华为企业执行力.pptx
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高效执行力_浅读华为工作法.pptx
前言
COMPANY
华为在短短二十几年的时间里，从一
家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为 通信设备行业中的翘楚，从一开始只 能在农村和县城里开拓市场的公司， 变成了横跨亚洲、非洲、欧洲等地的 跨国公司；从个当初以2万元的资本 起家的小公司，变成了年营业额约为 3000亿元的超级公司。
一流的想法搭配三流的执行力，所产生的的效 果远不及三流的想法搭配一流的执行力！
1.3 多数公司面临的困境
上级大谈理念和理论创新，却没有办法形成
一个系统的、稳定的规划，而下层则缺乏有 效的执行手段与健康的工作态度，这样就导 致整个企业缺乏高效的执行力，因此也就没 有办法创造出超人的业绩。
华为公司的做法
各个层级、各个部门都制定了严格的考核标
准，每一个人的工作都会纳入考核范畴，如 果工作不达标、就会面临相应的惩罚，如扣 除奖金，或干脆进行降级处理，而达标的员 工则能够得到一定的奖励。
借鉴华为之处：
1.只要上级下达了任务，那么员工的使命就是 尽快完成它。
2.华为人都知道困难是存在的，但竞争同样很 激烈。
3.与其找借口，不如尽心尽力寻找方法。
2.2 抛弃借口
华为人表现出的工作态度证明了一点：
前言
COMPANY
无论是企业还是个人，想要学习华为
，想要从华为那里真正获取有意义、 有价值的东西，那么所学习的不应该 知识华为的体系，不应该只是所谓的 企业文化，而更应该是华为在运作过 程中存在的各种工作方法及华为人的 工作态度和方式。
高效的执行力才是最终的生产力！
01
上层作势，基层做实
让中高层人员主要制定规划和任务， 就是作势。此外，所有工作都需要有 人来执行和完成，否则制定好的战略 规划就会变得毫无意义，所谓的执行 规划就是做事。
华为的高效执行力ppt课件
2019 8
时间管理原则的四大法宝
法宝三：排除不必要的干扰
华为也明显认识到“打扰是第一时间大盗”这一现象。为了解决这个问题， 华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内 容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学 会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如E-mail），要适当的与 上司沟通以减少来自上司不必要的打扰等；二是要与别人的韵律相协调， 具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
2019
-
5
管理改革理论
“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论，又称 “三化”理论。是在华为引进国际化管理运作体系时提出的执行要求，即 先僵化接受，后优化改良，再固化运用。这种在今天看起来很笨拙的方法， 在当时华为进行业务流程改革的执行过程中却发挥了非常重要的作用。 为了保证变革的成功，任正非特别制订了对系统“先僵化，后优化，再固 化”的变革方针。这也就是说，华为先是让员工在第一阶段“被动”、 “全面”地接受这一套新的运行方式，等公司对整个的系统的运行有了比 较深刻的认知之后，再对其进行调整优化，最后自然也就能形成一套特有 的华为自己的运行方式。任正非认为，在管理改进和学习西方先进管理方 面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化，切忌 产生中国版本、华为版本的幻想。
2019
-
4
解决“最短的木板”
在多次出访日本，并见识到了日本企业的精细化管理后，任正非对照华为 管理中存在的粗放、低效、发展不均衡等问题，他将“均衡发展”作为华 为管理任务的第一个要点来加以强调。 任正非指出，必须要实现公司的均衡发展，也就是抓企业最短的一块木板。 “在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决 短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收 发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木 板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建 立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平 衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现， 创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销， 这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。”
