至少要做以下几点：一、服从公司领导安排工作。
二、配合好公司相关部门做好项目有关工作。
三、积极主动，定期向公司领导汇报项目的进度、安全、质量情况。
四、主动与项目各参建单位沟通，搞好人际关系。
五、管理好项目部管理人员，团队内能沟通协作，团结一致，既分工又合作，发挥团队的凝聚力。
六、制定项目部各种管理制度和相应的岗位职责，制定项目部管理人员绩效考核制度等。
七、项目经理主要工作具体有以下几点：1、熟悉施工图纸，精通施工规范、技术规程及相关的合同法、建筑法、安全生产管理条例等，制定项目部管理人员考勤、绩效考核、处理好项目各参建单位人际关系；参与选择并直接管理相应资质的分包人，总之，保证项目工程按图施工，施工质量符合设计及相关规范要求。
2、项目管理流程项目经理对以下的项目运作流程进行全过程控制，保证项目顺利竣工。
（1）配合、协助公司的各个部门做好项目前期的招投标工作，组织编制好《施工组织设计》。
（2）根据签订的施工合同，按项目规模大小组建项目部。
（3）选定项目劳务施工队并得到上级领导同意后签订劳务分包合同。
（4）组织项目部管理人员熟悉图纸，做施工现场总平面布置规划，并制作现场总平面布置图。
（5）组织项目各参建设单位参加施工图纸会审。
（6）按现场总平面布置图，监督做好施工现场的临时设施建设，包括：大门、围墙、项目办公室、工人宿舍、食堂、临时道路硬化、大门口洗车平台、临时施工用电线线路架设、电箱安装等，保证施工现场满足开工条件。
同时做好资金、材料计划，按需要安排材料、机械设备进场，施工中使用的施工电梯、井架、塔吊必须有资质的单位安装，并检测合后报当地建设行政主管部门备案后再使用。
项目经理如何做好项目的质量管理
项目经理如何做好项目的质量管理项目经理如何做好项目的质量管理项目经理不仅要管好人、财、物，抓好进度、安全，协调好各方面的关系，更重要的是要抓好工程的质量，对业主负责，对社会负责。
那么项目经理怎么样才可以做好项目质量管理呢？我们一起来看看！项目经理如何做好项目的质量管理一、摆正工程施工的质量、安全、进度和施工效益的相互关系在施工过程中，作为一个项目经理，是企业在项目上的全权代表，要同时做到对业主负责、对社会负责、对企业负责，也要对自己负责，协调好工程施工的质量、安全、进度和施工效益相互之间的关系。
摆正其对应的位置确实也存在一定的难度，我确信这样一句话“质量是生命，安全是保证，经济效益是中心”。
质量作为企业的生命，在施工过程中的重要位置，决定了我们的工作方针。
国家实行建筑工程质量终身制，就理所当然的将工程质量放在首要位置，在质量和工期及成本发生矛盾时，我们优先考虑质量，以质量为主，在保证质量的前提下再考虑其他因素，使质量目标最大可能的得以完成。
二、建立完整的质量保证体系在工程项目开工时，就应该成立质量小组，有组长，副组长负责解决协调整个工程的有关质量问题，各专业成员负责分项工程的质量检查，每周都由组长召开质量会议，分析质量检查结果，总结经验，提出更高质量目标和要求。
这样做有效的保证了工程各分部分项工程达到优质标准。
三、明确职责实行奖惩分明的制度建筑工程施工是由各个专业共同完成的一个工程产品，因此在施工过程中明确各专业的质量职责尤为重要。
实行奖惩分明可以有效地提高大家对质量的负责态度，避免不负责任而造成一些质量后果，以达到合同约定的质量目标。
一个优质的工程，从基础施工开始就应该与各专业负责人签约质量责任书，明确各方职责，把整个工程的质量责任有效地分摊到各个专业上。
四、加强学习，提高思想觉悟质量意识，决定质量行为。
所以在开工前后，对项目部的管理人员及班组长组织学习是一个重要的环节。
我经常讲，昨天的质量，并不代表今天的质量，更不代表明天的质量。
项目经理管理办法
项目经理管理办法一、项目经理管理办法1公司对工程施工实行项目经理管理制度，工程管理服务中心在实施具体管理时直接管理项目经理一级，并由项目经理具体组织单项工程的施工管理2工程管理服务中心对项目经理的录用、任务的指派、施工工艺指导和管理、施工过程的监督检查、竣工验收、实行直接管理3项目经理的录用本人自愿加入东易公司，服从公司领导的管理，执行各项规章制度经审查工地施工情况、机具设备情况后，达到相关标准后予以录用，凡达不到公司发展阶段施工水平的队伍不予录用项目经理必须按公司统一规定缴纳风险抵押金并同意公司的派工和结算方法后，试用一个工地并确认基本合格后正式录用4项目经理的管理办法公司对正式录用的项目经理实行劳务合同制管理，并签定正式劳务合同，持公司颁发的项目经理证上岗人力资源部负责对项目经理及所属施工队伍的全面登记和、务工等全面管理工程管理服务中心负责对项目经理进行职业道德、管理水平、工艺技术培训和教育工程管理服务中心负责对所有施工工地的质量进行全过程的指导、监督，并根据公司规定实行奖惩项目经理实行末位淘汰制，连续三个月内达不到公司要求、施工标准，验收标准，且在施工队伍排行排在末位的五位项目经理自动淘汰，并由新的项目经理接替5对项目经理的管理目标是由现行的方法过渡到区域派工和施工，并向大工长制或项目经理制过渡6项目经理不服从工程管理服务中心管理和指派的维修任务时，工程管理服务中心可以对其进行停工处理并建议监察部停止对其派工；工地混乱达不到公司规定和要求时，可以责令其限期改正并处罚；项目经理及施工队严重违反公司制度和规定时，可以立即除名凡被终止施工资格和除名的项目经理及施工队除不能结算外，还应负责赔偿因其原因给公司造成的损失7公司各有关部门应为项目经理和施工队提供良好的服务，不准任何人向项目经理及施工队提出吃、拿、卡、要以及找各种理由乱摊派，尽量为项目经理创造较好的外部环境，促进施工队伍的健康发展18工程管理服务中心每月对项目经理有一个平分制度由中心经理、副经理、助理、秘书、巡检组成评审小组进行评审二、项目经理的考核1在施工程管理考核机制考核内容：施工工程进度考核标准：工程是否拖延工期考核依据：图纸施工项目是否在工期内完成，增项所约定的工期是否与延期单相符考核方法：查合同工期，延期单登记考核内容：施工质量考核标准：工程顺利验收考核依据：1）施工过程中无客户、设计师关于施工质量的投诉 