精品课件- 企业竞争优势的战略分析

• 三、竞争优势的特有性
• 企业能否对那些资源、能力具有专有权？
• 许多有形、无形资产，所有权属于企业，有较 强的专有权，但要保护，也不容易。
• 大量的知识、能力，掌握在员工手中，离开公 司时，也就带走了，中、西方都有此问题，应 当事业留人，精神留人，待遇留人。
• 应将个人能力更多地融入到组织的工作程序中， 使个人的能力更多地依赖于组织系统和信誉之 中。组织的综合能力是最不易模仿和摄取的。
• 1．持久性 如：技术专利、产品品牌；设备有 三种寿命：物质、经济、技术
• 2．灵活性 企业资源和能力可以被转移的程度
• 应注意那些灵活性较差的资源和能力的开发 （如地理上不灵活）；更注意需要整体联动才 能发挥作用的资源或能力；还有企业特有的部 分资源。
• 3．模仿性 是指那些资源和能力是否容易被别 人很快学会和建立起来。即使有些被学习、模 仿，但先导者仍可通过不断改良以及资源、能 力储备来保持竞争优势。
• ④发送活动（外部后勤）：包括产品接受、储存 和分销活动；
• ⑤服务活动（商务支持和顾客服务）：包括安装、 维修、培训、提供备件等。
• 2．辅助活动：主要体现为一些内部管理活动。 可以分为下列方面：
• ①采购及基础性活动：计划、财务、质量控制及 法律服务等；
• ②技术开发（技术活动）：技术开发、技术创新 和发明等；
们必须从企业的目的开始。企业的目的必须在 企业本身之外。事实上，企业的目的必须在社 会之中，因为工商企业是社会的一种‘器官’。 企业的目的只有一种适当的定义：创造顾客”。 • 2．经营哲学定位 • 经营哲学定位是企业战略的意志和经营“真 谛”，是企业最持久、最显著的发展动因。
• 经营哲学定位是对企业经营活动本质性认识的 高度概括，是包括企业的核心价值观，行为准 则及企业共同的信仰在内的管理哲学。它超越 了产品或市场的生命周期、技术突破、管理时 尚和个人领袖，是把组织聚合起来的一种“黏 合剂”。
等知识产权； 应用上述资源所需的知识。
创新资源 高水平的管理人员及研发人 员
新思维、新概念、新组合。
商 誉 在用户中的信誉； 品牌级别和名次； 市场对质量和可靠性的印象； 在供应商中的声誉。
慢周期的资源： 专利品牌 强烈的保护屏障
标准周期的资源： 大规模标准化生产 达到有效生产的过程
短周期的资源： 容易被模仿的技术 一定的市场知名度
企业竞争优势的战略分析
• “并逐曰竞，对辨曰争”
• 市场竞争是市场经济运行的客观存在和规律。它 是使社会资源组合和使用发挥优势的重要手段和 工具。市场竞争可以归结为：完全竞争、完全垄 断、垄断竞争、寡头垄断四种类型。
• 竞争的关键是如何充分发挥自己的特长。主要问 题有二：资源和能力分析；竞争优势分析。
• 一 、 竞 争 优 势 之 源 —— 核 心 能 力 （ Core Competence）
• 核心能力理论是美国战略学家帕拉汉尔德 （C.K Frahalad）和哈默（Gary.Hamel）等于 1990年提出的，他们在《哈佛商业评论》上发 表了《公司核心能力》一文，于是“核心能力 说”在企业界得到广泛应用。
成为更高层次核心能力的组成部分。
• 三、核心能力的构成要素
• 核心能力给人的直观印象是高科技，但不能简 单地认识。高科技可能是核心能力中最核心的 部分，但决不是全部。核心能力的构成要素主 要是：
• 洞察、预见和抓住机遇能力； • 战略企划能力； • 由技术创新引导市场的能力；
• 融资及理财能力； • 娴熟的独特的运作技巧； • 市场营销能力；
强
弱
企业资源可持续性的层次
• 二、价值链分析（Value Chain Analysis）
• 价值链是企业所从事的各种活动（如设计、生 产、营销、发运以及支持性活动等）的集合体。 一个价值链显示了对于消费者来说产品（生产） 的整体价值，价值链把总价值展开它是由价值 活动和差额两部分组成。
• 企业的活动分为两大类：
• 三、企业能力的分析，除了上述采用价值链分 析法外，也可以采用功能分析法，主要是根据 每个企业生产经营所必须的各项功能来分析其 能力。
功能区域
公司管理
信息管理 研究与开发 生产制造 营销 分销和推销
企业能力
有效的财务控制系统 …… ……
• 企业的能力往往是企业各项资源有机结合、相 互作用的结果，企业能力的发挥还涉及到企业 的组织结构。越是综合的企业能力，所涉及的 面更广，包含许多特定的企业能力。
• 建立企业使命的意义主要在于：
• （1）明确发展方向和业务主题 • 企业使命可弄清企业目前是怎样的一个组织，