时间管理原则的四大法宝
法宝三：排除不必要的干扰
华为也明显认识到“打扰是第一时间大盗”这一现象。为了解决这个问题， 华为提出了自己的时间管理法则——“韵律原则”，它包括两个方面的内 容：一是保持自己的韵律，具体的方法包括：对于无意义的打扰电话要学 会礼貌地挂断，要多用打扰性不强的沟通方式（如E-mail），要适当的与 上司沟通以减少来自上司不必要的打扰等；二是要与别人的韵律相协调， 具体的方法包括：不要唐突地拜访对方，了解对方的行为习惯等。
2019
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5
管理改革理论
“先僵化，后优化，再固化”是任正非一个著名的管理改革理论，又称 “三化”理论。是在华为引进国际化管理运作体系时提出的执行要求，即 先僵化接受，后优化改良，再固化运用。这种在今天看起来很笨拙的方法， 在当时华为进行业务流程改革的执行过程中却发挥了非常重要的作用。 为了保证变革的成功，任正非特别制订了对系统“先僵化，后优化，再固 化”的变革方针。这也就是说，华为先是让员工在第一阶段“被动”、 “全面”地接受这一套新的运行方式，等公司对整个的系统的运行有了比 较深刻的认知之后，再对其进行调整优化，最后自然也就能形成一套特有 的华为自己的运行方式。任正非认为，在管理改进和学习西方先进管理方 面，华为的方针是“削足适履”，对系统先僵化，后优化，再固化，切忌 产生中国版本、华为版本的幻想。
2019
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4
解决“最短的木板”
在多次出访日本，并见识到了日本企业的精细化管理后，任正非对照华为 管理中存在的粗放、低效、发展不均衡等问题，他将“均衡发展”作为华 为管理任务的第一个要点来加以强调。 任正非指出，必须要实现公司的均衡发展，也就是抓企业最短的一块木板。 “在管理改进中，一定要强调改进我们木板最短的那一块。为什么要解决 短木板呢？公司从上到下都重视研发、营销，但不重视理货系统、中央收 发系统、出纳系统、订单系统等很多系统，这些不被重视的系统就是短木 板，前面干得再好，后面发不出货，还是等于没干。因此全公司一定要建 立起统一的价值评价体系、统一的考评体系，才能使人员在内部流动和平 衡成为可能。比如有人说我搞研发创新很厉害，但创新的价值如何体现， 创新必须通过转化变成商品，才能产生价值。我们重视技术、重视营销， 这一点我并不反对，但每一个链条都是很重要的。”
华为员工执行力培训ppt
目标可达成：确保目标具有可行性， 避免员工因目标过高而失去信心。
添加标题
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目标可衡量：确保目标具有可衡量 性，以便评估执行进度和效果。
目标相关性：确保目标与公司整体 战略和业务目标保持一致，以提高 员工的归属感和执行力。
制定明确的目 标和计划
分解任务，落 实责任人
设定时间节点， 确保按时完成
增强企业竞争力：员工执行力的提高能够增强企业的整体竞争力和市场地位，实现企 业的可持续发展。
探索新的培训模式和方法， 满足不同层次员工的需求
持续优化员工执行力培训体 系，提高员工整体素质
加强与其他企业的合作与交 流，共同提升执行力水平
建立完善的培训效果评估机制， 不断改进和优化培训内容
汇报人：XXX
明确分工与合作：根据成员的特长 和职责进行合理分工，促进团队协 作，实现共同目标。
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强化团队意识：通过培训、团建活 动等方式，增强团队成员的归属感 和凝聚力。
建立激励机制：通过合理的薪酬、 晋升等制度，激发团队成员的工作 积极性和创造力。
PART FIVE
华为在欧洲市场的成功：通过创新的产品和服务，华为成功打入欧洲市场，成为该地 区重要的通信设备供应商。
专业技能培训： 提高员工的专业 技能和知识水平， 使其能够更好地 完成工作任务。
沟通能力培训： 加强员工之间的 沟通与协作能力， 提高团队合作效 率。
领导力培训：培 养员工的领导才 能，使其能够在 团队中发挥更大 的作用。
自我管理能力培 训：提高员工的 自我管理能力， 使其能够更好地 规划和管理自己 的工作和生活。
监控进度，及 时调整计划
(职业经理培训)华为执行
执行如何管理员工才能把公司做大做强？如何管理员工做的事，才能把公司做大做强？当公司利益明确的时候，权力背后是明确的责任。
我之所以给你权力是因为我明确了你的责任。
现代企业管理讲究的是用人要疑，“制度第壹，能人第二”。
管理的出发点是事的顺序，而权术的出发点是人的服从。
管理的本质是规律，权术的本质是谋略。
商业讲究结果，你拿不出结果就不行。
[小故事，大道理]以原则为中心，而不是以博士为中心；当我做壹件事情的时候，如果老板不提供指导，我该怎么办？设想壹切外于的推动力均不存于了，我们依靠什么前进？以自我为中心。
客户或结果就可能会被放置到第二位或第三位。