2）巡检对工程质量问题警告不超过两次考核方法：以日常记录为准考核内容：服务质量考核标准：施工中和客户沟通较好，能对设计师的工作大力支持考核依据：施工中无设计师、客户对施工人员服务的投诉考核方法：以日常电话来访记录为准考核内容：衔接配合考核标准：同巡检、设计师在施工期间的工作配合考核依据：现场施工中对巡检和设计师的工作态度，配合意识考核办法：听取巡检和设计师的评议考核内容：合同签收、尾款收缴考核标准：单一工程的合同签收和尾款收缴不超过两个月考核依据：合同签收准时，尾款收缴及时，款项齐全考核办法：单一工程的报验之日起二十天内同监察核对合同及款项的交付 2维修工程考核机制考核内容：维修速率考核标准：维修是否及时，是否一次维修完毕2考核依据：以客户签字认可的维修回执单为准考核办法：拨打电话同客户核实考核内容：协助施工考核标准：自身工程维修及帮助他人维修考核依据：对离职或原项目经理不便出面的维修工程的维修考核办法：是否服从工程管理服务中心指派 3基层管理人员考核机制考核内容：在施和维修工程投诉的处理考核依据：日常处理投诉记录和出现场次数考核办法：处理投诉是否有理可依考核内容：部门日常工作及本职工作和领导临时交派的其它工作考核标准：工作量考核依据：完成工作的速率和工作的难度考核办法：以当月个人工作表报记录为准 4对项目经理的奖惩机制在施工程和维修工程均以月为单位，进行考核奖惩当月通过考核的项目经理，工程管理服务中心以通报的形式告知，分部和监察部对其标准工程优先参观，并可优先点派单设立奖惩基金由财务统一管理，对当月通过在施考核的项目经理予以金额奖励凡工程施工期间出现投诉，经核实属施工方责任时，除对其按现行规定处罚外，另通知监察部和分部对其标准工程停止参观，直至该工程完工凡在施工程无客户认可的延期单，以致工程合同和尾款无法收回时，将通知监察部和分部暂停对其点派单，直至收回工程合同和尾款因项目经理在施工过程中无理由拒绝服从管理的，除重罚外，同时通报批评，并建议监察部和分部停止点派单一个月凡维修工程协助施工的项目经理将由奖惩基金中提取金额予以奖励凡需协助施工的维修工程，被委派的项目经理不得推诿，如出现推诿情况，除对该项目经理以不服从管理为由，处以重罚外，另对该项目经理所做的已完工工程，抽打十个回访电话，询问是否需要维修，需要的立即安排其施工，并下限期维修通知单3凡维修工程未在约定时间内维修完毕，逾期的，除按现行规定处以罚金外，另通知监察部和分部暂停对其点派单，直至工程维修完毕三、“二线”客户提供的管理办法与奖惩措施1制度的目的：为了规范二线客户工程管理，加强对公司资源的开发利用 2制度内容：项目经理每月必须向公司提供二线工程，提供的数量如下：在施工程数量在20个以上的项目经理每月必须提供3个二线客户；在施工程数量10-19个的项目经理每月必须提供2个二线客户；在施工程数量9个的项目经理每月必须提供1个二线客户； 3项目经理提供的二线客户登记确认、签认办法：项目经理提供二线客户，须向工程部备案，如未到工程部备案，将不予确认签单：由项目经理提供给设计分部，由分部签单交监察部核实派单 4奖惩办法：二线工程一律由提供二线的项目经理进行施工；工程完工，客户满意并签署验收单，公司按70%与项目经理结算；由项目经理自行设计，在工程部签单的二线工程，完工后另奖励项目经理2%的设计费和1%的管理费；提供给分部签单的二线工程不给予设计费及管理费的奖励；二线工程施工期间，中心对工程的处罚以警告，对发现的问题，第一次警告整改，第二次将按处罚规定进行处罚；二线工程公司按合同额提取水电项目管理费：提取标准为每万元提取元水电项目的施工及费用收取由项目经理自行办理；二线工程在施工过程中发生客户投诉，罚款元；因各种原因导致退单，由项目经理承担退单责任；因各种原因不能办理竣工手续和收回中期款的，由项目经理承担责任；每月未按规定数量提供二线客户的项目经理，每少一个处罚元；项目经理提供的二线客户以两个月为一个考核期；如项目经理在第一个月没有按规定提供二线客户被处罚后，在第二个月不仅完成任务额，又补足了第一月的未完成数额时，则可以退还被处罚的款项4四、新项目经理承接工程流程及规定1工程管理服务中心向应聘者简介公司情况及入职条件，应聘者填写入职申请表； 2工程管理服务中心对应聘者的已完工工程进行考核；3考核合格后，工程管理服务中心以书面形式上报公司副总裁，由副总裁签字批示； 4工程管理中心对试用期派单工程考核合格后，以书面形式上报公司副总裁，副总裁批示同意后由工程管理服务中心填写《项目经理入职通知单》通知监察部、财务部、材料部等相关部门，由相关部门安排本部门工作；5新入职的项目经理须到财务部缴纳质保金万元，在正式承接工程后，保修和风险金必须积累至8万元交款方法为从项目经理的每个工程结算款中扣除元，增加到项目经理原有的质保金金额中，直到扣满8万元为止已经达到8万元质保金的项目经理不再扣除，可以全额结算工长基本造价6项目经理入职后，统一签订工程承包协议，结帐时公司按标准工程68%和非标准工程66%的结帐方式结算7项目经理离职后，质保金返还时间定为其承接的最后一个工程完工后，两年零四个月离职项目经理在领取质保金时，必须交回财务部开据的收条8工程管理服务中心在一个月内完成对新入职项目经理的培训培训内容包括：承接工程手续、流程；报验、结帐流程；公司工艺标准培训；公司经营5。
