某著名物流公司的物流与供应链解决方案.pptx
合集下载
企业物流与供应链管理策略PPT(共86页)
合并送货
定制 定制 定制 部分 部分 部分 部分 部分 部分
19
顾客服务的收益分析
❖ 收益分析是顾客对一定水准的服务做出行为上的反应，从 而影响销售额以及盈利水平的决策过程。这种反映包括购 买、再购买（通常称为顾客“忠诚”）以及参考行为（影 响其他顾客的购买行为）。
❖ 收益分析的分析工具包括因子分析法、回归分析、动态聚 类分析和其他多元统计分析技术。
9
客户服务要素
❖ 交易后要素
▪ 产品销售和运送后过程中的各项服务要素。主要包括备件 可用性（仓库或配货点，库存水平），响应时间（工程师 到达时间、“初次请求维修率”），产品跟踪或保证（产 品是否能够保持或扩展客户期望水平），客户问题处理（ 客户投诉、索赔和满意度调查）。
10
客户服务要素
交易前要素
❖ 反应型供应链主要体现供应链的市场中介功能，即把产品分配到满足 用户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应
比较内容 基本目标 创造核心 提前期 节点企业 标准
反应型供应链 以较低的成本供应可预 测的需求 保持高的利润率
大量投资以缩短提前期
成本、质量为核心
有效性供应链 尽可能使不可预测的需求遭受 最小损失 提高安全库存 控制成本的前提下，尽可能短 的提前期
20
收入
增 加 的 成 本
利 润 最 大
或
物流总成本
收
入
收入
增 加 的 成 本 或 收 入
物流总成本
顾客服务水平的提高
有效型供应链收益分析
某一顾客服务水平 顾客服务水平
反应性供应链收益分析
21
❖ 有效型供应链主要体现供应链的物理功能，即以最低的成本将原材料 转化成零部件、半成品、产品并在供应链中运输。
某著名物流公司物流与供应链解决方案
WEB Access
维修点/维修站
WEB Access
（配件库存，维修记录）
3PL物流公司 （仓储/配送)
DB
2020/11/14
Upload/Download
ERP
Internet/WAN
公司内部
Web 服务器
应用服务器
销售管理，仓库/配送 物流管理，财务管理 配件仓库
To ERP 接 口
销售计划
2020/11/14
Step1 实施的要求（物流设施的整合）
1、仓库内部与物流设备的整理 ①、仓库内布局。 ②、货架的选择与整理。 ③、物流器具的整理，如：托盘、专用工具箱、叉车、升降机等。 ④、货位的划分，货位编号的划分，仓库内分区的决定。
2020/11/14
货位编号：BLDG+FLOOR-STACK-ROW-LEVEL 例如：1104-0012-09-03 其中：“11”表示BLDG,是指建筑物存储区域，即该物流中心有几栋 建筑物。 “04”表示FLOOR，指楼层。 “0012”表示STACK,指排，较长的货架排列成一排。 “09”表示ROW，指列，较短的列，一般以货架来区分。 “03”表示LEVEL，指层，即每一货架由下向上的层数。 “2001”表示ZONE，指区域，即货位所属的区域。一般一大类的商 品存储在同一个区域。
下周需求 计划
周度采购 计划
采购一览 缺件一览
Internet
供货商 供货商
系统化流程-从发料计划到送料
信 息 中 心 富 华 恒 通 软 件 包 物 流 中 心 系 统
业 务 作 业
发料单生成 ・出库订单的生成
1 2
9
出货订单一览 (完成状态)
财务结算
2024年度物流及供应链管理课件(PPT5)
2024/3/24
3
物流及供应链定义与特点
01
物流定义
物品从供应地向接收地的实体流动过程。根据实际需要，将运输、储存
、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机
结合。
02
供应链定义
围绕核心企业，从配套零件开始，制成中间产品以及最终产品，最后由
销售网络把产品送到消费者手中的、将供应商，制造商，分销商直到最
2024/3/24
异常分析处理
对生产过程中出现的异常情况进行深入分析，找出 根本原因并制定相应的处理措施。
持续改进
通过对异常处理过程的总结和反思，不断完 善生产计划和排程管理，提高生产系统的稳 定性和效率。
21
05
仓储与配送中心运营管理
2024/3/24
22
仓库选址及布局规划
1
仓库选址原则
接近市场、交通便利、土地成本合理、符合城市 规划等。
2024/3/24
12
采购策略制定及执行
确定采购需求
明确采购物品或服务的数量、质量、 价格等要求。
市场调研
了解市场供需情况，掌握物品或服务 的市场价格、质量等信息。
2024/3/24
制定采购计划
根据采购需求和市场调研结果，制定 详细的采购计划，包括采购方式、采 购时间、预算等。
采购执行
按照采购计划进行采购，确保采购过 程的顺利进行。
建立良好的沟通机制
定期评估供应商绩效
与供应商保持密切联系，及时沟通采购过 程中的问题和需求。
对供应商的供货质量、交货期、服务水平 等进行定期评估，确保供应商的持续改进 。
激励与惩罚措施
共同发展
根据供应商绩效评估结果，采取相应的激 励和惩罚措施，促进供应商提高供货质量 和服务水平。
现代物流案例分析及供应链管理方案.pptx
（2）问题与思考
①日本安丽八王子物流中心的自动化、标准化水平 堪称世界一流，就我国大多数物流企业而言，尚有 不可及之感，但这并非主流。真正引起我们思考的 是：如何建立与我国当前生产力发展水平相适，又 适度超前的物流发展体系？
②我国现有的几座高架自动化立体仓，其设计水平 均达到世界一流，但实际货物存储利用水平如何呢？ 在快捷、方便与费用的对比中，谁是首选呢？储存 费用不能不说是首要因素。
界定目标客户，更重要的是那些不能适应他们的 供应链战略的客户。
③组织内部的客户运作能力是很关键的。
④成功的企业都有自己的核心运作能力。 这种能力生根于企业的核心业务流程。
⑤供应链再造中，进行的变革会影响商务模 式的关键方面，供应链再造会在各个方面引 发不小的问题，明显的组织抵触并不奇怪， 这也是供应链再造的一部分。
优先权1——改进分配和交易程序
优先权2——压缩订货送货过程
优先权3一创建地区性库存区
优先权4——提高生产安排的灵活性
6．评述