执行只和勤奋有关，和责任有关，和用心有关，而和聪明无关。
壹个有执行能力的人，他的身上唯壹的标志就是对自已负责！自我跑到前台，就会把客户价值推到后面。
以人为本指的是以别人（消费者）为本，而不是以自已为本。
第壹个最容易被忽视的就是结果（客户），从自我出发，想当然地做事。
第二个最容易出现的现象是“花心”：壹件事做俩下就以为自已会了，就不再用心钻研，或者做壹点儿觉得差不多了就去做别的，换去换来，结果是壹辈子壹无所成。
所谓战略，回答的就是什么是重点，什么是必须放弃的。
没有放弃，就没有重点。
没有重点也就没有战略。
先开枪，再瞄准。
高科技公司之间的竞争就像滑水壹样，如果你想站稳，你就要有足够的速度！比如微软，它的哪壹个产品是完美的？但它的速度却是最快的。
结果第壹，理由第二*事情均做完了，你有壹千个理由，你有壹万个理由均不重要，重要的是这个事情的结果是什么！因为我们是靠结果生存。
*执行的关键于于做出种种不利假设，假设对方失误怎么办？假设自已疏忽怎么办？然后于最不理想的情况下找到解决办法。
结果原理：我们是靠结果生存，我们不可能靠理由生存，没有结果，我们就不能生存，这是硬道理。
没有结果，就不能生存，这同样是企业发展的硬道理。
华为于中国被誉为“狼性文化”的代表，既然是狼，就要使用狼性手段来追求结果。
华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训经典收藏ppt课件
一系列的“为什么”让人很难找出理想的答案！但是，这些“为什么” 的背后都隐含着一个重要的现实，那就是——执行不力！
2、强大的执行力是实现战略的必要条件
— 9—
当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！
许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。
精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到
出乎上级意料…
要想 发展 快
要想 没问
题
要想 效益 高
4、如何将工作做到位
— 33 —
3 3
个“不要”：远离问题
7 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ；
2. 不要等失误造成之后才后悔 ；
3. 不要等问题成堆了才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
3、意志不坚——缺乏毅力
唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。
执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。
3、执行力对个人而言：
蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。
类别
个人
组织
执行
2、强大的执行力是实现战略的必要条件
— 9—
当战略已经或基本确定，执行力就变得最 为关键。很多组织都有许多大致不二的方法和 程序，执行力的不同造成了结果的巨大差异！
许多失败不是战略的问题，而是战略执行 的问题！再好的战略，如果不执行，只是空谈。
精，并取得最佳效果； 在别人让领导满意难以做到时，要好到
出乎上级意料…
要想 发展 快
要想 没问
题
要想 效益 高
4、如何将工作做到位
— 33 —
3 3
个“不要”：远离问题
7 1. 不要等灾难发生后才开始重视 ；
2. 不要等失误造成之后才后悔 ；
3. 不要等问题成堆了才知道反思 。
个“不放过”：处理问题
➢ 你有激情吗？激情是成功的基石、快乐的源泉； ➢ 短暂的激情不值钱，长久的激情才赚钱； ➢ 源于你前进的目标，源于你成功的喜悦，源于你超越的快感。
3、意志不坚——缺乏毅力
唐僧凭什么能当领导？ 成功的的秘诀是什么？ 不能吃苦，没有毅力，没有坚决完成任务的 坚强信念，遇到困难时往往选择逃避，而不是勇 敢面对、积极寻找方法或者寻求帮助。
执行力是战略得以顺利实现的关键要素。 如果没有执行力，战略最终只是一句空话。
3、执行力对个人而言：
蜀之鄙有二僧，其一贫，其一富。贫者语 于富者曰：“吾欲之南海，何如?”富者曰： “子何恃而往?”曰：“吾一瓶一钵足矣。”富 者曰：“吾数年来欲买舟而下，犹未能也。子 何恃而往?”越明年，贫者自南海还，以告富者。 富者有惭色。
类别
个人
组织
执行
【执行能力精选讲议】=华为企业内部执行能力讲议【P09
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【执行能力精选讲议】=华为企业内 部执行能力讲议【P09
•二、打造执行型的企业文化
沟通辅导 法则 之四：持续沟通与辅导
全员参与 与员工的沟通辅导并达成共识 组织/团队氛围的建设和维护
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【执行能力精选讲议】=华为企业内 部执行能力讲议【P09
