绩效管理手册(美世MERCER)

江铃汽车股份有限公司绩效管理手册（1.0版）

主要内容

1.概况 (2)

2.流程概览 (5)

3.绩效管理主要步骤 (7)

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概况

江铃汽车股份有限公司正在实施一种旨在将员工的绩效表现与薪酬挂钩的绩效管理系统。在这个新系统下工资的增加将会以工作表现和相应的在年度绩效评估中获得的级别为基础。通过明确界定每个岗位的职责，绩效管理系统为所有员工提供了一个正式的获得反馈的机会，使他们能够获知他们在多大程度上达到职位对其的期待以及他们未来的职业发展机会。

我们描述的绩效管理是指：

•绩效管理简单说来是监督和发展员工绩效的过程

•绩效管理的结果一般同员工的薪酬结合起来，因此，绩效管理也是管理员工贡献的方法

•更为重要的是，绩效管理应该是一种战略管理的工具，通过绩效管理，公司可以将员工的贡献和公司优先发展顺序结合起来，鼓励员工参与对自己和公司绩效的管理，建立公司的绩效责任

•绩效管理的概念来自于绩效考核，但又与单纯的绩效考核有所区别：

良好的绩效管理可以：

•将公司的战略目标、各部门的工作目标与员工的日常工作结合起来

•将公司的优先与员工的优先结合起来

•鼓励员工提高绩效，鼓励员工自身发展，建设公司的高绩效文化

•可以将员工的绩效、员工的培养和发展、员工的奖励进行整合

• 使员工更多地参与自我管理，提高管理自己绩效的责任

• 员工可以通过绩效管理系统了解公司和上级对自己的绩效要求，了解自己的

工作计划与公司的工作计划、自己的绩效目标与公司的绩效目标之间的关系 • 员工可以通过绩效计划的设定和上级对自己的绩效评估了解自己的发展需

要，从而提高自己的能力

• 管理人员通过绩效管理确认员工的日常工作与公司/部门的目标一致性，同

时为他们管理员工的绩效提供了方向 我们遵循如下原则来设计绩效管理系统：

• 客观性：在可能的情况下，在不牺牲战略性的前提下，尽量采用客观的衡量

标准去衡量员工绩效

• 透明性：在绩效管理的过程中，要求员工参与目标设定和行动计划的设定过

程，参与自己的绩效面谈，作到员工了解自己的绩效目标与绩效计划，以及自己的上级是如何评估自己的绩效

• 平衡性：在选择指标的过程中，采用价值树/绩效图的工具，作到长期性指

标与短期性指标的平衡，超前性指标与滞后性指标的平衡

• 简单性：在可能的情况下，在不牺牲以上原则的情况下，尽量作到简单、易

于操作

战略战略 核心价值观

核心价值观 客观性

透明性

平衡性

简单性

新的整合的绩效管理系统

远景使命

高绩效

的组织

我们的绩效管理系统将会：

•对职位的描述和职责进行定期的评估和更新

•通过个人绩效表现计划对绩效表现的要求进行描述

•使管理者人员更好地对员工的表现进行评价

•为主管和职员提供了一个框架，使他们可就工作表现和职业发展相互沟通•通过个人改进计划为主管人员提供一个指导和激励员工的绩效表现和职业发展的机会

•帮助确定个人表现和薪资增加的相互关系

•通过绩效改进计划实现绩效规范流程的改进

绩效管理系统的成功实施依赖于与之相关的绩效评估表和个人改进计划的使用。在每一次评估后，员工和他们的管理者们应该为技能的发展以及实现这些目标的必要的步骤制定一个计划。除此以外管理者们应该提出反馈意见并且鼓励员工对正在进行的绩效表现计划进行补充。如果绩效管理系统能够有效运转，而且在一年之中对其进展进行不断的交流，那么在年终绩效评估中将不会出现让人感到意外的事。

在以下各节中对江铃汽车股份有限公司的绩效管理系统的各组成部分、辅助工具、时间表以及作用和职责等方面进行了描述以确保新的流程能够成功的实施。

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流程概览

一个成功的绩效管理系统可以使管理者（在江铃股份指各级管理人员，包括公司领导、部长、副部长、科长等，下同）和员工能够仔细地计划和制定绩效表现期望，正确的观察和记录绩效表现并且及时提出反馈意见，对绩效表现进行讨论并将其同薪资挂钩，发挥优势，确定发展机会。下面是江铃股份绩效管理的流程图：

流 程 概 览 (续)

为了确保绩效管理系统的成功实施，所有的管理者和员工应该按照下面的时间表来完成每一项内容。每一步可以认为是建立在前一个步骤基础上的发展。绩效管理是一个持续的、不间断的管理过程，而不仅仅是对绩效结果的考核。绩效管理的关键之一在于将管理的思路与理念贯穿于整个绩效管理的过程中，这个机制鼓励在整个一年中进行持续的反馈和发展。 半年度绩效循环

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绩效管理主要步骤

步骤1：岗位职责/责任的更新

目标：为了了解岗位的职责和要求，管理者应该为职员提供一套岗位描述，明确每一个岗位的职责内容。岗位描述和员工补充的内容可以使管理人员和职员对每一个岗位的作用和职责加深了解。从一份好的岗位描述中可以了解成功地完成该工作所要求的专业技能。通过明确界定岗位的职责，岗位描述可以使得员工对其岗位的期望同考核其表现的标准相一致。

过程：岗位描述应该每年更新以反映当前岗位的新的职责和所做的调整。每一个岗位描述都可以用来指导个人表现计划。管理人员应在12月31日以前为职员提供一份岗位描述的副本。在这以前管理人员应完成所以必要的更新。岗位描述的作用如下：

•作为确定岗位期待和岗位职责的交流媒介

•作为个人表现计划的一部分为制定发展目标作出指导

•作为中期评估和半年绩效评估的辅助工具

•作为培训和改进计划的指南

步骤2：绩效计划：制定个人年度和半年度绩效目标

个人绩效计划是基于如下的原则制定的：

•制定个人绩效表现期望是实行组织目标和组织使命的关键步骤。

•为了使员工更好的参与绩效表现流程的制定，最好让他们了解组织的短期和长期的目标以及实现这些目标所需的各级员工的绩效表现。

•个人绩效表现计划应该是可调整的：当组织目标和工作要求改变时绩效目标也应进行相应调整。

目标：个人绩效计划的目的是为未来的评估确定绩效目标。在制定计划过程中管理人员和职员应该明确围绕岗位责任，最好是特定的能力的绩效目标，个

人绩效计划中的个人的岗位责任和职业目标应该具有明确、可衡量、具挑

战性和可支持的特点。

过程：管理人员和员工在绩效管理流程阶段制定个人绩效表现计划时应遵循如下步骤：

A.确定与员工岗位描述中的具体岗位职责相一致的岗位目标

B.确定与员工具体工作任务相一致的工作目标

C.尽可能地针对具体能力确定可衡量的目标