项目经理承包工程项目经营管理办法
项目经理承包工程项目经营管理办法一、前言承包工程项目经营管理是提高企业经济效益和承包工程施工质量的必要前提。
项目经理作为项目的主要业务管理和技术负责人，因而对项目经营管理起着至关重要的作用。
本文主要介绍项目经理在承包工程项目经营管理中需要遵守的办法。
二、管理流程承包工程项目经营管理流程包括：立项阶段、可行性研究阶段、确定施工组织设计方案阶段、招标阶段、实施阶段、验收阶段和竣工阶段。
项目经理在管理过程中应按照这些流程进行操作。
1. 立项阶段项目经理在立项阶段应根据项目的性质、规模、特点，制定承包工程项目经营管理计划，明确项目的目标和要求，确定工作步骤和时间计划，并根据实际需要确定管理机构和人员。
2. 可行性研究阶段在可行性研究阶段，项目经理应配合有关部门制定工程前期研究方案，提出自己的建议和意见，确定工程概算和施工计划，为制定工程方案提供技术保障。
3. 确定施工组织设计方案阶段在确定施工组织设计方案阶段，项目经理应根据工程量、工程质量、工程周期、人员管理等因素，制定施工组织设计方案，明确施工任务，编制作业指导书，组织制定工作进度计划等，并及时与施工现场协商解决相关问题。
4. 招标阶段在招标阶段，项目经理应认真研究招标文件要求和客户需求，及时与投标部门联系和沟通，制定招标策略和方案，并及时报送工程公司相关部门审批。
5. 实施阶段在实施阶段，项目经理应制定施工任务分解计划、安全施工方案和技术服务方案等，配合施工部门制定工程质量标准和质量控制计划，进行工程过程监管理，及时解决施工现场遇到的问题，确保工程进度和质量完美交付。
6. 验收阶段在验收阶段，项目经理要认真准备验收文件，对工程全过程进行质量控制细节检查，不断完善工程质量标准，配合开展验收工作，做好工程交接工作。
7. 竣工阶段在竣工阶段，项目经理要认真收集和归档工程资料，做好质保手续，在执行合同的同时关注工程后期服务和维护。
三、管理方法1.目标管理法在工程项目经营管理中，目标管理法是一种重要的管理方法。
工程管理方法与技巧
工程管理方法与技巧工程管理方法与技巧是指在工程项目中运用一系列的管理手段和技巧，以有效地组织、协调、控制和推进项目的进展，确保项目顺利完成。
下面将介绍一些常用的工程管理方法和技巧。
1. 项目计划：制定详细的项目计划是项目管理的关键。
该计划应包括项目目标、里程碑、工作分解结构（WBS）、时间表、资源需求以及项目风险管理等。
项目经理应根据实际情况合理安排计划，并通过不断监控和调整确保计划的有效执行。
2. 团队管理：团队的协作和高效工作是项目成功的关键因素。
项目经理需要建立一个稳定的项目团队，并通过有效的沟通、激励和培训管理团队成员。
此外，建立良好的团队文化和提供必要的支持和资源也是必要的。
3. 风险管理：风险管理是在项目执行过程中识别、评估和应对潜在的风险和问题。
项目经理需要建立一个完善的风险管理计划，并持续监控和评估风险的发生概率和影响程度。
对于高风险的项目，项目经理需要及时采取相应的风险应对措施，以最大程度地降低风险对项目的影响。
4. 沟通管理：良好的沟通对于项目的成功至关重要。
项目经理需要建立一个有效的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
项目经理应定期召开团队会议，进行项目的进展报告和问题解决，并与相关利益相关者保持紧密联系，确保他们对项目的了解和支持。
5. 质量管理：项目经理需要制定一个质量管理计划，明确项目的质量目标和标准，并在整个项目过程中进行监督和控制。
项目经理应定期进行质量检查，并与团队成员进行沟通和反馈，确保项目交付的质量符合预期。
6. 变更管理：在项目实施过程中，难免会出现一些变更和调整。
项目经理需要建立一个明确的变更管理流程，规定变更的提出、评估、批准和实施等步骤。
同时，项目经理需要及时评估变更对项目的影响，并与相关方进行协商和沟通，确保变更的有效实施。
7. 监督和控制：项目经理需要进行有效的监督和控制，确保项目按照计划进行，并及时采取纠正措施。
项目经理应定期进行项目状态的评估和报告，并与团队成员进行沟通，确保项目的进展和质量符合预期。
有哪些工程管理方法
有哪些工程管理方法工程管理是一种系统性、科学化的管理方法，它通过对工程项目的全过程进行规划、组织、调度、控制、评估和改进，确保工程项目能够按照计划、质量、成本、安全和环保要求完成。
在工程管理中，有许多常用的方法和工具可以用来帮助项目经理有效地管理工程项目。
下面是一些常用的工程管理方法：1. 目标管理法：目标管理法是一种以目标为导向的管理方法，其主要思想是通过明确项目的目标，并将其分解为具体的工作任务和可量化的指标，以便监督和评估项目的进展。
这种方法有助于项目经理确定工程项目的优先级和资源分配。
2. 里程碑管理法：里程碑管理法是一种按照项目进程划分关键节点的管理方法。
项目经理可以设定一系列的里程碑，并通过每个里程碑的完成情况来评估项目的进展。
这种方法有助于项目组成员了解项目的整体进展情况，及时调整工作计划和资源分配。
3. 关键路径法：关键路径法是一种用于识别和管理项目中关键路径的方法。
关键路径指的是项目中最长的任务序列，它决定了整个项目的最短完成时间。
项目经理可以利用该方法来优化项目进程，提前做好资源调配和风险管理。