•二、打造执行型的企业文化
•体系建设 •宣传动员
•试点运行 •全面实施 •年度考核
•经典案例：华为市场部团队精神的建设
•理念宣传 •制度建设
•考核评价 •持续改进
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【执行能力精选讲议】=华为企业内 部执行能力讲议【P09
二、打造执行型的企业文化
团队执行型文化建立的关键手段
•简明思维：唯有采取行动,才能建立执行型文化。
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•学习与成长
•要实现战略目标，
•我们应具备或提
•升哪些能力？
【执行能力精选讲议】=华为企业内 部执行能力讲议【P09
•一、战略贵在执行
举例：H公司2003年度平衡记分卡
• •顾客方面
•市场数据 •竞争对比分析 •客户满意度
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• •财务方面
•收入/利润 • 投资回报 •费用与人员预算
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【执行能力精选讲议】=华为企业内 部执行能力讲议【P09
二、打造执行型的企业文化
执行型文化的六个基本要素
责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作
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【执行能力精选讲议】=华为企业内 部执行能力讲议【P09
•二、打造执行型的企业文化
案例分析：问题何在？
执行不是一个新的概念
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华为中层管理干部团队执行力与领导力提升培训课件(经典收藏)
绩效提升
通过对比参训人员在培训前后 的工作绩效，评估培训对个人
和团队绩效的提升。
后续跟进与反馈机制
定期回访
在培训结束后的一段时间内，对参训 人员进行定期回访，了解他们在工作 中遇到的问题和困难。
反馈渠道
建立反馈渠道，鼓励参训人员提出对 培训的意见和建议，以便不断改进和 完善培训内容和方法。
持续学习
提供相关的学习资料和资源，支持参 训人员在工作中持续学习和提升。
激励措施
对表现优秀的参训人员给予一定的奖 励和激励，鼓励他们将培训成果更好 地应用到工作中。
培训成果的转化与落地
制定实施计划
提供支持与辅导
指导参训人员根据培训内容制定具体的工 作实施计划，明确目标和时间节点。
为参训人员提供必要的支持和辅导，帮助 他们解决在实施过程中遇到的问题和困难 。
创新实践
将创新思维转化为实际的产品、 服务或管理模式，推动组织持续
改进。
自我发展与成长
自我认知与定位 明确自己的优势和不足，制定个人发展计划和目标。
学习与提升
持续学习新知识、新技能，不断提升自己的综合素质和能力。
情绪管理与压力应对
学会有效管理情绪和压力，保持良好的工作状态和结
总结词
明确、可衡量、可达成、相关性强、时限明确
详细描述
设定清晰、具体、可衡量的目标，确保团队成员明确了解目标要求。将大目标分解为小目标，便于团队成员分阶 段完成。确保目标具有挑战性但可达成，激发团队成员的潜力。确保目标与团队和公司的整体战略相关，提高目 标的实际意义。设定明确的时间限制，促使团队成员按时完成目标。
结果评估与反馈
总结词
客观评估成果、及时反馈、总结经验教训、激励优秀 表现
华为的企业文化PPT课件课件
2007年畅销读本 8.华为文化执行力
华为的文化执行力最高明之处就是其 将辐射作用最大化。
华为的执行力：
《华为的企业文化》》PPT课件
９.启示篇 2007年畅销读本
华为的企业文化业界称之为“狼文 化”,越来越多的人希望通过华为 的文化管理中蕴含的无形的力量来 为自己今后的发展寻求一定的启示。
职评价体系，又请美国HAY公司作薪酬顾问，通过消化吸收，华为逐步形
成自己的人才管理关系。例如，在报酬和待遇上坚定不移地向优秀员工倾
斜，坚决推行定岗、定员、定责、定酬的待遇系统，以绩效作为晋升的依
据。绩效考评的残酷性就在于自己跟自己的过去比。这意味着华为员工必
须年年都有创新，都有进步，没有进步，绩效为零。
《华为的企业文化》》PPT课件
９.启示篇 2007年畅销读本
华为文化给我们的启示：
《华为的企业文化》》PPT课件
2007年畅销读本
关键词1：狼性文化
无数的实践表明，一个优秀的文化体系是促使企业不断创新的灵魂，是引 导企业最终走向成功的旗帜。 华为公司自创业以来，就一直在奉扬土狼精神， 任正非在他的一次题为《华为的红旗到底能打多久》的讲话中提到，“企 业要想前进，就是要发展一批狼，狼有三大特性，一是敏锐的嗅觉。二是 不屈不挠、奋不顾身的进攻精神。三是群体奋斗。” 从华为的实践来看，华为特殊的狼性精神实质就在于追求卓越的进攻精神， 这是华为“狼性”的核心。而任正非强烈的危机意识则强化了这种“狼性 精神”，他认为企业越是高速成长、越是发展顺利，就越容易忽视隐含在 背后的管理问题。任正非在平时总是大力强调这种忧患意识，着意培养下 属的危机感。这或许也可以解释为何20世纪90年代珠三角那么多的电子企 业，中国那么多的民营企业，只有华为等极少数企业成为其中的佼佼者。