就整体而言，汽车业多年来一直是美国的重要产业支柱， 不论开发、研制、生产和销售等方面均居世界前列，多年来 通用、福特、克莱斯勒均排名500强前列，在这种业绩下， 汽车业主们并没有大唱赞歌。就本案例而言，对汽车业的供 应链系统直言不讳地提出影响发展的若干问题，及相应的对 策。这一点也许应当成为我们一些企业决策者的榜样。
使用供应链已经成为零售业繁荣的极重要的成功 因素。供应链方式的主要目标包括从杂货零售的可能 最低的成本到高级流行商品的可能的最快响应。其通 常特征为：尽可能地利用末端顾客需求来推动供应链 的规划和运作。这种模式常被称为拉动型供应链。
Dell公司的拉动型模式实现的成本、反应速度和服客 服务优势可以很好地用于汽车工业。Dell模式最重要 的特点是几乎每一个活动都由消费者的“购买”信号 直接驱动。其产品完全按照订购要求来组装。
物流与供应链管理(1)幻灯片PPT
常规订货产品〔Routine order products〕：频繁订货和使用，不需学习就会使 用的产品；
过程问题产品〔Procedural Problem Products〕：产品使用无问题，但用户必须 学习如何使用该产品，否那么可能出现问题；
性能问题产品〔Performance problem products〕：产品在使用中可能产生技术 上的问题；
采购的战略角色。一个开展成熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企业 内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供给渠 道上。
中国企业采购环节改进空间巨大。
影响利润的因素比较
销售额 采购成本 工资 企管费 利润
现状
100 元 60 10 25 5
销售额 +17% 117 元
70 10 25 12
货物运到自己的仓库必须马上组织人员对 货物进行验收。验收是按订单上的条款进 行的，应该逐条进行，仔细查对。除此以 外，还要查对货损情况，如货损超标，要 查明原因，分清责任，为提出索赔提供证 据。货物验收完毕才能签字认可。
1. 采购申请 2. 选择供应商
3. 价格谈判 4. 签发采购订单
5. 跟踪订单 6. 接收货物 确认供应商的支付发票
况、互惠经营、供给商是否愿意为购置方建立库存等等。
供给商评估与选择方法
供给商的评估与选择是一个多对象、多因素〔指标〕的综合评价问题，有关此类问题的决 策已经建立了几种数学模型。它们的根本思路是相似的：
先对各个评估指标确定权重，权重可用数字l~10之间的某个数值表示，可以是小数〔也可 取0~1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1〕；
4.89(1) 2.23(2) 2.86(2) 2.31(2) 4.40(1) 2.36(2) 2.84(2) 2.58(2)
过程问题产品〔Procedural Problem Products〕：产品使用无问题，但用户必须 学习如何使用该产品，否那么可能出现问题；
性能问题产品〔Performance problem products〕：产品在使用中可能产生技术 上的问题；
采购的战略角色。一个开展成熟的企业，普遍意识到企业获得利润的空间在企业 内部已经很小，要进一步提高资源的利用率，只能把注意力扩大到整个供给渠 道上。
中国企业采购环节改进空间巨大。
影响利润的因素比较
销售额 采购成本 工资 企管费 利润
现状
100 元 60 10 25 5
销售额 +17% 117 元
70 10 25 12
货物运到自己的仓库必须马上组织人员对 货物进行验收。验收是按订单上的条款进 行的，应该逐条进行，仔细查对。除此以 外，还要查对货损情况，如货损超标，要 查明原因，分清责任，为提出索赔提供证 据。货物验收完毕才能签字认可。
1. 采购申请 2. 选择供应商
3. 价格谈判 4. 签发采购订单
5. 跟踪订单 6. 接收货物 确认供应商的支付发票
况、互惠经营、供给商是否愿意为购置方建立库存等等。
供给商评估与选择方法
供给商的评估与选择是一个多对象、多因素〔指标〕的综合评价问题，有关此类问题的决 策已经建立了几种数学模型。它们的根本思路是相似的：
先对各个评估指标确定权重，权重可用数字l~10之间的某个数值表示，可以是小数〔也可 取0~1的一个数值，并且规定全部的权重之和为1〕；
4.89(1) 2.23(2) 2.86(2) 2.31(2) 4.40(1) 2.36(2) 2.84(2) 2.58(2)
企业物流解决方案PPT课件(48页)
调度：
1、协助部门主管处理库区内外具体工作事务，参与仓库整体 工作的研究和完善，初步评估现有工作的有效性与合理性
2、执行落实及分配仓库日常工作计划，检查考核仓库统计
员、仓管员、装卸员的工作进度和工作绩效，加强业务运作 现场的指导和监督。
仓库统计员：
1、按照公司信息系统的要求进行数据、信息录入工作。 2、实际盘点结果与系统的核对（仓库统计）。
他由上海中心覆盖。
费用比 配送时间
费用比 配送时间
费用
新旧模式比较
旧模式
1.无设区域配送库
2、工厂仓库――经销 商（大小批量直送）
3、信息
新模式
设立全国区域配送中心（5 个） 工厂仓库――分销中心 （大批量中转）
分销中心――经销商 （小批量配送）
工厂仓库――经销商 （批量直送）
一体化的信息在途跟踪， 订单处理、库存实时反映 等信息系统。
• 企业无法对经销商的库存进行实时、准确、有效的监控，必然也加大了企业的库存风险，另一方面，也 很难对不合理的定单、不合理的库存进行有效的调配，造成返回物流，或货物短缺。
• 服务水平主要取决于货物到达时间，全国存在较大差异，无法在客户中形成良好服务、标准服务的品牌 形象，不利于经销商的忠诚度建立，及加强企业竞争能力。
针对年底波峰量进行预测，分析设备运作能力，若能力不足，临时租 用相关设备
确认相关租用设备费用
在订单货物全部备好后，在系统中提前做发运确认（在客户同意的情 况下）
1/提前让供应商做好波峰预警，准备年底运力资源； 2/自有车辆和司机提前就位； 3/年底出高价寻找市场车辆，完成波峰发运任务；
2/暴仓保障-上海仓板数空间：
化工及危险品物流
我们采用SHE（安全、健康和 环保）体系，对仓库设施、防 护措施、作业流程进行规范， 通过科学的事前风险预防，控 制事故的发生。并为客户提供 不同规格、形态的化工产品的 储存、运输解决方案。