4. 工作分解结构法：工作分解结构法是一种将项目任务按照层次结构进行拆解和组织的方法。
通过将项目任务分解为更小的、可管理的任务单元，项目经理可以更好地了解项目的组成部分，并安排资源和时间，确保项目能够按照计划进行。
5. 风险管理法：风险管理法是一种通过识别、评估和控制项目风险，以保证项目成功完成的方法。
项目经理可以通过风险管理方法来识别项目中的潜在风险，并制定相应的应对措施，以减少风险对项目进展的影响。
6. SCRUM方法：SCRUM方法是一种敏捷项目管理方法，它强调项目小组的自组织和迭代开发。
项目经理以产品负责人的身份，与团队成员合作进行需求分析、任务拆分和优先级排序，通过短期迭代的方式不断完善产品，并及时进行反馈和调整。
7. PRINCE2方法：PRINCE2方法是一种用于规范项目管理的方法论，它强调项目的阶段划分和管理，以及项目经理的角色和职责。
项目经理部的管理制度与工作方式
项目经理部的管理制度与工作方式
一、管理制度
按照上级领导指示，总公司的任命，为对项目实施有效管理，本项目采用项目经理全面负责制，下属五个工区和七个职能机构。
项目经理是项目的管理核心，是总公司法人代表的代言人，代表总公司对工程项目全面负责。
项目经理必须遵守国家和地方政府的政策、法规，执行公司的规章制度和指令。
代表公司履行与业主签定的工程承包合同与书面承诺，努力完成项目与公司签定的经营承包合同。
同时，为保证政令畅通、责任分明、有效管理，各工区和职能科室必须服从安排，听从指挥。
项经部的管理制度包括项经部会议制度，协调工作制度、文明施工规范、安全生产管理办法、技术管理制度、质量管理制度、主要材料管理制度、资金使用办法、工区防火规定、工区管理办法、工区长责任书、项目廉政建设制度和加强项目宣传指导措施等。
二、本项目的宗旨：安全生产质量争先确保工期树立形象
三、本项目的工作方式
本项目采取合同运作方式，以合同为基准，由项目部职能部门对各工区实施管理。
为确保工程任务有计划、有目的
的顺利完成，各工区应不折不扣地完成项经部发布与下达的工作命令，做到上传下达，并以书面形式记录备案。
四、项目的工作原则
严格管理精益求精
五、项目的目标
工程合格率100%优良率95%以上。
项目经理管理制度(12篇)
项目经理管理制度（12篇）项目经理管理制度（精选12篇）项目经理管理制度篇1第一章第一条认真贯彻执行公司《质量管理体系手册》及《质量管理体系程序文件》，确保质量体系在项目部持续有效的运行。
增强项目人员质量意识，教育全体人员树立“百年大计、质量第一”的方针和执行“管理施工首先管好质量，操作人员必须保证质量”的原则，为强化和规范项目部所建工程质量管理工作，不断提高工程质量管理水平，确保实现项目部的质量目标，根据上级有关规定特制定本制度。
第二条坚持“百年大计，质量第一”的方针，落实项目质量计划，建立和完善工程质量管理终身负责制，认真贯彻质量、环境和职业健康安全管理体系，加强全过程的质量监督控制，促进质量管理的程序化、标准化、科学化。
第三条必须依据有关公路工程建设的法律、法规、规章、制度、技术标准和规范的规定及业主和监理的要求，按照设计文件、施工合同和施工工艺要求组织施工，并对其施工的工程质量负责。
根据设计和施工要求，不断改进施工工艺，确保合同段项目经理部创优目标的实现。
第二章第四条工程质量总方针：以人为本，健康安全，保护环境，持续发展，诚信守法，质量至上。
第三章工程质量总目标第五条项目质量目标：（一）保持GB/T 19001—20__质量体系在本项目有效运行并持续改进；（二）分项、分部、单位工程验收合格率100％，优良率95％；顾客满意度90％以上；（三）杜绝重大质量安全事故；（四）按规定处置废弃物；（五）有毒、有害、污水排放符合地方标准；（六）节能降耗，减少资源浪费；（七）杜绝爆炸事故，严控伤亡事故发生；（八）创优质工程：争获省优、国优。
第四章项目管理机构和项目管理体系第六条项目部成立工程质量管理领导小组（一）项目部成立工程质量管理领导小组组长：副组长：（二）负责研究制定工程项目质量计划，完善各种质量控制规章制度，督促落实规章制度的执行。
提供创优质工程的各种资源，定期召开质量管理工作会议，分析、研究、制定改进措施。
杭州市建筑施工企业项目经理管理办法
附：杭州市建筑施工企业项目经理管理办法一、总则第一条为维护建筑市场秩序，建立和完善建筑施工企业项目经理（以下简称项目经理）信用体系，加强项目经理动态管理，保证工程项目施工质量、安全生产及文明施工，根据《建筑法》、《安全生产法》、《建设工程质量管理条例》、《建设工程项目管理规范》等法律法规，结合我市实际，制定本办法。
第二条对在本市市区范围内（不含萧山区、余杭区）从事建筑市场活动和承担工程项目管理的项目经理的监督管理，适用本办法。
第三条本办法所称项目经理是指已取得项目经理资质，由企业法定代表人任命，并根据法定代表人授权对工程项目实施全过程、全面管理的项目管理者。
第四条杭州市建设委员会（以下简称市建委）是本市项目经理管理的行政主管部门。
第五条坚持以人为本，推进项目经理素质教育，健康规范地开展项目经理职业化、市场化、社会化管理；充分发挥市场与现场联动机制，促进项目经理提高诚信意识、规范自身行为；通过对项目经理的监督管理，规范工程项目管理行为，提高工程质量、安全和效益。
第六条行业管理部门对项目经理的管理实行动态管理。
按照项目经理信用管理制度，对项目经理实施I C卡信用管理，并依照《杭州市建设市场主体信用管理办法》对项目经理的信用信息进行采集、记录和使用。