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大多情况下， 战略本身并不是问题的关键，战略不能 达成的原因，主要是没有很好的执行。
——《执行》作者 拉里.博西迪
一、战略贵在执行
执行为什么如此重要 ?
一、战略贵在执行
执行力决定企业生死存亡
DELL与康柏 IBM与施乐 华为与巨龙 麦肯锡兵败实达 策划大师的时代 广告大师的时代 注意力经济的时代
法则 之二：
联想的“入模子” 西点军校的领导魂 华为的“第一次握手”
二、打造执行型的企业文化
案例：管理者在责任文化建设中的关键作用
案例：当工作中出现问题的时候——
态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟， 你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问 题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同 观点的冲突变为人际冲突。
郭士纳对继任者帕 米萨诺的综合评价：
——他的特长就是 能够保证所有计划 得到切实执行。
一、战略贵在执行
企业缺乏执行力的后果
缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力
一、战略贵在执行
案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?
案例二： 某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希 望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承 担责任，因为责任越多，出错的可能就越大， 多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错 误。
战略执行
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？
一、战略贵在执行
举例：H公司2003年度平衡记分卡
顾客方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
财务方面
收入/利润 投资回报 费用与人员预算
使命 与
战略
学习与成长方面
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
内部业务过程方面
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看战略执行力
员工满意 → 客户满意 → 股东满意 内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 短期利益+长期利益=持续发展
一、战略贵在执行
执行为何 “知易行 难” ?
执行的二个基本层面 人的执行力与企业的执行力
一、战略贵在执行
一、战略贵在执行
战略执行的基本要素
执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须渗透到企业文化之中
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
二、打造执行型的企业文化
约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对 企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果 证明：
某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客 户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要 自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公 司领导的亲戚们借走了。
二、打造执行型的企业文化
领导行为
法则 之一： 人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做 自上而下的运作模式
二、打造执行型的企业文化
案例分析：如何解决？
的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各
自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我
们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平
一、战略贵在执行
执行是相对什么而言 ?