1、协助部门主管处理库区内外具体工作事务，参与仓库整体 工作的研究和完善，初步评估现有工作的有效性与合理性
2、执行落实及分配仓库日常工作计划，检查考核仓库统计
员、仓管员、装卸员的工作进度和工作绩效，加强业务运作 现场的指导和监督。
仓库统计员：
1、按照公司信息系统的要求进行数据、信息录入工作。 2、实际盘点结果与系统的核对（仓库统计）。
他由上海中心覆盖。
费用比 配送时间
费用比 配送时间
费用
新旧模式比较
旧模式
1.无设区域配送库
2、工厂仓库――经销 商（大小批量直送）
3、信息
新模式
设立全国区域配送中心（5 个） 工厂仓库――分销中心 （大批量中转）
分销中心――经销商 （小批量配送）
工厂仓库――经销商 （批量直送）
一体化的信息在途跟踪， 订单处理、库存实时反映 等信息系统。
• 企业无法对经销商的库存进行实时、准确、有效的监控，必然也加大了企业的库存风险，另一方面，也 很难对不合理的定单、不合理的库存进行有效的调配，造成返回物流，或货物短缺。
• 服务水平主要取决于货物到达时间，全国存在较大差异，无法在客户中形成良好服务、标准服务的品牌 形象，不利于经销商的忠诚度建立，及加强企业竞争能力。
针对年底波峰量进行预测，分析设备运作能力，若能力不足，临时租 用相关设备
确认相关租用设备费用
在订单货物全部备好后，在系统中提前做发运确认（在客户同意的情 况下）
1/提前让供应商做好波峰预警，准备年底运力资源； 2/自有车辆和司机提前就位； 3/年底出高价寻找市场车辆，完成波峰发运任务；
2/暴仓保障-上海仓板数空间：
化工及危险品物流
我们采用SHE（安全、健康和 环保）体系，对仓库设施、防 护措施、作业流程进行规范， 通过科学的事前风险预防，控 制事故的发生。并为客户提供 不同规格、形态的化工产品的 储存、运输解决方案。
物流案例分析——沃尔玛物流与供应链管理19页PPT
谢谢！
物流案例分析——沃尔玛物流与供应 链管理
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． ，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
物流案例分析——沃尔玛物流与供应 链管理
•
6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•
7、心急吃不了热汤圆。
•
8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
•
9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
•
10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． ，也会招来人们的反感轻蔑和嫉妒。——培根 22、业精于勤，荒于嬉；行成于思，毁于随。——韩愈
23、一切节省，归根到底都归结为时间的节省。——马克思 24、意志命运往往背道而驰，决心到最后会全部推倒。——莎士比亚
25、学习是劳动，是充满思想的劳动。——乌申斯基
某公司整车厂JIS供应商物流配送方案PPT(38张)
路漫漫其悠远202043某公司整车厂jis供应商物流配送方案路漫漫其悠远整体信息流程客户3s4s店销售计划部品计划采购计划零部件供货商市场预测年度销售计划采购计划internet月度计划复数月可能销售计划部品计划部品汇总交货日期回答周计划接收订货订货交货期回答jit交货追加采购计划部品汇总日计划jit交货备货出库生产成品入库出货代存库存帐面库存jit出库送料销售部门生产计划零部件采购部品管理供货商维修维修配件配件出库生产量调整生产日程调整生产计划生产计划生
部品 计划
生产日程调整
生产 计划
部品 汇总
追加采购计划 交货日期回答
JIT交货
部品 汇总
JIT交货
供货商
零 部 件 供 货 商
每日作业
出货
成品入库
维修
维修
配件
进度管理
生产
备货
出库
JIT出库&送料 看板
配件出库
代存库存 帐面库存
All Rights Reserved, Copyright(c) Beijing Fujitsu System Engineering LIMITED 2003
应付款一览
财务可以通过 终端查询系统 生成的应付款
转送
发料单和零部 件一起转送
All Rights Reserved, Copyright(c) Beijing Fujitsu
21
System Engineering LIMITED 2003
பைடு நூலகம்部件使用状态查询
All Rights Reserved, Copyright(c) Beijing Fujitsu
关于零部件上的条码标签
条形码内容的构成：
供货商代码(6位)+入库年月日(6位/yymmdd)+零部件代码(13位)+零件批次
部品 计划
生产日程调整
生产 计划
部品 汇总
追加采购计划 交货日期回答
JIT交货
部品 汇总
JIT交货
供货商
零 部 件 供 货 商
每日作业
出货
成品入库
维修
维修
配件
进度管理
生产
备货
出库
JIT出库&送料 看板
配件出库
代存库存 帐面库存
All Rights Reserved, Copyright(c) Beijing Fujitsu System Engineering LIMITED 2003
应付款一览
财务可以通过 终端查询系统 生成的应付款
转送
发料单和零部 件一起转送
All Rights Reserved, Copyright(c) Beijing Fujitsu
21
System Engineering LIMITED 2003
பைடு நூலகம்部件使用状态查询
All Rights Reserved, Copyright(c) Beijing Fujitsu
关于零部件上的条码标签
条形码内容的构成：
供货商代码(6位)+入库年月日(6位/yymmdd)+零部件代码(13位)+零件批次
某著名物流公司的物流和供应链解决方案共42页文档
某著名物流公司的物流和供应链解决 方案