第七条建筑施工企业应把提高项目经理素质、培养和管理好项目经理人才队伍纳入企业的发展规划；企业在选聘项目经理时应遵守国家有关法规，执行行业制定的准入标准；企业应加强对项目经理的监督管理，建立健全项目经理检查和考核机制。
第八条在推动项目经理培养和加强职业化建设、建立项目经理岗位职业资质管理制度过程中行业建设协会应充分发挥作用，探索和制定相应的行业标准，逐步建立和完善项目经理教育培训机制、社会考核评价机制、行业长效激励机制与市场优化配置机制。
二、项目管理第九条施工企业应当设立项目管理机构，项目管理机构应当具有与承包工程的规模、技术复杂程度相适应的技术、经济管理人员。
某工程项目经理管理制度
某工程项目经理管理制度
项目经理的基本职责需要明确。
项目经理应全面负责工程项目的日常管理工作，包括但不限于项目规划、组织实施、资源协调、进度控制、质量安全监督等。
同时，项目经理还需负责与业主、设计单位、监理单位以及供应商等各方的沟通协调工作，确保项目信息流通畅通无阻。
项目经理的权限也应得到明确界定。
为了保障项目管理的顺利进行，项目经理应被授予一定的决策权、人事调配权和财务使用权。
在项目实施过程中，项目经理有权根据实际需要调整工作计划、分配人力资源和调动必要的资金。
当然，这些权力的行使必须在公司规定的范围内，并接受上级管理层的监督。
再次，项目经理的工作流程应当规范。
从项目启动到竣工验收，每一个环节都应有明确的操作流程和标准。
项目经理需要按照既定的流程推进项目，包括项目立项、设计审查、施工准备、现场管理、变更处理、进度报告、质量检查、安全监督、成本控制、竣工验收等各个环节。
项目经理的业绩考核制度也不可忽视。
通过设立合理的考核指标，可以激励项目经理更好地履行职责。
考核内容通常包括项目进度、质量控制、安全管理、成本节约等方面。
根据考核结果，对项目经理进行奖励或者惩罚，以此促进项目管理水平的不断提升。
项目经理的培养和发展也是管理制度中的重要一环。
企业应为项目经理提供持续的培训和发展机会，帮助他们提升专业技能和管理能力。
同时，通过建立梯队培养机制，为企业培养更多的项目管理人才，以应对未来项目的需求。
《项目经理工程项目奖金管理办法》
《项目经理工程项目奖金管理办法》引言概述：项目经理在工程项目中起着至关重要的作用，他们的工作成果直接影响着项目的成功与否。
为了激励项目经理的工作积极性和提高项目管理水平，制定一套科学合理的工程项目奖金管理办法显得尤为重要。
本文将从奖金管理的目的、奖金发放标准、奖金评定方法以及奖金分配方式等四个方面详细阐述项目经理工程项目奖金管理办法。
一、奖金管理的目的1.1 激励项目经理的工作积极性项目经理是项目的核心管理者，他们的工作直接影响着项目的进展和成果。
通过设立奖金制度，可以激励项目经理更加积极主动地投入到项目管理中，提高工作效率和质量。
1.2 提高项目管理水平通过奖金管理，可以促使项目经理不断学习和提升自己的专业知识和技能，进一步提高项目管理水平，为项目的成功做出更大的贡献。
1.3 增强项目团队的凝聚力奖金管理可以激发项目经理的竞争意识和团队合作精神，增强项目团队的凝聚力和协作能力，为项目的顺利进行提供有力支持。
二、奖金发放标准2.1 项目绩效考核奖金的发放应以项目绩效为基础进行考核，包括项目进度、成本控制、质量管理等方面的综合评估。
项目经理在这些方面的表现越出色，奖金发放的比例越高。
2.2 个人贡献度评估除了项目绩效考核，还应对项目经理个人的贡献度进行评估。
这包括项目经理在项目管理中所展现的领导能力、创新能力、团队管理能力等方面的表现。
个人贡献度评估可以更加客观地反映项目经理的工作价值。
2.3 客户满意度评价客户满意度是衡量项目成功的重要指标之一。
奖金发放标准中应该考虑客户满意度的评价结果，项目经理通过提供优质的服务和满足客户需求，可以获得额外的奖金。
三、奖金评定方法3.1 自评项目经理可以对自己的工作进行自我评估，总结自己在项目管理中的优点和不足，以及改进的方向。
自评结果可以作为奖金评定的一个参考指标。
3.2 上级评价项目经理的上级领导可以给予项目经理工作的评价和建议，对其绩效进行评估。
上级评价结果应作为奖金评定的重要依据之一。
工程项目管理思路精简(3篇)
第1篇一、引言工程项目管理是确保项目顺利实施、按时完成、质量达标的关键环节。
随着我国经济的快速发展，工程项目数量和规模不断扩大，工程项目管理的重要性日益凸显。
本文从工程项目管理的核心思路出发，对项目管理的方法、工具、团队建设等方面进行精简阐述，旨在为工程项目管理者提供实用的参考。
二、工程项目管理核心思路1. 目标导向工程项目管理应以项目目标为导向，确保项目目标的实现。
项目经理应明确项目目标，制定详细的实施计划，并对项目进度、质量、成本等方面进行严格把控。
2. 过程管理工程项目管理应注重过程管理，确保项目各阶段工作有序进行。
项目经理应关注项目执行过程中的关键节点，及时发现和解决问题，确保项目按计划推进。
3. 质量控制工程项目管理应将质量控制贯穿于项目始终，确保项目质量达到预期目标。
项目经理应建立健全质量管理体系，加强过程监控，确保项目质量。
4. 成本控制工程项目管理应注重成本控制，降低项目成本，提高项目效益。
项目经理应合理规划项目资源，降低不必要的开支，确保项目成本在可控范围内。
5. 团队协作工程项目管理应强调团队协作，发挥团队优势，提高项目执行力。
项目经理应注重团队建设，培养团队凝聚力，确保项目顺利实施。
三、工程项目管理方法1. 工作分解结构（WBS）工作分解结构是将项目目标分解为可执行的任务的过程。
通过WBS，项目经理可以明确项目任务，制定合理的进度计划，确保项目按时完成。