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看战略执行力
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
二、打造执行型的企业文化
中西文化的差异
马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神 孔孟：儒教
二、打造执行型的企业文化
企业文化——企业的社会运行机制
企业文化：
企业的核心价值体系，企业的社会运营机制
企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统： ——战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： ——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯
案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招 聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理 解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以 下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得 4、散布不满情绪，不服从指挥
二、打造执行型的企业文化
心智模式
二、打造执行型的企业文化
执行型文化的六个基本要素
责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作
二、打造执行型的企业文化
案分析：问题何在？
案例一：
某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通” 的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见 触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟 通？ 案例二：
商业秘密
执行力
2010年12月
深圳市盟友企业顾问有限公司
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
一、战略贵在执行
执行不是一个新的概念
一、战略贵在执行
什么是执行力？
一、战略贵在执行
问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中
二、打造执行型的企业文化
案例：管理者在责任文化建设中的关键作用
心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解 决”。 心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。
不能原谅自己的人会种下责任心。 不能原谅别人的人责任心无法生根。
二、打造执行型的企业文化
案例分析：问题何在？
案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得 不到奖励，干好干坏还是一个样。
人的执行力——国内200多家企业的统计数据
5％的人——破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10％的人——等着做 20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于产出 50％的人——不会做，按照低效的标准或方法工作
只有15%的人属于正常范围
一、战略贵在执行
企业执行力——国内48家企业的统计数据
能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%
——《执行》作者 拉里.博西迪
一、战略贵在执行
执行为什么如此重要 ?
一、战略贵在执行
执行力决定企业生死存亡
DELL与康柏 IBM与施乐 华为与巨龙 麦肯锡兵败实达 策划大师的时代 广告大师的时代 注意力经济的时代
法则 之二：
联想的“入模子” 西点军校的领导魂 华为的“第一次握手”
二、打造执行型的企业文化
案例：管理者在责任文化建设中的关键作用
案例：当工作中出现问题的时候——
态度一：事前我给你交待得如此清楚，你还是搞得一团糟， 你是怎么搞的。 态度二：某某部门太不像话，投诉他们。 态度三：这个事情我也有责任，防范分析不够，没预计到问 题这样复杂。 态度四：主动找相关部门进行对事的系统分析，不要把不同 观点的冲突变为人际冲突。
郭士纳对继任者帕 米萨诺的综合评价：
——他的特长就是 能够保证所有计划 得到切实执行。
一、战略贵在执行
企业缺乏执行力的后果
缺乏执行力，战略变形 缺乏执行力，制度纸上谈兵 缺乏执行力，计划打折或偏向 缺乏执行力，企业丧失机会 缺乏执行力，组织失去生命力
一、战略贵在执行
案例分析：一个足球团队,在良好的外部环境 和战略战术对头的情况下,要想赢得比赛的胜利, 需要具备哪些关键条件?
案例二： 某企业组织全员学习“把信带给加西亚”，希 望籍此建立责任文化，但员工还是不愿意去承 担责任，因为责任越多，出错的可能就越大， 多一事不如少一事，只有不担责任才能不犯错 误。
战略执行
内部经营过程
要使股东客户 满意，经营流程 需要哪些改进？
学习与成长
要实现战略目标， 我们应具备或提 升哪些能力？
一、战略贵在执行
举例：H公司2003年度平衡记分卡
顾客方面
市场数据 竞争对比分析 客户满意度
财务方面
收入/利润 投资回报 费用与人员预算
使命 与
战略
学习与成长方面
考核与薪酬激励性 职业化技能提升 IT及管理项目推行
内部业务过程方面
成本控制 质量提升措施 快速响应能力
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看战略执行力
员工满意 → 客户满意 → 股东满意 内部卓越 → 外部卓越 → 整体卓越 短期利益+长期利益=持续发展
一、战略贵在执行
执行为何 “知易行 难” ?