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我
6、法律的基础有两个，而且只有两个……公平和实用。——伯克 7、有两种和平的暴力，那就是法律和礼节。——歌德
8、法律就是秩序，有好的法律才有好的秩序。——亚里士多德 9、上帝把法律和公平凑合在一起，可是人类却把它拆开。——查·科尔顿 10、一切法律都是无用的，因为好人用不着它们，而坏人又不会因为它们而变得规矩起来。——德谟耶克斯
谢谢
11、越是没有本领的就越加自命不凡。——邓拓 12、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。——爱尔兰 13、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。——老子 14、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。——歌德 15、最具挑战性的挑战莫过于提升自我
著名物流公司的物流和供应链解决方案课件
•某著名物流公司的物流和供应链
•1
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•2
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•3
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•4
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•5
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•6
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•7
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•8
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•9
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•10
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•11
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•12
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•13
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•14
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•15
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•16
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•17
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•18解决方案Fra bibliotek•某著名物流公司的物流和供应链
•19
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•20
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•35
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•36
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•37
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•1
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•2
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•3
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•4
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•5
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•6
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•7
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•8
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•9
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•10
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•11
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•12
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•13
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•14
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•15
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•16
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•17
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•18解决方案Fra bibliotek•某著名物流公司的物流和供应链
•19
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•20
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•35
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•36
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
•37
解决方案
•某著名物流公司的物流和供应链
某品牌供应链物流体系分析教材.pptx
Zara 品牌文化
品牌理念
永远不会和别人穿的一样 快速时尚、平民化时尚 做潮流快速跟随者而非创造者
Zara品牌文化
品牌历史 1975年，学徒出
身的阿曼西奥·奥尔 特加在西班牙西北部 的偏远市镇开设了一 个叫ZARA的小服装店。 而今，昔日名不见经 传的ZARA已经成长为 全球时尚服饰的领先 品牌，身影遍布全球 60余个国家和地区， 门店数已达1000余家。
丰田汽车
• 丰田汽车的均衡化生产思想又跟戴尔的做法不谋而合：为 了追求更大的灵活性，人为地采取单件流运作，以每一辆
车为一个生产批次，即使有成批的需求，也要拆分成很多 批次。
•
另一个将快速响应发挥得淋漓尽致的是美国的AMC影
城。它采取了设立多个放映厅，并使之大小不一的方式，
可以快速、灵活地调整观众，降低成本，也大获成功。
Zara 品牌文化
• 高速度——紧随“时尚”的脉动 ◇ 一部电影、一张专辑都可能改变人们对时尚的看法，而时装最动
人处正是紧随时尚。当出现新的流行元素，ZARA只需几天的时间就可以 完成对歌星的装束或顶级服装大师创意作品的模仿。从流行趋势的识别 到将迎合流行趋势的新款时装摆到店内，ZARA只需两周的时间，ZARA与 顾客追求时尚的心态保持同步，能够更快地抓住每一个跃动的时尚讯号， 以此来打动顾客。 • 小批量——“饥饿”疗法的实施
Zara 品牌文化
与奢侈为邻
• 与其他时尚产品相比，Zara的市 场策略非常独特：廉价时尚，却 与奢侈为邻。
• 在店铺的选址方面，Zara非常挑 剔，它只选最好的地段开店，周 围全是顶级品牌。与很多时尚品 牌不同，Zara几乎不打广告，因 为他们认为，自己的门店就是最 好的广告。
• 在产品数量上，Zara如同其他限 量版的奢侈品一般，Zara向消费 者传递了这样的讯息：数量有限， 欲购从速，否则便无，以此彰显 自己的身价。
某物流公司供应链管理[英文版](ppt 20页)
](https://img.taocdn.com/s3/m/b94e12be9e31433239689382.png)
Auto Logistics and Supply Chain Management Summit
The Practice of VMI in China
陈晖 中国物流公司 执行总裁
1
Agenda
Our understanding of the automotive logistics needs What is VMI – definition, procedures and benefits Challenges of VMI in China Case study Brief introduction to China Logistics Company
Suppliers
B2B
Manufacturing Direct Delivery
Exchange
Source: Lehman Brothers, A.T. Kearney Analysis
5
Third-party logistics providers (3PLs) can directly, or through a partner network, provide a range of services
• It was the role of the logistics providers to
ensure a just-in-time supply of
Manufacturing Warehouse Wholesale/Retail
components
“Demand-pull” Logistics Chain
Service Parts Distribution Center
Dealer/
Service Station
The Practice of VMI in China
陈晖 中国物流公司 执行总裁
1
Agenda
Our understanding of the automotive logistics needs What is VMI – definition, procedures and benefits Challenges of VMI in China Case study Brief introduction to China Logistics Company
Suppliers
B2B
Manufacturing Direct Delivery
Exchange
Source: Lehman Brothers, A.T. Kearney Analysis
5
Third-party logistics providers (3PLs) can directly, or through a partner network, provide a range of services
• It was the role of the logistics providers to
ensure a just-in-time supply of
Manufacturing Warehouse Wholesale/Retail
components
“Demand-pull” Logistics Chain
Service Parts Distribution Center
Dealer/
Service Station
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
总体业务流程
..... .
