公司优劣势分析【范本模板】

优劣势分析与建议
（个人见解供参考）
进入公司将近一个月时间,对公司现有的运作模式和经营状况、发展规划大致己有了初步的了解.根据个人了解的情况对公司现状分析如下：
一、公司的优势分析
1、目前主营业务为各类XXX、XXXXX系列产品，具备初步的规模
2、目前支撑产业为积累的部份XX客户和XX年开始合作的XX客户（以代理为主，性质为“炒单”）
3、社会资源网尚可，具有一定数量且比较稳定的供应商
4、有一定的经济基础
5、已确定“产业升级”项目一个（XXXX的开发与推广）
6、为满足市场需求，增大产能，将进行战略转移（初步确定搬到XXXX电子城附近)
二、现阶段公司的发展目标
1、属于企业产业升级的投资阶段
2、产业品牌化、正规化、规模化发展
3、配备专业的企业管理团队制定企业中长期发展规划
4、资金的再次积累
三、公司全局分析与建议
1、公司中层、基层管理、基础管理方面
a、公司中层管理方面
优势：具备实际事务性管理、分析能力、较稳定、忠于公司、有责任心、有大局观、对全局大方向掌控比较好.
劣势:全局性的计划、规划出来之后具体的操作、过程控制的细节方面有所欠缺；个人主义情节较重，对细节管理的理念内心深处不太认同（而生产、技术型企业的生产、开发、物控等各部门都是“细节决定成败”）。

对公司前景内心认为不是很乐观（主要体现在公司业务层面上）；防备心理较重，大部份时候无法从内心深处与他人进行有效沟通（如果信任一个人，会将自己压抑的一些独到见解和问题点开门见山的说出来）
分析:因之前在规模性的公司里面从事过以生产为导向的管理工作，在满足业务量的前提下能全方位掌控生产系统大局。

因在一个规模性的公司针对于生产系统内各部门、岗位都是比较完善。

因人员较多，更容易储备各类人才，使得在人才储备培养、工作衔接、人尽其职、其责、其岗等方面都具有较大的优势。

反观一个小规模的企业不管是人才储备还是招聘合适的人选，都将会因企业规模的原因形成瓶颈。

同时之前规模性公司里面许多事情（特别是细节方面)都可以随手交给相关人员处理(因有专人处理对细节掌控较好)，而现在都是亲力亲为,一旦处理的实际事务较多，一些细节往往就被自动忽略或省略了(个人性格方面的缺陷也是一个方面的原因）。

同时因前期公司的工资制度与市场不能有效接轨,再加上没有专业的人事、行政导致在人员招聘方面形成“短板”,许多时候生产系统各层级脱产人员、管理人员都加入了生产一线的装配中。

在此前提下都不能将订单做出来,于是按时完成生产任务满足客户的出货要求成了公司的第一重中之重。

同时中层管理人员也以其职位的影响力将其他部门的工作重心全部偏移到生产.导致仓库进出货、采购的许多流程细节都脱轨（没有第一时间完善相关流程，因为此事特急，特事特办，一旦这种事情多了，仓库肯定散、乱、烦、盘点数据差异较大）。

而且其个人做事习惯是将大方向的事情自己思考到位后，直接对下级人员进行安排，在个别下级有异议时强制执行（好的一面是全局能掌控好，不好的一面是无法发挥下级管理人员的相应能力导致辞职、和不发表或保留意见、出现问题不反馈或认为反馈还是自己解决懒得反馈,最后中层人员自己唱独角戏）,下级出了一些没到位的地方或问题我们中层管理在处理过程中有点放大（导致团队凝聚力无法形成），在工作过程中过多的对其他人员或下属给予“抱怨"、“指正”、“批评”缺乏对下属各层员工的“肯定”、“认同”、“鼓励”（各层级管理人员都或多或少有此问题在身）
建议：中层管理人员以每周为单位，就所管辖范围内的人、事、团队建设、出现的问题、对下属管理人员召开会议（正在进行).不过任何事情一定要先征求相应事件对应管理人员的意见，逐步提升下属管理人员自动自发、全面分析问题、解决问题、全局性思考的能力和自身修养，在建议和解决方法达不到公司要求时，我们中层管理人员在肯定后再给予补充，“同时给予鼓励”。