执行的二个基本层面 人的执行力与企业的执行力
一、战略贵在执行
一、战略贵在执行
战略执行的基本要素
执行是企业高层领导的首要工作 合适的人，仍然是执行的关键要素 执行需要流程和制度的保障 执行必须渗透到企业文化之中
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
二、打造执行型的企业文化
约翰.科特教授与其研究小组，用了11年时间，对 企业文化对企业经营业绩的影响力进行研究，结果 证明：
某企业的宣传口号是“一切为了客户”，但客 户还是抱怨不断，客户到公司访问时经常需要 自己打出租车，原因是公司的接待车辆都被公 司领导的亲戚们借走了。
二、打造执行型的企业文化
领导行为
法则 之一： 人们不是看领导如何说，而是看领导如何去做 自上而下的运作模式
二、打造执行型的企业文化
案例分析：如何解决？
的18项 5、我们部门/团队员工的表现都很好，都能很好的完成各
自的工作任务 6、与去年相比，我们部门的工作绩效有了明显改进，我
们的执行能力已经达到了我们能够达到的最高水平
一、战略贵在执行
执行是相对什么而言 ?
一、战略贵在执行
从平衡记分卡看战略执行力
财务
我们在股东眼里 的表现？
客户
我们在客户眼里 的表现？
二、打造执行型的企业文化
中西文化的差异
马克斯.韦伯：新教伦理与资本主义精神 孔孟：儒教
二、打造执行型的企业文化
企业文化——企业的社会运行机制
企业文化：
企业的核心价值体系，企业的社会运营机制
企业运行系统分析： 企业运行的基本硬件系统： ——战略、组织结构、流程、制度等 企业运行的基本软件系统： ——文化，以及由此产生的人的信念、理念与行为习惯
案例： 某企业由于业务发展需要，每年都从高校和社会招 聘一定数量的新员工，部分新员工往往不能很好理 解公司的文化，或者受原有文化的影响，表现出以 下基本特征： 1、工作敷衍，应付交差 2、夸夸其谈，爱做表面文章 3、攀比待遇，希望少劳多得 4、散布不满情绪，不服从指挥
二、打造执行型的企业文化
心智模式
二、打造执行型的企业文化
执行型文化的六个基本要素
责任结果导向 客户第一 务实精神 速度 高标准 团队协作
二、打造执行型的企业文化
案分析：问题何在？
案例一：
某企业领导反复强调要建立内部“双向沟通” 的组织氛围，但执行效果不佳，因为害怕意见 触犯领导，下级还是不愿意主动与上级领导沟 通？ 案例二：
商业秘密
执行力
2010年12月
深圳市盟友企业顾问有限公司
目录
一、战略贵在执行 二、打造执行型的企业文化 三、提升管理者的执行力
一、战略贵在执行
执行不是一个新的概念
一、战略贵在执行
什么是执行力？
一、战略贵在执行
问题：以下情况的执行力如何？
1、可以按照规定时间完成任务 2、在超出预算费用一倍的情况下完成季度销售计划 3、经常加班加点，工作十分紧张而繁忙 4、领导布置的本月20项工作任务，我们圆满完成了其中
二、打造执行型的企业文化
案例：管理者在责任文化建设中的关键作用
心智模式一：“到底出了什么问题，应该怎样解 决”。 心智模式二：“可能会造成什么影响，该谁负责”。
不能原谅自己的人会种下责任心。 不能原谅别人的人责任心无法生根。
二、打造执行型的企业文化
案例分析：问题何在？
案例一： 某企业强调绩效导向，但绩效优异的员工却得 不到奖励，干好干坏还是一个样。
人的执行力——国内200多家企业的统计数据
5％的人——破坏性的做，制造矛盾，无事生非 10％的人——等着做 20％的人——瞎做、胡做，投入小于或等于产出 50％的人——不会做，按照低效的标准或方法工作
只有15%的人属于正常范围
一、战略贵在执行
企业执行力——国内48家企业的统计数据
能够完成年度经营计划的企业占企业总数的34% 能够实现三年经营目标的企业占企业总数的5%