顾客 营业部门（销售） 生产/制造部门
采购部门（供应）
供应商
寻价单 报价单
订单
市场预测 报价 订货
付款通知书
出库指示 发货 应收
成品仓库
生产计划
负荷计划
生产指示
工程进度
制造
成本
采购计划
出库指示 部件仓库
采购合同 采购 应付
接受 检验
订货单 付款通知书
整体信息流程
客户
销售部门
采购计划生成
1
采购计划查询 供货商在网上查询
5
送货预定信息登录 供货商在网上登录
供货商送货 信息确认
12
进货订单一览 (完成状态)
10
财务结算 (30元以下商品)
6
7
8
9
进货一览查询 进货查询(受理)
进货预定 一览表
・次日作业订单
检验单 (一式五份)
打印条码
进货数量检验
更新进货区 在库数量
入库指示 ・自动／手工入库指示
财务结算
装订成册 8
3
4
5
生产日计划 【生产部】
出货查询 (预定一览)
出货预定 一览表
拣货数据做成 (库存扣除)
拣货单
拣货确认
出货数量检验
更新库存数量
送料单
出货数量检验 详细录入
・次日送料一览
HHT拣货
计划出库作 业人员
拣货作业
HHT检验
6
往中转库送货 出货数量 的检验
..... .
中转库
交货确认
车间签字
入库指示单
来自供应商的 交货单
生产计划 生产部
安排入库作业人员 进行货位利用规划
外检合格后贴条码 使用HHT进行验货
HHT验货
入库
..... .
入库确认
更新商品货位 在库数量
日结处理
13
进货差异 一览
14 装订成册
业务作业
采购计划的生成
生 产 月 计 划
生产月退货及向供货厂商的退货 进行管理
库存管理
以货位为单位进行库存管理 （库存查询、货位移动等）
..... 1、财务部主要进行结算查询，以及现有资产的库存查询，可以考虑将结算的工作全部移交财务部。
2、生产部主要可以查询库存，下达日计划时可以进行发料试算。采购计划的接口主要时考虑将生产计划直接转为采购计划，而不用再次录入。
月度计划(复数月可能)
市场预测 年度销售计划
销售 计划
生产部
生产 计划
部品 计划
采购部
采购 计划
采购计划 (Internet)
供货商
零部件供货商
订货 周计划
经销点
接收
个人 交货期回答 订货
法人
专卖店 海外
日计划
每日作业 出货
维修
维修
生产量调整
销售 计划
生产 计划
部品 计划
生产日程调整
部品 汇总
追加采购计划 交货日期回答
商品管理
库存查询，供货商退货管理，次品管理
基础信息设置
物料基本信息，BOM基本信息等的设定
供应商查询
库存查询，采购计划查询
功能一览
物流中心系统
进货作业管理
根据进货预定对仓库的入库作业 进行管理
出货作业管理
根据出货预定对仓库的出库作业 及出货进行管理
盘点管理
对全部盘点、循环盘点的作业 进行管理
退货管理
3、质检部主要查询零部件的次品数量，以及次品原因统计。
.
ERP 接口
ERP系统
采购物流系统运用示意图
采购管理
库房管理 物流管理
采购物流管理系统
其它系统 （财务/生产等）
财务部终端
质检部终端
生产部终端
Internet/PSTN
供货商
物流业务-从采购到入库
信息中心
富华恒通软件包
物流中心系统
2
3
4
11
经销点/办事处
销售管理系统 Internet/PSTN
其它系统 （财务/生产等）
维修点/维修记录
采购物流系统功能全体构成
财务部
生产部 质检部
信息中心系统
供货商管理
供货商考评，合同管理
采购管理
月、周采购计划的生成 采购查询 进货订单的处理与查询
发料管理
发料单生成 发料单查询
核算管理
供货商核算、内部核算
看板 交货
交货
看板 交货
板金库
信息流 物流
仓储中心
看板 交货
看板
交货 看板 交货
供货商
供货商 供货商
• • • 供货商
销售系统功能概要
分公司/办事处/经销点 (Internet Browser)
WEB Access
维修点/维修站
WEB Access
（配件库存，维修记录）
3PL物流公司 （仓储/配送)
JIT交货
生产 计划
部品
汇总
JIT交货
看板
成品入库 配件
进度管理
备货
看板
生产
出库
JIT出库&送料 看板
配件出库
代存库存 帐面库存
关于看板管理
客户
销售
订货 销售部
需求计划
生产 生产计划
采购部
采购 采购计划
看板
交货 成品仓库
客户
交货
总装车间
交货 看板
涂装车间 交货 看板
焊接车间
看板
交货 根据日计划
看板 配料暂存库
看板
送料单
看板
送料单
零部件的送料（大件）
大件库
送料单
1、对于大件，直接在库内使用叉车拣货，然后直接送到生产线上。(从库内拿出 一件，往生产线送一件;或者从库内拿一托盘，往生产线送一托盘).