以适应公司后期进一步的发展打下基础。

同时公司就各管理工作岗位的职责、权限、考核以制度形式作出明确规定为后期人员的提升、招聘、用人提供软件平台的支撑。

在管理细节方面，个人建议：实行数据化管理（生产过程中必须用报表或单据将计划、领料、生产过程中的直通率、返工量、问题分析、补料、退仓、成品入仓等等）；即：销售订单下来后，怎么列表出来将过程全面体现,以减少与上层、营销、厂长、仓库、财务部门的沟通瓶颈和减少成本核算难度。

(通过对各类报表数据的收集，养成自动发现问题、掌控细节的习惯）
b、公司基层管理方面
优势：配备了相关岗位（各车间拉长、领班、仓管、组长）
劣势：起到的作用相对有限、公司下放了相关权力因种种原因和习惯并没有按照各自的权责执行（不能做主、）、自身沟通方面缺乏主动性、没有相关的规章制度（岗位职责、权限、考核）作为正规管理的支撑平台.同时自身的管理理念:个人认为优秀的员工每天安排工作都会重点对待,认为不行的员工,自生自灭,随便安排一下工作就行了(在没有给予培养和多次指导、提醒下而逼其自动离职）。

最终导致管理与员工离心离得（有没有想过用什么方法能不能提高，不能提高只要不是特殊时期直接辞退，用不着在这里浪费时间，从而导致公司的成本虚高。

“只看到了,认为做多少拿多少工资，没看到公司其他配套福利全部都要投入进去，水、电、生产不合格品导致原材料浪费、消极怠工从而影响大部份员工的积极心态、整体工作氛围无法提升起来更不用谈凝聚力了”）.
分析:参加过公司主持的几个会议，虽然当时提出和布置了现阶段的工作重心，下一阶段的工作任务,不过会议过程中基本是主持者一个人在演讲，其他人都是心不在焉，根本没有融入到会议中.反正你说你的,没有主动献言献策积极提出自己的建议和想法，特别是问题出现后，面对的是批评不断。

而不是第一时间解决，解决之后是否有检讨会，以后怎么杜绝类似事情，有没有更好的解决方法.会议记录要形成档案所有人员全部签名.不要发了一通牢骚最好大家都无所谓.会议结束后缺少跟踪、又无人“主动逆向汇报"对过程进行监控更无具体考核（现在的考核因没有数据支撑而导致失去应有的作用,现在大家都认为是“反正你想给多少就多少，又没有明确的指标，就算是有指标都是明明完不成的”）最后变成了你说你的，我做我的，导致会议没有起到多大的作用.虽然各岗位职位定下来,但对岗位的职责、权限、详细考核没有确定，现在主管就做了两个方面的事情；一是自身工作做好起到带头作用，二是将已经到了最后期限还是解决不了的问题向上反馈（很少提前汇报）.至于车间内部团队协助、凝聚力、鼓舞员工势气都没有体现出来。

当然产生以上原因是多方面的：一是中层管理人员对下级管理没有真正放开手脚（比如: 30元以下的建议奖惩权、20元以下直接奖惩权、对于本组人员不听从指挥的可以退回公司人事行政部重新要求公司另派人员的权力等）;二是基层管理过于依赖中层人员，当然因现阶段中层人员的管理风格（即：部份事情直接或插手处理,并没有给下级管理较大的管理空间；同时一线管理又以实际事务性工作为主，特别是前期因生产一线员工缺少还需亲自顶替岗位，在生产过程中对前后工序临时异常事件的即时掌控有难度)我们可以想一下：过程控制不到位、不好、会有好的结果，反过来,将过程控制每一步落到实处了，结果会不好？出现过的质量问题屦次重复出现，能不能做一个车间的计划板报的备注一栏里面加以注明(注明：哪些工位需重点注意的有哪几个方面的质量，或产生了哪些质量问题；既可提醒新、老员工,又可以加深客户对公司管理的认可）。