2. 项目进度管理项目进度管理包括项目计划、进度监控、进度调整等环节。
项目经理应运用甘特图、关键路径法等工具，对项目进度进行有效管理。
3. 项目质量管理项目质量管理包括质量规划、质量控制、质量保证等环节。
项目经理应建立健全质量管理体系，确保项目质量达到预期目标。
4. 项目成本管理项目成本管理包括成本估算、成本控制、成本分析等环节。
项目经理应运用成本估算模型、成本控制方法等工具，对项目成本进行有效管理。
5. 项目风险管理项目风险管理包括风险识别、风险评估、风险应对等环节。
工程项目进度控制的主要方法
工程项目进度控制的主要方法在进行工程项目管理时，项目进度的控制是非常重要的一项任务。
项目进度控制的目的是确保项目能够按时完成，并且在规定的时间范围内交付给客户。
为了实现这一目标，项目经理需要采用一系列的方法和技巧来监控和控制项目进度。
本文将介绍工程项目进度控制的主要方法。
1. 里程碑计划法里程碑计划法是一种经典的项目进度控制方法。
它将整个项目划分为若干个里程碑，每个里程碑代表一个重要的阶段或任务的完成。
通过设定里程碑的时间节点，项目经理可以监控项目进展情况，并及时采取措施来解决可能出现的延误问题。
里程碑计划法可以帮助项目团队更好地把握项目进度，确保项目按计划进行。
2. 关键路径法关键路径法是一种基于网络图的项目进度控制方法。
它通过确定项目中的关键路径，即完成整个项目所需的最长时间路径，来帮助项目经理确定项目的最早开始时间和最晚完成时间。
通过分析关键路径上的活动，项目经理可以及时识别出可能导致项目延误的关键因素，并采取相应的措施来缩短项目的总工期。
3. 甘特图法甘特图法是一种以时间为基准的项目进度控制方法。
它通过绘制甘特图来展示项目中各个活动的开始时间、结束时间和持续时间，以及它们之间的关系。
通过观察甘特图，项目经理可以清楚地了解项目的整体进度和各个活动之间的依赖关系，从而及时调整资源分配和工作安排，确保项目按时完成。
4. 进度监控和报告项目经理应定期监控项目的进度，并根据监控结果生成进度报告。
进度监控主要包括收集项目进展数据、分析进度偏差和风险，以及评估项目进度的可行性。
进度报告应包括项目的实际进度、计划进度、偏差分析和风险评估等内容，以便项目经理和相关利益相关者了解项目的进展情况，并及时采取措施来解决可能的问题。
5. 资源管理项目进度的控制还需要合理管理项目所需的资源。
项目经理应根据项目进度计划，合理调配人力、物力和财力资源，确保项目各个阶段的资源供给能够满足需求。
同时，项目经理还应及时识别和解决资源瓶颈和冲突，以避免资源不足或浪费，从而影响项目的进度和质量。
项目经理管理制度
项目经理管理制度•相关推荐项目经理管理制度（精选5篇）随着社会不断地进步，越来越多人会去使用制度，制度是指在特定社会范围内统一的、调节人与人之间社会关系的一系列习惯、道德、法律(包括宪法和各种具体法规)、戒律、规章(包括政府制定的条例)等的总和它由社会认可的非正式约束、国家规定的正式约束和实施机制三个部分构成。
你所接触过的制度都是什么样子的呢？以下是小编精心整理的项目经理管理制度，希望对大家有所帮助。
项目经理管理制度篇1为了更好地实现项目部经理负责制，加强项目经理的管理，特制定管理制度如下：1、项目经理隶属工程部管理。
工程部经理为项目经理负责人，项目经理为工程项目部负责人，是工程项目法人。
2、项目经理应积极参加行业和单位组织的学习、进修和各种考核，项目经理分一级至四级。
必须持证上岗和参加年检。
年检不合格或无项目经理上岗证的施工管理人员不能为项目经理，只能为助理，破格录用的项目经理应具备项目经理条件和资格并工作表现优秀的。
3、项目经理应精通管理，熟练掌握各种施工工艺，具有较好地组织协调决策能力，并对工期、质量、安全、毛利和工程资料搜集、资金回拢六项考核指标负责。
对各工程项目，开工前后三天内必须签订工程项目承包责任书，竣工前后三天内给予条款考核记载。
全年年底考核。
凡各项目均合格或优良，可荣获优秀项目经理称号，并给予奖励。
对项目管理产生较大效益的给予重奖。
凡有二个以上项目不合格，或有一个项目严重不合格，应取消项目经理聘任降级降薪使用。
4、工程项目部下属管理人员及项目施工班组人员，原则上由项目经理组建录用，工程项目部应经常组织开展业务、安全、管理等方面的教育和培训。
5、项目经理应严格遵守公司各种规章制度，秉公办事，不得接受他人任何钱物、好处，出现一次，扣除全年奖金；出现二次，开除出公司并追究有关经济责任。
6、公司或工程部应严格按项目承包责任书对项目经理进行考核。
7、项目经理应认真参加建筑工程有关法律法规，自觉接受建管、质监、安全监督部门的教育管理。
工程项目经理管理的细则
工程项目经理管理的细则一、认真贯彻落实国家及公司的会议文件精神，全面完成公司与建设单位签订的《建设工程施工合同》全部内容。
二、负责本工程开竣工前后的相关手续办理，及工程交工后工程保修及质量回访工作。
三、根据工程实际情况，编制《施工组织设计方案》，分：总工程《施工组织设计方案》、基础工程《施工组织设计方案》、主体工程《施工组织设计方案》、分部分项《施工组织设计方案》、月施工进度计划及《施工组织设计方案》。
四、按照公司要求、按时记录好项目经理总台账，以便及时控制和掌握工地的一切情况包括资金情况，科学合理的安排各项事务，做到全面管理、全面掌握、全面监控。
五、在工作方面、对完成任务好的，应给予奖励或晋升工资：对工作任务完成差的，应给予处罚或递减工资；对不称职的工作人员有权辞退。
