员工绩效管理详细解析

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绩效治理（Performance Management）

名目

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绩效治理简介

绩效治理第一要解决几个咨询题：

（1）就目标及如何达到目标需要达成共识。

（3）绩效治理不仅强调结果导向，而且重视达成目标的过程。

图：绩效治理的PDCA循环

绩效治理的侧重点

绩效治理的侧重点体现在以下几个方面：

打算式而非判定式

着重于过程而非评判

寻求对咨询题的解决而非查找错处

体现在结果与行为两个方面而非人力资源的程序

是推动性的而非威逼性

绩效治理全然目的在于绩效的改进

改进与提升绩效水平

绩效改进需治理者与职员双方的共同努力

绩效治理循环的过程是绩效改进的过程

绩效治理过程也是职员能力与素养开发的过程

绩效治理过程

（一）绩效治理中的打算

1．制定绩效目标打算及衡量标准

（2）行为目标：指如何样做

确定一个明智的目标确实是既要确定要实现什么结果又要确定如何样去做，才能更好地实现要达成的目标。

S：具体的（specific）——反映时期的比较详细的目标

M：可衡量的（measurable）——量化的

A：可达到的（attainable）——能够实现的

R：有关的（relevant）——与公司、部门目标的一致性

T：以时刻为基础的（time-based）——时期时刻内

2．对目标打算的讨论

3．确定目标打算的结果

通过目标打算会议达到治理者与职员双方沟通明确并同意，在治理者与职员之间建立有效的工作关系，职员意见得到听取和支持，从而确定监控的时刻点和方式。

（二）绩效治理中的辅导

在确定了时期性的SMART目标和通过会议明确了各自的目标之后，作为治理者的工作重点确实是在各自目标实现过程中进行对职员的辅导。辅导的方式有两种：

（1）会议式：指通过正式的会议实施辅导过程

（2）非正式：指通过各种非正式渠道和方法实施对职员的辅导。

对职员实现各自目标和业绩的辅导应为治理者的日常工作，在辅导过程中既要对职员的成绩认可，又要对职员实现的目标进行关心和支持。关心引导达到所需实现的目标和提供支援，同时按照现实情形双方及时修正目标，朝着实现的目标进展。这也是对如何样实现目标（行为目标）过程进行了解和监控。需要强调指出的是：良好的沟通是有效辅导的基础。关于职员的参与，要求职员能够：

（1）描述自己所要达到的目标（或实现的业绩）

（2）对自己实现的目标进行评估

有效的辅导应该是：

（1）随着目标的实现过程，辅导沟通是连续的；

（3）明确并加大对实现目标的期望值；

（5）从职员获得反馈并直截了当参与；

（6）针对结果目标和行为目标。

（三）绩效治理中的评判

在评判过程中需要治理者的具备较好的交流技能：如提咨询、倾听、反馈和鼓舞等。

（1）量度：量度原则与方法

（2）评判：评判的标准和评判资料的来源

（3）反馈：反馈的形式和方法

（四）以考核为基础的个人回报

2.满足职员的需求。职员的需求有不同的层次，当职员差不多的需求满足后，尊重和自我实现的需求所表现出来的确实是职员期望明白自己的绩效水平到底如何，以便为了今后的进展而明确努力的方向。如果没有考核或考核不准确，职员就会处于盲目状态，失去努力的目标和方向。

4.配合人力资源治理体系的运行。绩效治理系统与其他人力资源治理系统的关系如图所示。

什么缘故要实施绩效治理？

企业喜爱把更多的时刻花在目前正在进行的工作，却专门少花时刻对过去做出反思，专门少去总结过去的成败得失，而是一门心思地往前走，生怕因为总结过去而耽搁了赚钞票，耽搁了进展。

往常的观念是“不老坐在那个地点了，赶快去干活吧”，而现在人们更多是提倡“不忙着干，先坐下来想一想”。相比，笔者更喜爱后一句话，因为它警告人们在做一件情况的时候不要忙乱，而是要想好了再做，如此才能保证始终在做正确的情况，而不仅仅是把情况做正确。

绩效治理流程

1、制订考核打算

1）明确考核的目的和对象。

2）选择考核内容和方法。

3）确定考核时刻

2、进行技术预备

3、选拔考核人员

在选择考核人员时，应考虑的两方面因素：

通过培训，能够使考核人员把握考核原则，熟悉考核标准，把握考核方法，克服常见偏差。

在选择人员时，按照上面所述的两方面因素要求，通常考虑的各种考核人选。

4、收集资料信息

收集资料信息要建立一套与考核指标体系有关的制度，并采取各种有效的方法来达到。

5、做出分析评判

1）确定单项的等级和分值。

3）对不同项目考核结果的综合。

6、考核结果反馈

1）考核结果反馈的意义。

2）考核结果反馈面谈。

建立和谐的面谈关系的几个方面；

提供信息和同意信息，进行反馈的技巧。

7、考核结果运用

考核结果的运用，也能够讲确实是进入绩效治理的流程。

绩效指标的要紧形式与内容

建立绩效治理系统的条件

一、制定企业绩效治理制度的差不多原则

1.有用性原则

在制定企业的绩效治理制度时，应充分考虑企业人力资源治理的水平及企业的经营特点和行业特点，还需考虑绩效治理方案制订和实施所需的人力、财力和物力。考评工具和方法是否适合职员的素养特点。

2.客观公平原则

职员的实际工作表现和职务讲明书中对工作内容的描述是绩效评判的依据，不管用什么方法进行绩效评判，都要以此为客观依据，对考评者实事求是地做出评判。同时，应在考评中一视同仁，幸免人为因素使绩效评判结果与职员的实际工作绩效有较大的差距，阻碍绩效评判结果的可信度。为此，要建立科学适用的考评指标体系和考评标准，应尽量采纳客观公平的尺度，尽量使用绝对考评方法。

3.全面原则

4.公布原则

绩效评判工作应是公布的，要对评判的标准、考评的程序、考评的方法及时刻的选择等等公布宣布，使职员内心有数，主动参与到考评中来，而不是被动地等着上级考评。同时，考评的结果也应该是公布的，如此有利于职员的横向和纵向的比较，明确自己在整个企业中的绩效水平，自己能够确定今后的努力方向。公布和公平原则是绩效评判的两个差不多原则。

5.相对稳固原则

绩效评判的要素和绩效评判方法及绩效评判的频度一旦制定出来，就要保持事实上施在一定的时段内的连续性，朝令夕改，职员没有归属感，不利于长久地鼓舞职员，更不利于组织的稳固性。因此，在制定绩效评判方案往常，应进行充分的调查和详细的设计，并请专家进行论证，以保证实施的有效性。但这并不意味着绩效评判的内容和方法是一成不变的。随着科学技术的进展，生产方式的变化，工作内容也在变化，相应的绩效评判内容和方法也在变化，必须及时地丰富、完善及改进现有的绩效评判方式以适应实际情形的变化，才能使绩效评判系统连续地良性循环，稳固地提升职员的绩效。

二、企业绩效治理制度的内容