建议：建立各管理层级相对应的岗位职责、权限、考核标准；按建立的各级管理程序下放权限、层层监督、管理、考核，提升企业内部管理网络,解决各级管理人员喜欢将事情推托的习惯,发挥其应有的作用.一线管理人员的重点是“过程控制"+“实际动手培训能力（技能培训)"+“发生在本职工作的各类数据报表填写、分析、汇报”+“每日工作计划、安排的执行”+“与其他部门协助与合作”；中层管理是“计划控制”+“细节监督”+“数据汇总、分析、汇报”+“任务目标的分解”+“对下级管理的定位、监督、考核（用数据说话）”+“协调内部各部门各级管理人员的矛盾和异常”（所有一切都要求有记录，能体现
工作内容、价值和考核的相关数据）
c、公司基础管理方面
优势：前期积累、沉淀了部份具体工作的流程与执行标准
劣势：现在大部份都“束之高阁"了,而且人员变动较大，三年以上的老员工(含管理人员）没有几个，之前的培训和积累已经消失。

而现在大部份的新员工对系统性的基础管理都不清楚,也没有人来主导性的灌输、宣传.
分析:随着时间的推移，部份执行标准因没有人主导和监督、考核渐渐被团队所丢弃与遗忘，从而导致见到不好的现象、稍微动手也能解决的事情在没有吩咐的前提下都选择“漠视”、“无视”、“个人自扫门前雪、不管他们瓦上霜”，只要事情扯不到自己身上就行了，其他的都懒得管。

建议：以真正发挥绩效考核的价值为目的：从管理层到基层员工以自身岗位职责和本职工作做起。

通过工作日记、职责、权限等的考核，另加上平常的团队协助、献言献策、个人本职工作之外的表现；工作心态和做事效率等方面进行综合管理与评价(真正让绩效考核发挥应有的作用，让员工看到自身优秀点和不足处）。

2、公司客户及营销方面
优势：目前客户资源不够丰富，订单受季节影响较大;近几年淡季保证公司生产一线的运转都有难度;
劣势：优质客户较少；与大部份客户没有形成战略性合作伙伴关系,受客户制约较大;特别是对现阶段的国外市不了解，没有相关调查分析报告和其他相关信息的沉淀从而无法对公司产品的开发进行调整与定位；更不用谈企业的三、五年规划。

分析:自己品牌定位于中低端市场，但在市场营销这一块思路不到位（针对国内市场:中低端市场不像做高档货，个人认为：主要体现在市场的占有率，一旦市场占有率高相对来说零散客户的购买机率将大大增加,所以认为铺货非常重要，下一步可以产品升级再提升价值。

针对国外市场:没有找到足够多的平台和渠道导致寻找的客户数量和接触机会不多,质量差不多，价格便宜为什么没有合作客户，所以必须得先从自身找问题、找差距；给业务员的压力不够）。

建议：销售部营销人员战略性眼光有待加强,不要一天到晚盯着家里面的客观事实来作出个人的主观臆测（销售部更不要因为公司过去的实际情况、现在的产品生产、质量等方面过多的抱怨，没有卖不出去的货,只有不会推销的业务员,当然真出现质量或产量跟不上的问题有专人来解决,每个岗位每个员工根据自身的定位做好自己最主要的工作才是重中之重）。

营销一定要走在前面，走在公司任何部门与事情的前面.（我个人认为营销部营销人员的职责有以下三个方面：一、是为公司带来多少成交客户；二、为公司带来多少意向性客户;三、所有拜访过的国际客户或沟通过的国外客户详细资料及沟通内容；这三个方面都需沉淀成公司的文件或报表每天、每周或每月定期上交到公司高层管理人员。