六、项目经理负责每月给工地召开一次以上全体职员大会，学习公司《管理制度》的相关内容，传达国家、行业、公司的相关文件精神，做好安全教育和安全交底、技术交底，分班组、分工种的安全技术交底。
七、公司规定每周三下午为管理人员周会及学习时间，若无特殊情况时间不能改动，并必须保证每周一次的周会及学习时间，学习与工程同步的理论知识、不断提高自身的业务能力和技术水平。
八、按时参加工程部组织的按月全面检查工作，做好检查记录和会议文件，认真解决协调各项目部工作中存在的问题，并以书面形式下发各项目部落实；检查工作是对工程项目管理的一次促进和推动，要按时做到、切实做好。
九、各项目部经理应将工程部每次来工地检查时提出的问题，逐项一一落实，并书面一一答复，要求在10日内整改完成，在每月月会时、会议书面答复。
十、项目经理负责处理好与：建设单位、监理公司、质检部门、地方公安、劳动、环卫等相关部门的工作关系，积极配合好各部门的工作。
十一、制定单项承包合同、材料进购合同、零工价格表、须经本项目部三人以上商议后制定；购置壹仟元以上的固定资产、材料科长须参加商定；购置大综材料、材料科长须参加商定。
工程项目管理模式
工程项目管理模式工程项目管理模式指的是对于工程项目的计划、组织、实施和控制等活动的总称，它是为了实现项目的目标、优化资源利用、确保项目按时、按质、按量完成而采取的具体管理方法和措施。
工程项目管理模式的选择与应用对于项目的成功与否至关重要。
下面将介绍几种常见的工程项目管理模式。
一、传统项目管理模式（Traditional Project Management，TPM）传统项目管理模式是一种经验丰富的、成规模的管理方法，已经广泛应用于各类工程项目中。
在该模式下，项目经理制定项目计划，并通过细化工作分解结构（Work Breakdown Structure，WBS）将项目分解为更小、更易管理的任务。
然后，项目经理通过指定责任和权限，将任务指派给相应的团队成员，并跟踪并监控他们的绩效。
传统项目管理模式通常采用线性的项目执行流程，从需求分析、设计、实施、测试到交付。
二、敏捷项目管理模式（Agile Project Management，APM）敏捷项目管理模式是一种较新的、灵活的管理方法，旨在提高项目的适应性和响应能力。
在该模式下，项目团队采用迭代和增量的方式进行项目计划和执行。
项目经理和团队成员在每个迭代周期内都进行反馈和评估，以便即时调整和优化项目的计划和执行。
敏捷项目管理模式特别适用于需求变更频繁、技术不断更新的工程项目。
三、水平化项目管理模式（Horizontal Project Management，HPM）水平化项目管理模式是一种以团队协作为核心的管理方法，强调团队成员的参与和合作。
在该模式下，项目经理将项目分解为多个子项目，并根据各子项目的复杂性和关联性来确定项目的组织结构。
每个子项目都由一支自主工作的团队负责，并在项目经理的指导下协同工作。
水平化项目管理模式鼓励成员之间的互动和知识共享，有助于快速解决问题和推动项目进展。
四、瀑布项目管理模式（Waterfall Project Management，WPM）瀑布项目管理模式是一种依次顺序进行的管理方法，常用于具有明确的目标和规范的工程项目。
建筑工程项目经理的管理
建筑工程项目经理是工程项目管理的核心人物，承担着项目成功与否的重任。
作为项目经理，不仅要具备丰富的专业知识和技能，还要具备良好的管理能力和沟通协调能力。
以下是建筑工程项目经理在管理工作中需要注意的几个方面。
一、安全生产管理安全生产是建筑工程项目的重中之重。
项目经理应严格执行国家有关安全生产的方针、政策、法规，建立健全安全生产管理制度、组织机构，配齐干部，检查督促各级、各部门切实执行安全生产责任制。
定期组织全体施工人员的安全教育工作，对全体施工人员的安全与健康负责。
主持安全证比、检查、考核工作，定期召开安全生产会议，研究安全措施和对策。
经常巡视施工现场，发现隐患，及时组织解决。
主持施工现场发生的重大安全事故的调查分析，提出并监督实施事故处理意见，总结经验教训，不断提高安全工作水平。
二、质量管理建筑工程项目的质量直接关系到人民群众的生命财产安全和社会稳定。
项目经理应严格把好工程质量关，严格执行国家有关工程质量的标准、规范。
对施工过程中的每一个环节进行严格把控，确保工程质量。
严把材料关，选用优质材料，杜绝劣质材料进场。
严格控制施工工艺，确保施工质量。
加强施工过程中的质量检查和验收，发现问题及时整改，确保工程质量达到国家标准。
三、进度管理进度管理是建筑工程项目管理的核心之一。
项目经理应制定科学合理的项目进度计划，确保项目按期完成。
在项目实施过程中，密切关注项目进度，及时调整计划，确保项目按计划推进。
加强对施工过程中的进度监控，对延误进度的原因进行分析，采取措施加快施工进度。
加强与各参建单位的沟通协调，确保项目顺利推进。
四、成本管理成本管理是建筑工程项目管理的重要环节。
项目经理应合理控制项目成本，降低项目投资。
在项目前期，做好成本预算，合理分配资金。
在项目实施过程中，加强对成本的控制，降低施工成本。
严格控制材料采购、设备租赁等费用，避免浪费。
对项目成本进行定期分析，找出成本控制中的不足，采取措施改进。
五、团队建设项目经理应注重项目团队的建设，选拔和配置一支高素质的项目团队。
《项目经理工程项目奖金管理办法》
《项目经理工程项目奖金管理办法》引言概述：作为项目经理，项目奖金管理是一项重要的工作。
合理的奖金管理能够激励团队成员的积极性，提高项目的执行效率和质量。
本文将从五个方面介绍项目经理工程项目奖金管理办法。