零部件的送料（板金件）
理货、备货区
板金件库
对于该部分零部件，先在库内拣货，然后理货，集中用叉车 或者三轮车送货。
DB
Upload/Download
ERP 接口
Internet/WAN
公司内部
Web 服务器
应用服务器
销售管理，仓库/配送 物流管理，财务管理 配件仓库
To ERP
销售计划
Database Server 销售信息
情报分析 销售员信息 客户信息・・・・
..... .
销售系统运用示意图
公司终端 LAN
采购一览 缺件一览
月度需求 计划表
—
库存表 ＝
采购订 单表
.服
务
器
周度需求 计划表
生
产
周
计
划
生产周计划
登录
下周需求 计划
周度采购 计划
采购一览 缺件一览
Internet
供货商 供货商
系统化流程-从发料计划到送料
信息中心
富华恒通软件包
物流中心系统
发料单生成 ・出库订单的生成
1 2
9
出货订单一览 (完成状态)
零部件的送料（大件、板金以外）
7号库 6号库 5号库
保管除板金、大件之外的所有零部件。 办公区
每个工位的零部件 按时区码放
1号库 2号库 3号库 4号库
转送
备料库
3工位 2工位 1工位 A线
B线 3工位 2工位 1工位
1、由于备料库的零部件是按照工位和时区码放，巡线员在车 间拿回看板，在从备用库将商品直接送到需要的生产线上的 相应工位上。
的送料单
7
HHT检验
送料单
业务作业
送料计划的生成
生
产
日
计
划
生产日计划
登录
※计划下达日录入(D)
缺件报警
缺件一览
送料计划的 生成
送料表
1、板金件(D+1日) 2、其余件(D+2日)
合同表
1、考虑工位和生产线，按工位生成送料订单。 2、将大件、板金件（包括漆）、其余零部件分别作成送料单。 3、生成送料单时参考合同表，将单价计入。
系统化流程—车间退货
信息中心
富华恒通软件包
..... .
顾客 营业部门（销售） 生产/制造部门
采购部门（供应）
供应商
寻价单 报价单
订单
市场预测 报价 订货
付款通知书
出库指示 发货 应收
成品仓库
生产计划
负荷计划
生产指示
工程进度
制造
成本
采购计划
出库指示 部件仓库
采购合同 采购 应付
接受 检验
订货单 付款通知书
整体信息流程
客户
销售部门
采购计划生成
1
采购计划查询 供货商在网上查询
5
送货预定信息登录 供货商在网上登录
供货商送货 信息确认
12
进货订单一览 (完成状态)
10
财务结算 (30元以下商品)
6
7
8
9
进货一览查询 进货查询(受理)
进货预定 一览表
・次日作业订单
检验单 (一式五份)
打印条码
进货数量检验
更新进货区 在库数量
入库指示 ・自动／手工入库指示
财务结算
装订成册 8
3
4
5
生产日计划 【生产部】
出货查询 (预定一览)
出货预定 一览表
拣货数据做成 (库存扣除)
拣货单
拣货确认
出货数量检验
更新库存数量
送料单
出货数量检验 详细录入
・次日送料一览
HHT拣货
计划出库作 业人员
拣货作业
HHT检验
6
往中转库送货 出货数量 的检验
..... .
中转库
交货确认
车间签字
入库指示单
来自供应商的 交货单
生产计划 生产部
安排入库作业人员 进行货位利用规划
外检合格后贴条码 使用HHT进行验货
HHT验货
入库
..... .