不要因为走了一个人而影响到一个部门的正常运作。

所有客户(国内、外)需要根据所属地区、实力、等级分类、资料汇总、才能制定年度销售、生产计划,这样可以提前让生产及其他部门做好准备工作（预案)。

在公司里什么东西都需要用数据来说话），而且老客户的维护成本与新客户的开发成本根本是两个概念问题，悬殊太大（评估机构给出的数据是相差五倍），所以任何一个成熟的公司对于老客户的维护都是重中之重。

只有合作的稳定客户群体增加到一定的量,企业才有大纵深、才有回旋的空间。

到了后期如果真想把业务这一块掌控起来,最好是聘请专业的销售管理精英来完成。

3、公司成本控制
优势：管理人员有成本控制意识
劣势：管理人员虽有成本控制意识，只是对细节掌控不到位,最终还是浪费了成本；同时在成本控制方面内心处与公司高层的理念有一定的距离。

员工大都没有过多的关注成本控制这一块，一味追求速度导致各种问题经常出现（机器方面没有专人更没有定期维修与保养，导致公司一些破旧的设备既占用空间又没有发挥剩余价值，反正出了问题自己人修不好就丢一边先放着,这一放就不知道要放到什么时候了。

）；中层管理人员在灌输方面的力度不够。

同时公司财务这一块对报销细节的审核太过，导致大部份人宁愿自身采购也不想从公司走帐报销,同时此部份人内心深处对公司产生了距离感（认为不被信任，人都是相互的,既然你不信任我凭什么让我信任你）。

分析：因现阶段由于各级管理人员各项职责、考核没有建立,没有过多的要求、比较随性，导致良好的工作习惯和氛围都没有体现
出来。

同时员工更换频繁、文化水平、职业素质较低，公司对这方面的宣传力度不够也是一方面的主要原因。

就目前所了解的情况，目前公司的主要成本有以下：水费、电费、员工工资、福利、建设投资、市场营销投资、车辆费用、设备零部件采购维修费、新设备投入成本、易损易耗采购、税收、产房宿舍租金、设备、车辆、电器设备折旧分摊成本、办公室电话、网络、办公用品、新老客户维护成本等)。

建议:水费、电费由主管负责制(上、下班开关水和电的控制，各车间负责人所需负责的区域）；设备维修成本机修或电工负责制（以检查维护、维修记录和维修成本作为评估考核依据,现阶段可以考虑让人兼职）；易损易耗由中层管理人员负责制(严格执行公司各类易损易耗品、劳保用品的发放数量，杜绝个别员工将易损易耗品带回家中使用或毫无节制的使用，杜绝管理人员无所谓态度培养良好的职业习惯）；以上将在各级岗位的职责和考核中进行体现。

同时公司由管理团队以考核形式对各岗位职责每月进行统计与评估在绩效工资中或奖惩办法中进行体现。

用钱容易赚钱难，节约一分成本比在市场中赚一分利润容易。

（节约一分钱等于多出一分钱的纯利润）现在企业都在讲“找管理要效率”我们还停留在什么阶段？许多员工上班后10分钟之内等待管理人员来安排工作或等待拉线前面的半成品能流到自己岗位前,既影响员工情绪（做不出产量赚不到钱）、又影响生产进度、影响公司成本（占用厂房面积，占用公司流动资金、水、电）。

员工在生产线生产过程中我们基层管理人员一定要随时提醒注意安全、注意各工序的质量、注意方法、注意成本（镙丝到处掉、产品没按规定装箱导致刮花报废、方法不对强行安装导致报废等等）、了解员工手头上的工作是否紧促是否安排方面能找到更好方法发挥所有人员最大的价值。

有什么心得第一时间在记录本上体现后期可以根据这些心得体会对生产现场进行管理升级，一旦管理提升也直接影响到成本的下降。

4、公司中长期规划
优势：有初步的思路
劣势：没有细化到操作层面（没有具体的规划，属于走一步看一步摸着石头过河了）
分析：因公司现阶段情况较特殊，在中长期规划方面以高层个人思考和规划为主。