将来希望成为怎样的一个组织，如何体现区别 于其他组织的显著特征。 • （2）协调企业内外各类矛盾和冲突 • 企业使命主要通过经营哲学的形式来明确方向、 营造气氛、强化激励，指导企业运行。 • （3）有助于建设企业的共同愿景 • 什么是愿景？“愿”字上面是原，下面是心， 也即，原来这是我的心，是内心深处的一种愿 望、期盼。每个员工都会对企业的未来有一个 图像式、企盼式的描述，如果企业能够勾划出 今后发展的宏图，明确企业的目标，激发员工 热诚并形成一种共识，就会使共同愿景成为指 引企业方向、汇集力量、推动其发展的巨大动 力。
• ③人力资源管理与开发：人员的招聘、选拔、培 训、补偿及激励等；
• ④企业基础管理。
波特的价值链
企业基础设施（财务、计划等）
边
际 人力资源管理 支
持
性
技术开发
活
动
采购 供应后勤 生产作业 发运后勤 经营销售 销售服务
利 润
潜在进入者 价值链
潜在进入者 价值链
直接价值链关系 企业 供应商 销售渠道 顾客
• 1．基本活动：主要涉及如何将企业的输入有效 地转化为输出。这部分活动直接与顾客发生各 种联系。主要包括：
• ①供应活动（来料储运）：包括资源接收、储 存、分配、材料处理、库存控制和运输等；
• ②生产活动（生产运营）：将各种输入转化为 最终的产品和服务，如制造、工艺和测试等；
• ③销售活动（市场营销）：包括消费行为研究、 广告和促销活动；
• 已对企业的外部环境和内部条件进行了分析， 搞清了企业发展的机会和威胁，企业自身的优 势和劣势。
• 在制定企业战略之前，需要进一步明确企业使 命、界定企业功能和制定战略目标。这是战略 环境分析的目的和结果，也是企业战略制定的 必要前提和步骤。
§5.1 企业使命的定位
• 企业战略制定的第一步是确定企业使命。企业 使命是指企业区别于其他类型组织而存在的原 因或目的。
何选择市场进入模式，因此，它是差别化竞争 的优势的源泉。
• 2．核心能力应能为最终产品用户带来实惠 • 核心能力具有市场价值，能为消费者带来价值
创造或价值附加。
• 3．核心能力应不易被竞争对手所模仿 • 核心能力不同于技能的有机融合，具有原创性，
专有性，只要保护好，不易被模仿。
• 4．核心能力可以叠加 • 一种核心能力可以作为一种或几种技术成分，
• 通用电气、惠普、IBM几乎都有相同的历史。 • 1．战略管理的第一步：确定企业使命 • 何谓企业使命？（Mission） • 企业使命阐明了企业的基本性质和存在理由，
说明其宗旨、经营哲学、信念、原则等，使命 揭示了自身的长期发展愿景，为企业战略目标 的确定提供依据。
• 美国管理大量彼得·德鲁克认为：提出“企业的 业务是什么？就等于提出企业的使命是什 么？”。企业使命是战略管理必须解决的最重 要的问题，也是企业不能回避的现实问题
• 3．企业形象定位
• 企业形象识别CI（Corporate Identity）
• 对公众形象的定位反映了企业对环境影响及社 会责任的认识。企业的生产经营活动涉及员工、 股东、供应商、社区舆论界、政府等基本公众， 每个企业在其特定的公众心目中都会印有自己 的形象，如顾客普遍认为：IBM（International Business Machines）是电脑业的“蓝色巨人”， 松下是生产高质量电子产品的企业，百事可乐 是青年一代的选择。
• 核心能力是所有能力中最核心、最根本的部分， 它可以通过向外辐射并作用于其他能力、影响 着其他能力的发挥和效果。
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10 11 12 产品
事业1
事业2
事业3
核心产品2 核心产品1
事业4
核心能力1
核心能力2
核心能力3
核心能力4
核心竞争 力
• 二、核心能力的特征 • 1．核心能力可使企业拥有进入各种市场的潜力 • 核心能力决定着企业如何实行多角化经营、如
• 3．企业使命就是企业目标吗？ • 使命与目标、具体目标、计划的关系图
使命 Mission目源自 Goal具体目标 Objective
行为/任务 /tasks
控制 Control
Actions
奖励 Rewards
• 二、企业使命定位三要素 • 1．生存目的定位 • 彼得·德鲁克：“为了了解什么是一个企业，我
§4.1 资源和能力分析
• “知已知彼，百战不殆；知天时地利，百战不 殆”。《孙子兵法》
• 同样的外部环境，为什么同一行业内的企业采用 的战略差异很大？这是因为，还与内部条件有密 切关系。是外部环境与内部条件相互动态作用的 产物。
• 一、企业资源评估
• 企业资源评估就是摸清企业的“家底”（数量、 质量）。不能单靠查阅财务报表或库存账单， 这是远远不够的，一种较为简单的方法是将企 业资源进行分类，按类别进行评估。
• 品牌与企业形象； • 政治及社会资源。
• 核心能力是多种技术和能力的协调、集合。为 了形成这样的能力，公司的技术人员、营销人 员及各层次管理者必须对企业的与众不同的能 力形成共识，以便于实践和发展它。
• 四、多层次的核心能力竞争