入库确认
更新商品货位 在库数量
日结处理
13
进货差异 一览
14 装订成册
业务作业
采购计划的生成
生 产 月 计 划
生产月退货及向供货厂商的退货 进行管理
库存管理
以货位为单位进行库存管理 （库存查询、货位移动等）
..... 1、财务部主要进行结算查询，以及现有资产的库存查询，可以考虑将结算的工作全部移交财务部。
2、生产部主要可以查询库存，下达日计划时可以进行发料试算。采购计划的接口主要时考虑将生产计划直接转为采购计划，而不用再次录入。
月度计划(复数月可能)
市场预测 年度销售计划
销售 计划
生产部
生产 计划
部品 计划
采购部
采购 计划
采购计划 (Internet)
供货商
零部件供货商
订货 周计划
经销点
接收
个人 交货期回答 订货
法人
专卖店 海外
日计划
每日作业 出货
维修
维修
生产量调整
销售 计划
生产 计划
部品 计划
生产日程调整
部品 汇总
追加采购计划 交货日期回答
商品管理
库存查询，供货商退货管理，次品管理
基础信息设置
物料基本信息，BOM基本信息等的设定
供应商查询
库存查询，采购计划查询
功能一览
物流中心系统
进货作业管理
根据进货预定对仓库的入库作业 进行管理
出货作业管理
根据出货预定对仓库的出库作业 及出货进行管理
盘点管理
对全部盘点、循环盘点的作业 进行管理
退货管理
3、质检部主要查询零部件的次品数量，以及次品原因统计。
.
ERP 接口
ERP系统
采购物流系统运用示意图
采购管理
库房管理 物流管理
采购物流管理系统
其它系统 （财务/生产等）
财务部终端
质检部终端
生产部终端
Internet/PSTN
供货商
物流业务-从采购到入库
信息中心
富华恒通软件包
物流中心系统
2
3
4
11
经销点/办事处
销售管理系统 Internet/PSTN
其它系统 （财务/生产等）
维修点/维修记录
采购物流系统功能全体构成
财务部
生产部 质检部
信息中心系统
供货商管理
供货商考评，合同管理
采购管理
月、周采购计划的生成 采购查询 进货订单的处理与查询
发料管理
发料单生成 发料单查询
核算管理
供货商核算、内部核算
看板 交货
交货
看板 交货
板金库
信息流 物流
仓储中心
看板 交货
看板
交货 看板 交货
供货商
供货商 供货商
• • • 供货商
销售系统功能概要
分公司/办事处/经销点 (Internet Browser)
WEB Access
维修点/维修站
WEB Access
（配件库存，维修记录）
3PL物流公司 （仓储/配送)
JIT交货
生产 计划
部品
汇总
JIT交货
看板
成品入库 配件
进度管理
备货
看板
生产
出库
JIT出库&送料 看板
配件出库
代存库存 帐面库存
关于看板管理
客户
销售
订货 销售部
需求计划
生产 生产计划
采购部
采购 采购计划
看板
交货 成品仓库
客户
交货
总装车间
交货 看板
涂装车间 交货 看板
焊接车间
看板
交货 根据日计划
看板 配料暂存库
看板
送料单
看板
送料单
零部件的送料（大件）
大件库
送料单
1、对于大件，直接在库内使用叉车拣货，然后直接送到生产线上。(从库内拿出 一件，往生产线送一件;或者从库内拿一托盘，往生产线送一托盘).
零部件的送料（板金件）
理货、备货区
板金件库
对于该部分零部件，先在库内拣货，然后理货，集中用叉车 或者三轮车送货。
DB
Upload/Download
ERP 接口
Internet/WAN
公司内部
Web 服务器
应用服务器
销售管理，仓库/配送 物流管理，财务管理 配件仓库
To ERP
销售计划
Database Server 销售信息
情报分析 销售员信息 客户信息・・・・
..... .
销售系统运用示意图
公司终端 LAN
采购一览 缺件一览
月度需求 计划表
—
库存表 ＝
采购订 单表
.服
务
器
周度需求 计划表
生
产
周
计
划
生产周计划
登录
下周需求 计划
周度采购 计划
采购一览 缺件一览
Internet
供货商 供货商
系统化流程-从发料计划到送料
信息中心
富华恒通软件包
物流中心系统
发料单生成 ・出库订单的生成
1 2
9
出货订单一览 (完成状态)
零部件的送料（大件、板金以外）
7号库 6号库 5号库
保管除板金、大件之外的所有零部件。 办公区
每个工位的零部件 按时区码放
1号库 2号库 3号库 4号库
转送
备料库
3工位 2工位 1工位 A线
B线 3工位 2工位 1工位
1、由于备料库的零部件是按照工位和时区码放，巡线员在车 间拿回看板，在从备用库将商品直接送到需要的生产线上的 相应工位上。
的送料单
7
HHT检验
送料单
业务作业
送料计划的生成
生
产
日
计
划
生产日计划
登录
※计划下达日录入(D)
缺件报警
缺件一览
送料计划的 生成
送料表
1、板金件(D+1日) 2、其余件(D+2日)
合同表
1、考虑工位和生产线，按工位生成送料订单。 2、将大件、板金件（包括漆）、其余零部件分别作成送料单。 3、生成送料单时参考合同表，将单价计入。
系统化流程—车间退货
信息中心
富华恒通软件包