同时许多事情又需高层亲自解决（客户引进的最终谈判、客户在销售过程的问题解决、管理人员就现场问题的推拖、客户的维护、社会资源的维护等等）导致精力不够，规划方面无法进行细化或者稍微有点概念性的框架就开始实施，同时在实施过程又需要高层亲自处理（营销策略、重点客户跟进、大客户异常问题处理、中层人员招聘等等）。

同时对于“产业升级”整体局势不熟悉特别是营销（只能凭判断而不是事实和数据来说话），对于规划中的后一步工作开展不能做出更多的有效铺垫。

有规划才能做基础建设、有基础建设才能做组织架构、有组织架构才能做岗位职责和考核、有岗位职责和考核才能招聘和筛选到适合的人选、有适合的人选才能使企业的中长期规划得到实现。

建议：以公司现有人员为基础将产业升级运作规划形成书面性文件，同时设立主要团队成员（职责、权限、绩效）及后期工作开展计划（包括时间、各项工作开展进度,并每月召开会议一次以修正计划和工作中的偏差），使工作开展具有方向性和可操作性。

（规划包含:公司后期发展方向的定位（行业定位、品牌定位和市场定位)多长时间需达到多大的规模销售量，(国内、外客户资料想将一切办法拿到手，平台是一个方面，通过一些非常规的手段找到客户的直接联系方式只要能拿到，后期能合作就可以给出奖励,至于国内客户可以考虑使用“电话营销"的模式直接推广）
5、高层管理：让中层管理人员有距离感
优势:良好的愿景（希望公司发展壮大，内部管理能良性运转）
劣势：因前期个人的工作性质养成了习惯过多涉入到实际事物的处理中导致精力不够,同时对公司整体发展规划与公司发展前景缺乏比较全面与清晰的思路、信息和数据(从公司内、外部获取的信息量无法满足公司发展的需要）；个人做事风格无法有效凝聚团队，过多的时候站在自己的思考角度、公司角度和事务产生原因的本职角度来看问题,站在员工立场来思考问题的时间比较少。

分析：由于自身人生经历的原因，对于企业在发展初期、中期和后期只能借助其他企业的实际经验作为参考.但每个公司的实际情况都不一样，同时自身过多的涉入到实际事务的处理当中导致在实际管理中出现茫然或身在局中较难理清全局思路.在沟通过程中不能有效的激励管理人员；前期部份时候越权直接安排或处理下面的员工，形成交叉管理(让员工矛盾，同时也让基层和中层管理推卸责任)。

因没有做过规划,同时现阶段所侧重的行业因外部大环境、企业规模和企业现实情况、高素质人员引进成本方面等情况较难招聘到合适的职业经理人导致无法构建一个有效的核心管理团队。

使得在企业进行再次投资方面出现
人才和思路、规划的瓶颈.同时因高层管理者做事风格,很多时间细节比较关注对问题点的分析也比较透彻;所以在对管理人员或技术人员表达自己意见时过多的指出“不足之外、需注意的地方或提供自己更好的方法”，长久以往让管理人员和技术人员感觉自己再怎么努力在高层心里面的价值都没有得到有效体现、在公司根本没有地位和相对应的权限。

建议:我们常说没有完美的个人但有完美的团队。

这样的团队内部每个人都是发挥自己长处，其他人看重的和盯着的也都是其他人的长处。

如果一个团队内部大家都相互盯着每个人的短处，这个团队不可能有凝聚力、也无法形成战斗力。

现阶段已在规划公司的组织架构，同时对组织架构内岗位职责的定位、考核、绩效进行书面确认，前期可由内部人员兼职多个岗位，随着企业的发展逐步进行人员的引进、筛选、提升。

同时对管理团队给予一定的发挥空间，以抓主线为主，以每周的周工作总结和每月定期的经营会议对执行层面的管理团队进行监管与指导。

（个人认为现阶段中高层管理者的格局、心态需有进一步的提升才可能满足现代企业的发展需要，比如：充分的授权和监管、战略性思考“大事精明小事糊涂”等，有人对乾隆皇帝评价过一句话叫“不聋不瞎不配当家”讲的就是团队凝聚力、向心力、追随力的精髓体现，一个没有凝聚力的团队，你还希望他有战斗力？)
6、公司基层员工方面
优势:生产基层管理安排好的工作基本上能按时完成
劣势:工作成绩目前还无法达到公司中高层的需求。