一、奖金管理目标1.1 激励团队成员：通过奖金激励，激发团队成员的积极性和工作热情。
1.2 提高项目执行效率：奖金管理要与项目目标相结合，激发团队成员的工作动力，提高项目执行效率。
1.3 保证奖金公平：奖金管理应公平公正，避免因个人偏见或不公平的因素导致团队成员不满。
二、奖金管理原则2.1 目标导向：奖金管理应与项目目标相一致，明确奖金的发放条件和标准。
2.2 公平公正：奖金管理应遵循公平公正的原则，不偏袒个别成员，避免不公平现象的发生。
2.3 透明公开：奖金管理应透明公开，让团队成员了解奖金管理的规则和标准。
三、奖金管理策略3.1 设定奖金指标：根据项目目标和任务，设定奖金指标，明确奖金的依据和计算方法。
3.2 分配奖金比例：根据团队成员的贡献和绩效，合理分配奖金比例，激励团队成员的积极性。
3.3 奖罚并重：奖金管理中，除了奖励优秀成员，也应设定相应的惩罚机制，对不履行职责的成员进行惩罚。
四、奖金管理流程4.1 目标设定：在项目启动阶段，明确奖金管理的目标和指标。
4.2 绩效评估：根据项目执行过程中的绩效，对团队成员进行评估。
4.3 奖金发放：根据绩效评估结果，按照奖金管理策略进行奖金发放。
五、奖金管理的注意事项5.1 及时反馈：及时向团队成员反馈其绩效评估结果，让其了解自己的工作表现和奖金情况。
5.2 公开透明：在奖金发放过程中，保持公开透明，让团队成员了解奖金管理的规则和流程。
5.3 不断改进：根据实际情况，不断改进奖金管理办法，提高奖金管理的效果。
总结：项目经理工程项目奖金管理办法是一项重要的管理工作。
通过合理的奖金管理，可以激励团队成员，提高项目执行效率和质量。
在奖金管理中，要遵循公平公正的原则，设定明确的奖金指标和管理流程，并及时反馈和改进。
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项目经理的工程管理方法
?一、养成必要的习惯
1、建立工作日程表。
2、2：8法则，20%重要事情用80%时间完成。
3、每日下班前总结当日的工作，安排明天工作。
4、建立工作回馈制度
不要的沟通
1、对业主或管理方
不要在正式的场合与业主或管理方发生冲突（很多沟通是在私下时间内完成）
不要给予太多的承诺（进度、物质）
不要带情绪讲话，讲直话
2、对平行单位
尽量不要提对方单位的名称
不要得理不饶人
3、对合作单位（材料商、施工队）
高高在上，习惯以命令的语气说话，尊重合作。
二、项目经理具备的意识
1、全局意识、安全、质量、美观、风险、不断学习管理（设计方面）、信息有效的处理、经济。
项目的系统管理
投标
商务部分
1、不是简单的填数字、成本分析。
2、对标书中工程量进行审算
3、将大项、金额较大的项目进行重点分析
4、要给决策者提供决策数据
5、运用先进的技术处理手段
6、主管部门牵头，相关部门通力合作
技术部分
1、不要照本宣科
2、重点、施工方案、平立面交叉
工程开工前准备工作
1、熟悉
2、对工程成本再次论证、对主要材料再次深入调研，在保证工程质量的情况下，找出达到经济目标的平衡点。
3、编制资金使用计划，合理的利用资金，利用融资。
4、项目部组建
根据工程规模大小、特点及确定的工程管理的各项目标建立合理的组织架构，配套任务分工表及职能管理表，明确每个人责、权、利。
5、施工队伍的选择及合同签订
6、材料商的考察及选择，特殊及新型材料的样块加工。
7、需送审的主要材料样块的准备
8、项目部与业主方沟通启动
开工前期的工作
1、与业主进行沟通
2、建立公司形象、办公、标识、制服、第一印象
3、现场勘察：工程现场实际状况、周围资源的了解
4、开工报告
5、现场场地地界面移交、标高交接
6、施工界面
7、图纸深化
8、主要及特殊材料（石材、木饰面）的市场再次考察，材料样品送审。
9、现场办公、仓库及人员吃饭、住宿等后勤工作
10、调整施工方案、进度计划
11、根据实际情况再次论证施工成本几经济目标
12、可采取吃小亏、树大形象策略
三、工程质量控制
1、事前控制
领先房概念，主要及技术分析、材料品质、详细准确的加工图及加工要求，制定主要部位的工艺流程及要求。
2、事中控制
在过程中实时监控、工序控制
3、事后控制
防止上道工序的不合理进入下道工序
4、质量控制点及技术交底
5、调整对监理单位的认识
工程的进度控制
1、工程进度表的形式
2、工程进度表对外的注意事项，项目要全、相关单位的配合进度要列入达到进度的目标的其他要求要说明。
3、对相关的配合单位的实际进度实施监控，积极与相关单位沟通，对其他的进度走势进行分析预测。
4、对材料供货及加工情况进行了解掌握，对特殊材料提早加工备货，到厂下车间，大型工程要派跟单员跟踪。
5、对施工队伍提出明确的要求，每周下达周计划，并在过程中监控。
6、建立各种控制
工程成本控制
1、精简管理人员，建立合理的构架
2、技术控制、重点工艺、最佳施工方案、减少材料运输成本
3、及时落实业主签证
4、减少材料浪费，建立奖惩措施
5、合同明确、限料使用
6、尽量减少返工情况
工程风险控制
1、合同风险，防止暂定价合同、文中文
2、组织风险，建立良好的组织及工作流程
3、及时的分类整理归档
4、每日必须填写工程日报表，每周必填周报表，并报送业主
5、重要的沟通一定是文字形式，必要时配照片说明，必须要主动
6、主动及时的落实业主签证
7、建立工程索赔资料库，合同、往来信函、会议纪要、进度计划、照片和录像、施工日志、周报表。
工程的信息处理1、建立信息处理流程、传阅夹、会签2、非机密的工作函可直接转发给供应商及班组3、信息尽可能共享。