工作较被动、个人意识较重、协助性差、没有团队意识（个人意识极重，自扫门前雪），喜欢盯着其他人如有一点吃亏的地方不能容忍。

一味提高速度,质量淡漠。

部份员工贪玩、思想不成熟、个人脸面看得极重同时在工作中所具体表现出来的方面却又极不成熟（本月已经辞退一部份此类员工）。

分析：企业内部没有良好的管理氛围，管理也没有发挥到应有的作用。

公司对员工心态管理、奖惩、考核不到位（灌输、培训没到位），没有一套行之有效的激励机制作为支撑(现阶段虽有绩效考核的实施，不过规定较多且没有考核细则让员工无法了解到具体做到什么程度才能拿到对应的绩效工资。

前期招聘难度导致储备人员和后补人员不够。

导致管理人员前期过多的迁就与妥协使员工不良习惯找到了生长的空间，致使少部份新进人员有样学样。

而现在因生产任务在安排好的前提下经常性调整,许多员工现在也无所谓只要有事情可做就行了,当然长此以往肯定不利于企业的管理氛围提升和正规化发展（现在的部份员工情况是做一天算一天，能做多少做多少，没有任何压力，反正做自己的事，其他的不管，大不了辞职不做了（心态不正常且没有责任感）。

建议：加强管理团队建设,基层管理的工作职责、考核、权限进行明确规定。

新建或重新修订“员工奖惩制度”做到有法可依、有法必依。

同时持续开展“月度优秀员工”评选活动（要有评语，有原因、有比较、有数据；现在是花了钱、做了投资、因方法不对或者说没有从内心深处来运作这个事情，最后的结果是让员工都感到“无所谓”,“反正我得不到”“反正是管理人员指定的；他们说是谁就是谁;就是那几个；我做得再好也没有我的份"…等等产生的这些“负面”情绪。

）
7、员工招聘、储备、工资、福利（后勤）方面
优势:员工工资在行业里面属于中等水平，单价属于中等水平（工资主要受多个方面的影响而导致有部份员工特别是新员工产量不能增加而受限制）；在招聘方面还没有出现因出现哪个岗位差人而停工的现象。

对于有就餐、住宿需求的员工公司目前的条件基本能满足需求，宿舍方面因男员工流动较大,宿舍住到快十人时,行政会劝说合伙外出租房以解决公司在行政方面的行政投入。

劣势:招聘方面现在生产一线员工方面能基本满足生产的需要，在员工的稳定方面不理想。

工资方面基本上由于生产有单很急（生产不出来），没单就更急（从两年以上的老员工处了解到的情况:员工拿保底、辞职或公司从成本节约考虑劝退辞退、生产场地和设备闲置)，同时福利没有得到有效体现；在福利方面前期全部是口头承诺，设置门槛过多，导致许多员工做两三天就走了，认为根本就拿不到这么多工资和这些福利，这个要扣，那个要扣。

所有岗位相对应的福利没有编制出来（特别是脱产岗位），在招聘过程中无法进行有效沟通(比喻:工资定位上下浮动范围、是否有餐补、宿补、加班费、不同岗位的绩效奖范围等全部整合成一个制度作为招聘、提升、加薪的基础文件）
分析：招聘方面一个最主要的原因就是熟手入厂之后,做了几天，发现以上几个方面的原因无法做出产量，导致工资受影响，而立马自动离职。

我测算过平均招5个熟手能留下1个就很不容易了。

导致工资不高的原因主要有：1、没有相关制度或数据进行规定、统计和考核（绩效工资）；2、因业务没有与客户形成战略合作关系（订单不稳定）（主要是一些老员工根据去年、。